Методы стимулирования персонала предприятия

С самого начала компания ориентировалась на лидерство, стремилась идти впереди рынка, благодаря чему из регионального оператора выросла в крупного федерального игрока, ведущего бизнес в соответствии с последними международными стандартами. 

1992 – основание в Нижнем Новгороде;  
1993 – заключение первого в России дистрибьюторского контракта с P&G;  
2000 – начало работы с компанией Nestle;  
2005 – открытие первого в Н.Новгороде Логистического Центра класса-А, выход на рынок контрактной логистики;  
2006 – приобретение компании дистрибутора P&G по Северо-Западу, ЗАО «Союз Квадро» (Санкт-Петербург);  
2007 – начало сотрудничества с Wrigley;  
2009  – выход на рынок контрактной логистики Санкт-Петербурга  
          – открытие Федерального Дистрибуционного Центра М.Видео площадью 22 000 кв.м. в Нижнем Новгороде  
2010  – открытие филиала и складского комплекса в г. Москва  
          – выход на рынок дистрибуции продуктов питания в г. Санкт-Петербург; основные контракты – Mars, Wrigley, Bunge, Atria  
2011  – начало работы по дистрибьюции "Русагро" в Нижнем Новгороде и Санкт-Петербурге  
          – начало операций P&G в Республике Беларусь  
2012  – старт операций Nestle в Республике Беларусь

Все эти годы компания ставила во главу угла следующие приоритеты: 

• Технологические и управленческие новации .
• Важная составляющая успеха АЛИДИ – каждодневное повышение эффективности работы.
• Компания с момента основания активно инвестирует в современные технологии и инфраструктуру.  
• АЛИДИ одна из первых установила систему мобильной торговли "Optimum" на основе карманных ПК. 
• Внедрена интеллектуальная система управления складом Manhattan WMS. 
• В 2005 году во всех филиалах компании внедрена информационная система класса ERP.

Расширение регионального присутствия  
Компания начинала свою работу в Нижегородской области. В сентябре 1995 был осуществлён первый опыт экспансии в другие регионы - открыт филиал в г. Владимир. В течение нескольких лет число филиалов выросло до восьми, в зону покрытия АЛИДИ были включены Иваново, Пенза, Ульяновск, Рязань, Саранск и Ярославль.  
В 2006 году начат процесс объединения АЛИДИ с компанией «Союз-Квадро», дистрибутором P&G на Северо-Западе.  
С 2007 г. объединенная компания работает под единой маркой АЛИДИ.  
В 2010 году открывается филиал в городе Москва, а в 2011 - начало операций в республике Беларусь. К настоящему моменту АЛИДИ представлена в 21 регионе европейской части России и в Республике Беларусь.

По итогам 2012 года оборот АЛИДИ превысил цифру в 22,4 миллиардов. Компания охватывает филиальной сетью значительную часть европейской России и Республику Беларусь. АЛИДИ обладает развитой инфраструктурой на всей территории присутствия. Вот некоторые цифры, демонстрирующие масштаб бизнеса: 

• филиалы в 21 регионе России и в Республике Беларусь;
• собственный автопарк более чем в 300 автомобилей;
• более 5 000 квалифицированных работников;
• более 40 000 активных клиентов и более 800 торговых представителей;
• 180 000 кв.м. современных складов;
• территория покрытия филиальной сети более 2,4 млн. кв. км ;
• более 45 млн.человек проживают в городах и поселках, в которые поставляется продукция партнёров;
• 22,4 млрд. рублей – годовой оборот компании в 2012 году.  

Динамика годового оборота компании АЛИДИ: 

 

 

2.2 Анализ стимулирования  персонала на предприятии ООО «Алиди»

 

Предоставляются  социальные гарантии для сотрудников ООО «Алиди»: 

• Стабильная выплата заработной платы и гарантированный оплачиваемый отпуск
• Медицинское, пенсионное и социальное страхование
• Спортивные мероприятия для сотрудников
• Путевки в санатории и профилактории
• Путевки в детские пионерские лагеря
• Подарки к праздникам для детей сотрудников
• Корпоративная сотовая связь
• Корпоративный транспорт
• Льготное питание

 

В ООО «Алиди» используются следующие способы оплаты труда:

Оклад ― это система фиксированных почасовых, поденных, понедельных или помесячных выплат. В ООО «Алиди» используются помесячные выплаты.

