Методы стимулирования персонала предприятия

Очень часто в основе успехов и неудач фирмы лежат причины, прямо или косвенно относящиеся к ее корпоративной культуре. Стиль руководства, психологический климат в коллективе, сложившийся имидж организации - все это не может не влиять на результаты работы любого предприятия.

В корне любого здорового и успешного бизнеса лежит здоровая, основанная на общих ценностях, корпоративная культура. Она определяет отношение людей к работе, стиль и эффективность командной работы, удовлетворенность людей работой, отношения в коллективе, отношения с клиентами и партнерами и, в конечном счете, успех или неудачу фирмы. Из здорового корня вырастает здоровое дерево, и наоборот.

В последние годы наблюдается волна научного и практического интереса к феномену корпоративной культуры. Его изучение сталкивается с определенными трудностями. В отечественной науке до сих пор нет однозначного определения данного понятия, ясного понимания того, каков потенциал этого феномена, можно ли на него воздействовать и, если да, то с помощью каких механизмов. Это актуализирует потребность разобраться в сущности и содержании корпоративной культуры и определить ее структуру и функции.

Корпоративная культура - это система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной корпорации, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды.

К наиболее значимым характеристикам корпоративной культуры относятся:

• осознание работником своего места в компании (группе);
• тип совместной деятельности;
• нормы поведения;
• тип управления;
• культура общения;
• система коммуникаций;
• деловой этикет;
• традиции компании;
• особенности трактовки полномочий и ответственности;
• трудовая этика.

Решающим фактором в становлении корпоративной культуры является философия компании или другими словами, принципы, которым следует руководство компании. Эти принципы формируются в рекламных материалах, в речах основателей компании, информационных документах. Формирование таких принципов преследует цель создать в глазах своих сотрудников и во внешней среде определенный имидж корпорации.

Философия организации- совокупность внутрифирменных принципов и правил взаимоотношений рабочих и служащих, своеобразная система ценностей и убеждений ,воспринимаемая добровольно или в процессе воспитания всем персоналом организации.

Интересно заметить, что нормы и правила поведения, принятые в организации, в ряде случаев ориентируют сотрудников на выполнение требований более жестких, чем это предусмотрено государственными законами, отдавая приоритет именно внутриорганизационным требованиям.

В ООО «Алиди » нет строго прописанной организационной философии. Поэтому предприятие пользуется общими принципами, теми по которым функционирует главный производитель дистрибутивной продукции "Procter&Gamble".

Так, в частности, в Правилах деловой этики для сотрудников компании "Procter&Gamble", которые действуют во всех странах, имеющих ее филиалы, прямо сказано, что эти правила "в некоторых отношениях выходят за рамки требований законов и отраслевой практики". Например, в Правилах зафиксировано, что "Procter&Gamble" традиционно стремится к созданию на всех своих предприятиях экологически чистой рабочей среды, "обеспечивая строгое соблюдение законов независимо от того, как их выполнение контролируется местными органами. При отсутствии надлежащих законодательных норм или в случаях, когда защита окружающей среды должна осуществляться в порядке, не регламентированном законом, наши предприятия должны принимать меры для обеспечения безопасности своей производственной деятельности для соседних предприятий и районов, а также для окружающей среды".

Аналогичным образом ставится вопрос в разделе Правил, посвященном подкупу в коммерческих отношениях. Тезис о том, что "выплата каких-либо сумм или дача взяток лицам, находящимся на службе у заказчиков либо поставщиков компании, а равно получение взяток или принятие денежных сумм сотрудниками "Procter&Gamble" влекут за собой строгие дисциплинарные меры в отношении виновного со стороны компании", дополняется еще одним: "Даже в тех странах, где подобные действия с формальной точки зрения могут и не считаться противоправными, компания их категорически запрещает".

