Методы стимулирования персонала предприятия

Основные идеи Д. МакКлелланда:

1. Ведущая роль сознания  в определении поведения человека.

2. Человеку присущи 3 основные (важные) потребности:

1. Власть – желание воздействовать на других людей (уважение и самовыражение по Маслоу). Как правило те люди, для которых потребность власти критически значима, – это хорошие ораторы, требуют к себе повышенного внимания со стороны других, энергичные, решительные.
2. Успех – доведение работы до успешного завершения. Как правило, люди с ориентацией на успех любят риск и берут ответственность на себя.
3. Причастность – эти люди готовы в компании обрести новых знакомых, наладить дружеские отношения, оказывать помощь другим.

Автор концепции полагает, что потребности достижения, соучастия и властвования не исключают друг друга и не расположены иерархически. Проявление влияния этих потребностей на поведение человека в большой степени зависит от их сочетания.

В 1950-1960 гг. Ф. Герцберг с коллегами провел исследование факторов, оказывающих мотивирующее и демотивирующее воздействие на поведение человека и вызывающих его удовлетворенность и неудовлетворенность. Существует непрерывный и бесконечный переход от неудовлетворенности к удовлетворению, при этом две группы факторов определяют, какие чувства испытывает человек к работе .

Процессы обретения удовлетворенности и нарастания неудовлетворенности, с точки зрения обусловливающих их факторов, являются двумя различными процессами, то есть факторы, вызывающие рост неудовлетворенности, при их устранении необязательно приводят к увеличению удовлетворенности. И, наоборот, из того, что какой-либо фактор способствовал росту удовлетворенности, не следует, что при ослаблении влияния этого фактора будет расти неудовлетворенность.

Процесс "неудовлетворенность – отсутствие неудовлетворенности" определяется влиянием факторов, в основном связанных с окружением, в котором осуществляется работа. Это внешние факторы. Их отсутствие вызывает у работников чувство неудовлетворенности, но и наличие их необязательно вызывает состояние удовлетворенности. К этим поддерживающим факторам относятся: заработная плата, условия труда, гарантия занятости, межличностные отношения с непосредственным руководителем, с коллегами, с подчиненными, политика и стиль управления компании, техническое руководство, частная жизнь, статус.

Процесс движения к удовлетворенности в основном находится под влиянием факторов, связанных с содержанием работы (внутренние факторы). К мотивирующим факторам относятся: личный успех, признание, продвижение, работа, позволяющая в полной мере проявить свои знания и опыт (результат которой представляется исполнителю важным и значительным сам по себе), возможность карьерного роста, ответственность.

На основе разработанной концепции Герцберг сделал вывод о том, что при наличии у работников чувства неудовлетворенности менеджер должен обращать первостепенное внимание на факторы, вызывающие неудовлетворенность, и делать все для их устранения. После достижения "отсутствия неудовлетворенности" использовать поддерживающие факторы бесполезно. Далее используются мотивирующие факторы для достижения работниками состояния удовлетворенности.

Человек вкладывает в свой труд определенные усилия, которые зависят не только от его потребностей, но и от определенных аспектов рабочей ситуации (человек распределяет усилия для достижения различных целей и выбирает конкретный вид поведения). Процессуальные теории мотивации рассматривают влияние этих двух факторов на поведение человека и отвечают на вопрос: "Как или каким образом можно мотивировать работника?"

Имеются три основные процессуальные теории мотивации:

Самая общая концепция мотивации основана на том, что человек, осознав задачи и возможное вознаграждение за их решение, соотносит эту информацию со своими потребностями и возможностями, настраивает себя на определенное поведение и осуществляет действия, приводящие к конкретному результату.

В соответствии с теорией ожиданий В. Врума наличие активной потребности не является единственно необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен надеяться на то, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению и приобретению желаемого. Следовательно, основной фактор, определяющий человеческое поведение, – это результат, ожидаемый вследствие определенного поведения.

Теория Врума утверждает: чтобы вознаграждение подтолкнуло человека к деятельности, он должен верить, что его усилия увеличат вероятность получения вознаграждения.

Различают внешние (зарплата, положение в организации и за ее пределами, дополнительные льготы, благоприятные рабочие условия, разнообразие в деятельности, похвала, продвижение по службе, перевод на другую работу, свободное время) и внутренние (самоуважение, чувство достижения, познание нового, выполнение чего-то нужного, внесение важного вклада в работу) вознаграждения.

Если люди не ожидают, что поведение, которого ждет от них организация, приведет к достижению желаемых целей или удовлетворению личных потребностей, они, вероятно, не будут работать эффективно.

Дж. С. Адамс, основатель теории справедливости, сформулировал концепцию, согласно которой люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и соотносят его с вознаграждением людей, выполняющих аналогичную работу. Если человек считает, что к нему подходят без дискриминации, то он ощущает справедливость отношения к себе и чувствует себя удовлетворенным. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, то у человека возникает психологическое напряжение. При этом неудовлетворенность может наступить даже тогда, когда человек получает высокое по отношению к затратам его труда вознаграждение.

Дж. С. Адамс выделил шесть возможных реакций человека на состояние неравенства:

1. снижение уровня затрачиваемых усилий;
2. попытка увеличить вознаграждение;
3. переоценка человеком своих возможностей (снижение уверенности в себе);
4. влияние на организацию и сравниваемых лиц либо с целью заставить последних увеличить затраты, либо с целью уменьшить их вознаграждение;
5. изменение объекта сравнения;
6. попытка перейти в другое подразделение или покинуть организацию.