Комиссионное вознаграждение выплачивается в процентах от цены проданного товара.

Бонусы ― это специальный вид вознаграждения, назначаемый за точно оговоренный объем работ, например, за продажу товаров на определенную сумму, или определенного количества единиц товара, или количества продаж определенного вида товара.

Современная система управления на предприятии не считается эффективной, если она на первое место не ставит "человеческий фактор". Успех любой производственной и коммерческой деятельности в первую очередь зависит от усилий трудового коллектива, профессионализма субъектов управления, их заинтересованности в результатах своего труда. Для этого в управленческой деятельности широко используется система стимулирования. Исходя из этого признака затраты предприятия подразделяются на обязательные, связанные с выполнением основных трудовых обязанностей, и поощрительные, направленные на достижение высоких качественных показателей.

Охарактеризуем структуру заработной платы разных групп работников ООО «Алиди»

Вспомогательный персонал, работа которого не влияет или влияет лишь фактом создания нормальной рабочей обстановки на результаты деятельности фирмы. Это уборщики, дворники, охранники. Оплата труда этой категории сотрудников фиксирована в виде окладов. Рабочий день нормирован. При необходимости переработки обеспечивается дополнительная оплата.

Персонал, деятельность которого опосредованно влияет на результаты деятельности фирмы (их отсутствие или некачественное выполнение ими обязанностей приводит к преодолимым другими сотрудниками проблемам в бизнес-процессах). Это сотрудники бухгалтерии, секретари-референты, рабочие склада. Оплата труда этого персонала ставится в зависимость от результатов деятельности всей фирмы. Она состоит из гарантированного оклада и значительной стимулирующей части, выплачиваемой при выполнении фирмой планов. Гарантированная и стимулирующая части соотносятся как 80% к 20%. Рабочий день нормирован. При необходимости переработки обеспечивается дополнительная оплата.

Персонал, выполняющий стандартные операции, деятельность которого непосредственно влияет на результаты деятельности фирмы. Это торговые представители и мерчендайзеры. Оплата труда этих сотрудников ставится в прямую зависимость от результатов их личной деятельности и дополнительных усилий. Применяется следующая схема расчета заработной платы: Фиксированный оклад + Основная зарплата + Доплата за перевыполнение плана + Доплата за выполнение заданий с планируемой прибылью. Фиксированный оклад обеспечивает достаточную зарплату при простоях не по вине сотрудников. Основная зарплата зависит от выполнения плана продаж, но не в процентах от суммы продаж, а в процентах от выполнения плана. Если план выполнен на 90%, то и основная зарплата составит 90% от обещанной. Доплата за перевыполнение плана устанавливается в процентах к сумме основного оклада, равных проценту перевыполнения плана. Если план перевыполнен на 5%, то доплата составит 5% от суммы основного оклада. Доплата за превышение плановых показателей прибыли стимулирует продажи с минимальными из допустимых скидками или по максимально достижимым ценам и рассчитывается как процент от основного оклада. Если планом предусмотрена прибыль не ниже 25% , а получена прибыль в размере 28%, то сотрудник получает дополнительно 3% от основного оклада. Фиксированная, основная и дополнительная зарплата соотносится как 40% к 60% плюс доплаты за перевыполнение плана и за превышение плановых показателей валового дохода или прибыли. Рабочий день нормирован. При необходимости переработки обеспечивается дополнительная оплата.

Персонал, выполняющий нестандартные творческие операции, деятельность которого непосредственно влияет на текущие и перспективные результаты деятельности фирмы. Это руководители основных подразделений. Оплата труда этих сотрудников ставится в прямую зависимость от результатов деятельности фирмы и личных дополнительных усилий. Применяется следующая схема расчета заработной платы: Фиксированный оклад + Доплата за выполнение заданий с планируемой прибылью + Доплата за перевыполнение плана. Фиксированный оклад обеспечивает достаточно солидную зарплату для обеспечения творческой ненормированной работы, без погони за процентами выработки. Доплата за достижение планируемых показателей прибыли стимулирует организацию закупок и сбыта по оптимальным ценам и с минимальными расходами. Доплата за перевыполнение плана устанавливается в процентах к сумме фиксированного оклада, равных проценту перевыполнения плана. Фиксированная зарплата и доплаты соотносятся как 70% к 30% плюс доплата за перевыполнение плана. Рабочий день не нормирован.