И последний элемент организационной культуры - это процедуры и поведенческие ритуалы, которые связаны с приемом на работу и увольнением, продвижением по службе, технологиями обмена служебной информацией, поощрением и объявлением взысканий, проведением определенных церемоний. Это означает, что в организации установлены определенные традиции в обращении к руководству (например, периодически проходит "День открытых дверей", когда без всякой предварительной договоренности любой сотрудник организации может обратиться к высшему должностному лицу), проведения определенных праздников, внимания к личным событиям работников (юбилеи, свадьбы) и т.п.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.3 Основные недостатки  в деятельности фирмы ООО «Алиди» по стимулированию персонала.

 В «АЛИДИ» плохо регулируется мотивация труда, основанная на системе материального и морального стимулирования. Сотрудникам не достаточно тех видов поощрений, которые существуют на данный момент. Это может способствовать снижению роста производительности труда и ухудшению условий для укрепления производственной и трудовой дисциплины.

Фирма	МЕТРО Кэш энд Керри	ООО «Алиди»
Система стимулирования	Система материального и морального стимулирования	Система материального и морального стимулирования
Среднемесячная заработная плата всего персонала за 2009 год	15830100 руб.	17091200 руб.
Средний коэффициент текучести кадров в 2009г	1,32	1,57

 

Таблица 1.3 Сравнение эффективности системы стимулирования персонала фирм «МЕТРО Кэш энд Керри» и «ООО «Алиди»»

Компания МЕТРО Кэш энд Керри предлогает:

• Стабильная индексируемая з/п

• Гибкая бонусная системы

• Полный соцпакет, гарантированный законодательством

• Добровольное медицинское страхование в лучших медицинских центрах города

• Скидки на приобретение товаров в магазинах МЕТРО 

• Обучение современным технологиям продаж и обслуживания клиентов

• Льготное питание

• Карьерный и профессиональный рост

• Корпоративные мероприятия для сотрудников и их детей

 

В компании МЕТРО Кэш энд Керри система морального стимулирования превосходит систему морального стимулирования ООО «Алиди»

Глава III

Мероприятия по улучшению стимулирования персонала ООО «АЛИДИ»

 

3.1 Предложения по улучшению  стимулирования персонала ООО «Алиди»

Сбытовая деятельность является основным источником прибыли организации. Положительные потоки денежных средств, возникающие в результате этой деятельности, могут использоваться не только для закупки и размещения товарно-материальных запасов, реализации готовой продукции,  выплаты заработной платы, налогов, погашения кредиторской задолженности, но и для расширения организации. Для осуществления деятельности такого рода необходимо развивать долгосрочное партнерство с потенциальными клиентами, тем самым, увеличивая прибыль предприятия. Успех деятельности предприятия, а в частности мотивации зависит от специалистов. Их надо искать (проводить маркетинг кадров), привлекать и поощрять. Важно взращивать профессионалов самим, и они не подведут.

Нужно  всеми доступными средствами поддерживать заинтересованность работника в труде на своем предприятии. В данном случае необходимо материальное и психологическое поощрение.

Необходимо предоставлять работнику свободу в действиях, не ограничивать его в определенные рамки, т.е. если работа интересная и приносящая ему удовлетворение, то качество исполнения соответственно будет высоким.     

Необходима оптимизированная система оплаты труда (платить за труд в меру не  недоплачивать и не переплачивать). Сделать ее намного проще, понятную людям, так же можно ввести индивидуальную систему оплаты и премирования, при этом работник  должен знать за что и почему произошли надбавки, чтобы все сотрудники могли убедиться, что эффективный труд, инициатива, стремление работника принести пользу всемерно  поощряется руководством. 

Необходим постоянный поиск новых (альтернативных) форм и методов поощрения труда.

Премия не должна начисляться за результаты и деятельность работников, являющихся обязательными и оплачиваемые в рамках постоянной части заработка. Также необходимо давать понять работнику, что премия - это не привычная форма доплат, которая не может стимулировать работника, а доплата за эффективный труд, инициативу и т.п.

 Можно внедрять дополнительные  отпуска за специфический труд  или за результаты труда, для  дополнительной компенсации повышенной  психологической или физической  нагрузке.

Необходимо внедрять систему перераспределения рабочего времени посредством внедрения гибких графиков работы. Правом работать в свободном режиме, необходимо наделять передовых работников, сознательных и организованных. Это будет дополнительной мотивацией к более эффективной работе.

