Методики распределения затрат

 

Для обеспечения эффективного управления затратами и создания экономической стоимости на протяжении всего жизненного цикла продукции предприятия таргет-костинг следует дополнять калькулированием непрерывно улучшающейся себестоимости продукции (кайзен-костинг). Кайзен-костинг – инструмент управления затратами, который применяется

на стадии производства и сбыта для обеспечения приемлемого уровня рентабельности продукции и предприятия в целом.

В российских условиях применение данных систем не всегда имеет положительные последствия. Стремление получить определенную величину себестоимости чаще всего негативно отражается на качестве продукта (например, ряд пищевых производств, изготавливающих продукты для

системы «Магнит» в Краснодарском крае).

 

2.3BSC (СПП) карты

 

Стратегический контроллинг - это важнейшая составляющая контроллинга, управляющая внешней средой, стратегическими факторами успеха, альтернативными стратегиями, стратегической целью

Стратегический контроллинг направлен на реализацию долгосрочных стратегий и программ

Цель стратегического контроллинга - это своевременное установление причин отклонения в целях внесения поправок в стратегию фирмы до возникновения оперативных недостатков

В экономической литературе большое внимание уделяется вопросам направленности действия стратегического контроллинга Так А Гельвайтером в своей книге \"Стратегическое управление предприятием\" выделяются восемь проблемой ем, которые может решить стратегический контроллиннг.

Стратегическийконтроллингпредназначен для обеспечения организационной, информационно-аналитической, методической и инструментальной поддержки и координации процессов стратегического планирования, формулировки стратегий, контроля её реализации и обеспечения рациональности принимаемых стратегических управленческих решений, направленных на поддержание жизнеспособности стратегических планов предприятия в процессе реализации избранной стратегии и достижении поставленных стратегических целей.

Важным инструментом стратегического контроллинга, который позволяет оценить эффективность стратегии с помощью финансовых и нефинансовых показателей является система сбалансированных показателей (СПП, BalancedScorecard - BSC). СПП – это механизм формализации стратегии, выполнения стратегических целей компании на уровне операционной деятельности и построения эффективной системы отчётности.

Не останавливаясь подробно на методике внедрения СПП на практике, выделим основные этапы её разработки:

• разработка стратегических целей;
• составление карты стратегии;
• формирование системы показателей;
• установление целевых значений показателей;
• разработка стратегических показателей;
• каскадирование ССП на все уровни управления, закрепление ответственности;
• внедрение СПП.

Как правило, карта стратегии изображается в виде ориентированного графа, вершинами которого являются стратегические цели предприятия, а рёбра указывают на причинно-следственные связи между стратегическими целями. Цели организации группируются в четырёх проекциях: «финансы», «рынок», «процессы», «персонал и развитие».

Смысл группировки стратегических целей в разрезе проекций состоит в том, чтобы выделить все стратегически важные аспекты деятельности компании и в каждом из них установить задачи. Так, проекция «Финансы» отражает интересы акционеров и содержит наиболее значимые цели, связанные с ростом финансовых показателей деятельности компании. Проекция «Рынок» включает цели, касающиеся повышения удовлетворённости и лояльности клиентов, увеличения клиентской базы, объёмов продаж и доли рынка. Очевидно финансовых целей можно добиться лишь при условии достижения успехов на рынке.

К проекции «Процессы» относятся цели совершенствования процессов и структур компании, за счёт которых происходит расширение клиентской базы и завоевание рынка. В проекции «Персонал и развитие» сосредоточены цели компании, связанные с  развитием её ключевых ресурсов, к которым относятся прежде всего сотрудники. В эту же проекцию нередко включаются информационные технологии как главный информационный ресурс современного бизнеса. Выполнение целей данной проекции обеспечивает достижение успеха по всем остальным направлениям.

Отметим, что число показателей стратегического контроллинга (ССП) не может быть большим (по мнению многих экспертов, не свыше 20), поскольку стратегия предполагает установление приоритетов.Система оперативного контроллинга, наоборот, может содержать большое число показателей, т.к. фокусируется на показателях тех или иных процессов и функциональных областей и предназначена для контроля отклонений действующих процессов.

Таким образом, в планах компания должна иметь две системы показателей. Одна из них отражает модель предприятия и позволяет управлять операционной деятельностью. Другая (ССП) демонстрирует модель стратегии и служит для управления инвестиционной деятельностью, то есть развитием компании. Однако эти две системы взаимосвязаны, а множества показателей могут пересекаться. Оперативное планирование зависит от стратегического и в свою очередь даёт импульсы для стратегической направленности предприятия. Таким образом, оперативный и стратегический контроллинг образуют единый сектор регулирования.