 

Анализ показателей по труду и заработной плате является составной частью анализа хозяйственной деятельности организации торговли. Движение кадров определяется приемом на работу, увольнением и внутренним перемещением работников

Месяцы отчетного года	04.09	05.09	06.09	07.09	08.09	09.09	10.09	11.09	12.09
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Принято (человек)	7	10	2	11	5	8	7	1	9
Принято %	8%	10%	3%	10%	4%	5%	6%	0,9%	7%
Уволено (человек)	4	10	4	9	7	5	5	3	6
Уволено %	5%	10%	5%	9%	8%	5%	5%	3%	5%
Всего человек в организации	85	92	92	94	94	106	103	101	119

Таблица 1.1 - Текучесть кадров по ООО «Алиди» за 9 месяцев 2009 г

Таблица 1.1 - Текучесть кадров по ООО «Алиди» за 9 месяцев 2009 г

Средний коэффициент текучести кадров в период с 1апреля 2009г. по 30 декабря составляет - 1,57:

Квыб. = Ср. кол-во выб/Чср. спис. (1)

Квыб. - Коэффициент выбывших

Ср. кол-во выб – Среднее количество выбывших

Чср. спис. – численность среднесписочная

Ср. кол-во выб. =(4+10+4+9+7+5+5+3+6)/9 =6 человек

Чср. спис. = (85+92+92+94+94+106+103+101+119)/9 =98человек

Квыб = 6/98 =0,07

Переведем коэффициент выбытия в проценты 0,07*100% =7%. Это довольно высокий показатель текучести. Можно сделать вывод, что каждый месяц в организацию требуется в среднем 6 работников, а с учетом расширений и преобразований примерно 10 - 12 работников. Такая высокая текучесть кадров связана с непродуманной кадровой политикой. Возможно, плохо реализуется система мотивации. Несвоевременное вознаграждение и оплата труда не по результату труда, а по установленному окладу приводит к чувству неудовлетворения от проделанной работы. При этом руководство компании требует высокоэффективной работы от работников.

В организации существует тактическое планирование, которое предполагает удовлетворение потребностей в персонале для конкретных целей, либо связано с открытием нового подразделения (осуществлением новой стратегии).

 

Динамика изменений фонда заработной платы ООО «Алиди» за 6 месяцев 2008-2009 гг.

Показатели	6 месяцев, 2008 г	6 месяцев, 2009 г	Отклонение	2008 в% к 2009
Товарооборот, млн. руб.	18757	24687	5930	131,61
ФЗП, млн. руб.	1715,9	2384,2	668,3	138,95
Удельный вес ФЗП в товарообороте,%	9,1	9,7	0,6	106,59
Среднемесячная зарплата, тыс. руб.	474,3	610,4	136,1	128,69

 

Таблица 1.2 - Динамика изменений фонда заработной платы ООО «Алиди»

 

Фонд заработной платы ООО «Алиди» за 6 месяцев 2009 года по сравнению с аналогичным периодом 2008 года увеличился на 38,95%, что в суммарном выражении составляет 668,3 млн. руб. Удельный вес фонда заработной платы в товарообороте увеличился на 0,6%.

Положительным является превышение темпов роста ФЗП по сравнению с темпами роста товарооборота. Так в 2009 году по сравнению с 2008 годом товарооборот увеличился на 31,61%, а ФЗП на 38,95%.

Среднемесячная заработная плата всего персонала за 2009 год по сравнению с 2008 годом увеличилась на 28,69% и составила 610,4 тыс. руб. (в 2008 г. – 474,3 тыс. руб.). Средний размер премии за основные показатели хозяйственной деятельности за 2009 год составил 10% при максимально установленном 30%