Необходимо заботится о моральном состоянии работника - признание труда сотрудников, добившихся значительных результатов с целью дальнейшего их стимулирования, проводить популяризацию результатов труда отдельных работников, получивших признание.

Не все способы экономического поощрения могут оказать мотивационное воздействие на сотрудников, однако, существует несколько основных положений о премиях, которые не затрагивают специфику предприятия и являются универсальными.

Как уже отмечалось, способы экономического стимулирования должны зависеть не только от специфики фирмы в целом, но и варьироваться в зависимости от специализации работников.

 Способствовать этому  могут различные подходы к  стимулированию труда. С этой  целью мной разработаны следующие  предложения.

Мы уже убедились, что существующие на рассматриваемом предприятии системы оплаты труда не заинтересовывает работников коллектива в конечных результатах, а именно в увеличении реализации продукции и повышении качества услуг. Поэтому, для начала, целесообразно будет применить бестарифную систему оплаты труда.

Индивидуальная заработная плата каждого работника при бестарифном варианте представляет собой его долю в заработанном всем коллективом фонде оплаты труда.

Предлагаю механизм расчета фактической заработной платы по бестарифной системе оплаты труда:

- рассчитывается квалификационный  уровень работника предприятия, бал устанавливается после оценки  сотрудника;

- по итогам оценки сотрудника  и с учетом его квалификации  определяется его базовая ставка;

-рассчитывается  коэффициент  трудового участия  (КТУ), который  находиться в пределах от 1 до 1,5;  

-рассчитывается величина  премии, достигнутая сотрудником  за определенные показатели.

Предлагаемая формула имеет вид:

                                    ,                                                

где     ЗП – общая заработная плата;

БС – базовая ставка;

КТУ – коэффициент трудового участия;

ПР – премия за достигнутые результаты. 

Для заинтересованности персонала в повышении своей квалификации предлагаю организовать работу с персоналом таким образом, чтобы уровень квалификации соответствовал базовому уровню оплате труда. Для этого важным моментом в переподготовке и особенно в повышении квалификации предлагаю способ выявления работников, нуждающихся в повышении квалификации. Суть данного способа в том, что необходима периодически проводимая оценка персонала, оценка результатов отдельных выполненных работ; либо создать такую ситуацию, когда работник может показать, а руководитель оценить уровень квалификации и сделать объективный вывод о необходимости повышения квалификации в той или иной области. Для руководства предприятием важна возможность располагать персоналом, который необходим для выполнения производственных задач, поэтому предлагаю разработать положение для выделения материальных средств для обучения своих сотрудников.

Учитывая довольно серьезные задачи, стоящие перед ООО «Алиди» в области укрепления своих позиций на рынке товара, повышения конкурентоспособности за счет повышения качества услуг, оптимизации транспортных издержек,   необходимо разработать премиальное положение с целью стимулирования работников  на выполнение новых задач. Предлагаю установить конкретный размер премии и критерии ее повышения:

- за своевременное выполнение  работ 10%;

- за качество выполнения  работ и услуг 10%;

- за снижение себестоимости  работ и услуг 20%;

- за эффективное использование  фонда рабочего времени 5%;

- по итогам работы за  месяц;

-по итогам работы за  год.

Одно из основных правил это вызвать максимальную заинтересованность работников в процветании фирмы, ее имидже, благополучии. Предлагаю постоянно проводить с персоналом образовательные беседы, направленные на совершенствование профессиональных навыков и определение им стратегических задач фирмы. Добиваться от сотрудников доскональных знаний предлагаемого ими товара, а также умение работать с клиентами. Выяснить у клиентов их мнение о предлагаемых товарах и услугах, пожеланиях, недовольствах. Предлагаю неплохой и действенный метод работы с клиентами. Это поставить себя на его место и попытаться максимально удовлетворить свои запросы. Успех деятельности предприятия, а в частности мотивации зависит от специалистов. Их надо искать (проводить маркетинг кадров), привлекать и поощрять. Важно взращивать профессионалов самим, и они не подведут.