 

3 Распределение непрямых  затрат

 

3.1 Цельзадания

 

• уяснить проблемы распределения непрямых затрат, встающие перед управленческим учетом на предприятии в современных экономических условиях, показать пути решения этих проблем.
• уяснить принципы классификации затрат в управленческом учете.
• овладеть методами распределения непрямых затрат и построением алгоритмов расчета.
• уяснить, что методы распределения непрямых затрат связаны с методами управления бизнесом и структурой затрат конкретного предприятия.
• уяснить преимущества и недостатки методов распределения непрямых затрат, области их применения.

 

3.2 Задание для выполнения

 

Предприятие содержит пять департаментов: управление, снабжение, три департамента продаж, классифицированные по товарному признаку (департамент продаж крупы, сахара, макарон). Департаменты управления и снабжения отнесены к сервисным департаментам.

Выделены прямые затраты, которые представлены в таблице  в каждом варианте задания: зарплата, амортизация оборудования, закупка и непрямые затраты: аренда, свет и отопление, реклама, страховка.

Непрямые затраты по вариантам сведены в таблицу 3.1.

В задаче уже выделены базисы: распределения затрат количество занимаемой департаментами площади (таблица 3.2), количество человек, работающих в департаменте (таблица 3.3), количество заказов на департамент (таблица 3.4), объем продаж (таблица 3.5), объем застрахованного имущества (таблица 3.6). Далее следует разобраться в логике выделения базисов.

Таким образом, первых два шага распределения затрат на торговые департаменты сделаны.

 

Таблица 3.1 – Непрямые затраты (тыс.руб.)

Непрямые затраты
Вид затрат	тыс. руб.
Аренда (рубли)	1624000
Свет и отопление (рубли)	5000
Реклама (рубли)	3200
Страховки (рубли)	2000
Итого	1634200

 

Таблица 3.2 – Площади, занимаемые департаментами (м2)

Площади, занимаемые департаментами
Департамент	Площади
Продаж круп	500
Продаж сахара	600
Продаж макарон	400
Управления	250
Снабжения	280
Итого	2030

 

 

Таблица 3.3 – Количество человек, работающих в департаменте (чел.)

Количество человек, работающих в департаменте
Департамент	Чел.
Продаж круп	4
Продаж сахара	4
Продаж макарон	3
Управления	3
Снабжения	2
Итого	16

 

Таблица 3.4  – Количество заказов на снабжение департаментов

Количество заказов на снабжение департаментов
Департамент	Кол-во
Продаж круп	740
Продаж сахара	1340
Продаж макарон	340
Управления	230
Снабжения	70
Итого	2720

 

 

Таблица 3.5 – Объем продаж (тыс. руб.)

Объем продаж
Департамент	тыс. руб.
Продаж круп	5100
Продаж сахара	3100
Продаж макарон	1800
Управления
Снабжения
Итого	10000

 

Таблица 3.6 – Объем застрахованного имущества по департаментам (тыс. руб.)

Объем застрахованного имущества по департаментам
Департамент	тыс. руб.
Продаж круп	370
Продаж сахара	230
Продаж макарон	150
Управления	170
Снабжения	90
Итого	1010

 

3.3 Ход выполнения задания

 

Для иллюстрации процесса распределения затрат, представим себе некую торговую компанию "Бакалейные ряды Ивана Баранкина", которая имеет пять департаментов. Управление и снабжение являются сервисными департаментами, а остальные три (крупы, сахар, макароны) торговыми.

Распределение затрат на торговые департаменты происходит за три шага

Первый шаг относит прямые затраты на каждый из департаментов (рисунок 3.1).

 

Рисунок 3.1 – Разнесение прямых затрат

 

Прямые затраты включают в себя прямой труд и другие затраты, которые каждый департамент относит на себя и не разделяет ни с каким другим департаментом.

Ведомость распределение затрат по департаментам (зарплаты, амортизацииоборудования, закупок) приведена в таблице 3.7.

 

 

Таблица 3.7 – Прямые затраты

Вид затрат	Базис распределения	Общая сумма затрат	Распределение затрат по департаментам
			Управление	Снабжение	Крупы	Сахар	Макароны
Зарплата (тыс. рублей)	Зарплатная ведомость	296	50	48	50	70	78
Амортизация оборудования (тыс. рублей)	Амортизационные ведомости	55	25	15	5	4	6
Закупки	Заявки	800	100	100	300	200	100

 

Второй шаг распределяет непрямые затраты по всем департаментам компании соответственно базисам, выбранным для тех или иных затрат (рисунок 3.2). Непрямые затраты включают в себя затраты, упомянутые ранее, как амортизация, аренда, зарплата менеджеров, курирующих несколько департаментов. Эти непрямые затраты записываются на счета затрат департаментов и распределяются соответственно таблице распределения затрат (таблица 3.8).