Модель Портера-Лоулера содержит в себе черты теории ожиданий и теории справедливости: Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости, в основе которой лежат пять переменных:

1. затраченные усилия;
2. восприятие;
3. полученные результаты;
4. вознаграждение;
5. степень удовлетворения.

Достигнутые результаты зависят от приложенных усилий, способностей, характерных особенностей, осознанием своей роли.

Уровень усилий определяется ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения.

В теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, то есть человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

Модель Портера-Лоулера – одна и самых интересных теорий мотивации: мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Модель доказывает, почему важно объединить понятия: усилия, способности, результаты, вознаграждение.

Один из наиболее важных выводов данной теории гласит: результативный труд ведет к удовлетворению.

Согласно теории Дж. Р. Хакмана, раскрытой в книге И.Пономарева "Мотивация работы в организации", существуют три условия создания внутренней мотивации:

Первое – исполнитель должен знать результат своей работы. Иначе обрывается самовоспроизводящийся мотивационный цикл.

Второе – исполнитель должен чувствовать ответственность за уровень выполнения работы, т.е. ощущать личную персональную ответственность за получаемый результат.

Третье – исполнитель должен воспринимать свою работу, как важную или необходимую, т. е. понимать, что результат работы влияет на жизнь других людей.

Если работа носит примитивный характер, то даже наличие двух других факторов не будет способствовать развитию внутренней мотивации. Также не способствует развитию внутренней мотивации ситуация, когда от работника мало что зависит в работе, то есть для проявления внутренней мотивации необходимо соблюдение всех трех условий.

Таким образом, отношение между величиной мотивации работой и наличием трех условий – мультипликативное.

 

3. Зарубежный подход к стимулированию персонала

 

В различных странах система мотивации и стимулирования туда зависит от менталитета, традиций, религиозных убеждений и имеет свои особенности.

Особенности американской системы:

1. недостаточное внимание к вопросам повышения квалификации, отсутствие специализированных учебных программ;
2. использование в обучении разных программ, приводящих к увязкам на практике;
3. использование тестирования для диагностики, контроля и т.п., которое не всегда дает объективную оценку знаний, умений и навыков;
4. повышенное внимание служб по работе с персоналом к вопросам тестирования, не всегда дающего объективные характеристики кандидатам на открывшиеся вакансии;
5. подбор высших руководящих работников из других организаций;
6. повышенная текучесть кадров, до 20-25% в год, неэффективная работа с резервом;
7. широко практикующаяся система социальных льгот, адекватная по стоимости 60-65% годового дохода.

Наиболее важные особенности менеджмента в Японии:

1. наличие в штате специалистов по менеджменту;
2. отбор будущих работников на первых курсах специализированных учебных заведений, кандидаты на работу дополнительно слушают лекции практиков из числа руководящего состава, для перспективных студентов выделяются дополнительные средства для полной или частичной оплаты учёбы и повышенных стипендий, затраченные средства могут быть долгосрочными кредитами, либо погашаются после нескольких лет работы;
3. родителям, желающим в порядке семейной традиции подготовить своих детей для работы в компании, предоставляются ссуды и подготавливаются рабочие места;
4. используемая система "пожизненного найма" гарантирует постоянное повышение заработной платы и получение различных социальных льгот в зависимости от выслуги лет;
5. осуществляется повышение квалификации сотрудников в специализированных учебных центрах с отрывом от работы;
6. широко практикуется система моральных поощрений сотрудников, применяется ранговая система продвижения по службе;
7. используются методы самооценки сотрудниками своей работы параллельно оценкам, даваемым менеджерами;
8. постоянно практикуется горизонтальное перемещение работников, способствующее изучению смежных профессий;
9. регулярно проводятся семинары и конференции для менеджеров;
10. наличие в штате "крёстных отцов" – опытных менеджеров, осуществляющих наставничество над молодыми сотрудниками в течение нескольких лет.

Особенности мотивации в Германии следующие:

1. наибольшее внимание уделяется переподготовке работников служб работы с персоналом по специальным программам, организована стажировка слушателей в лучших организация страны и за рубежом;
2. осуществляется постоянная переподготовка различных категорий персонала, проводятся тренинги на смежных должностях. Наличие высококвалифицированных кураторов, опекающих молодёжь;
3. разработаны должностные инструкции со сбалансированными правами и обязанностями;
4. используются различные виды оплаты труда в зависимости от уровня квалификации, опыта, овладения новыми методами работы, знания иностранных языков и т.п.

Во Франции следующие особенности управления персоналом:

5. повышенные расходы на подготовку персонала (до 12% против 5-6% в США);
6. использование конкурсов при замещении различных должностей;
7. тесная связь продвижения по службе с переподготовкой и повышением уровня знаний;
8. обучение служащих по программе "Психология общения";
9. высокий удельный вес менеджеров и специалистов-женщин (до 20%);
10. постоянное информирование персонала о деятельности организации за определённые периоды об открывшихся вакансиях и используемых элементах кадровой политики.

В итальянских компаниях на севере страны используются американские методы управления персоналом. В южных районах с чисто итальянской спецификой управление осуществляется без определённой системы (по отклонениям в результате возникших ситуаций). В Италии практически советская система подбора и перемещения кадров на основе субъективных факторов:

1. родственных и дружеских связей и т.п.;
2. отсутствуют стимулы, способствующие повышению квалификации;
3. отдаётся приоритет административным методам управления, а не методам экономико-социального характера.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава II

Анализ стимулирования персонала на предприятии  ООО «Алиди»

 

2.1 Общие сведения о  предприятии ООО «Алиди»

 

Компания АЛИДИ основана в 1992 году в Нижнем Новгороде.