Обоснование экономической эффективности на примере ОАО "Молочные Горки"

- степени дифференциации товара:

• однородная, гомогенная конкуренция (без дифференциации товара);
• разнородная, гетерогенная конкуренция (с дифференциацией товара).

- степени свободного проникновения  в отрасль:

• открытая конкуренция - без барьеров вхождения в отрасль;
• закрытая конкуренция - с барьерами вхождения в отрасль.

- различия применяемых действий:

• конкуренция, осуществляемая изменением цен;
• конкуренция, осуществляемая изменением товара[6, с.200-205].

1.3 Оценка конкурентоспособности  предприятия

У менеджеров возникает естественный вопрос оценки ранга своего предприятия среди  конкурентов. Установление своего места  в рыночной среде — первый шаг  в управлении конкурентоспособностью предприятия.

Для целей  управления конкурентоспособностью необходимо наличие объективного инструмента  ее оценки. Целью данной работы является разработка надежного, объективного метода измерения конкурентоспособности  предприятий. Ошибка в выборе метода измерения может привести к принятию ошибочных управленческих решений.

В настоящее  время в Беларуси общепринятой методики оценки конкурентоспособности организаций нет. Зарубежный опыт в этой области крайне скудно освещается в литературе. Каждая компания оценивает свою конкурентную позицию по своей методике, а суть и эффективность ее применения не афиширует.

Оценка  конкурентоспособности предприятия  представляет собой сложную многофакторную задачу, которая сводится к выявлению  наиболее значимых числовых показателей  конкурентоспособности и их интегрированию. Действительно, любой объект — это  не что иное как набор показателей качества, при изменении которых происходят количественные и качественные изменения объекта. Применяемый метод нахождения интегрального показателя конкурентоспособности должен соответствовать 25 квалиметрическим требованиям. Из них 14 требований сформулированы известным специалистом в области квалиметрии Азгальдовым Г.Г., остальные 11 требований предложены автором[14, с 121-123].

Большинство методов оценки конкурентоспособности  организаций основаны на применении различных коэффициентов для  анализа производственной деятельности, финансового положения, эффективности  инвестиций и т.д. Так, Таран В.А. в  работе за основные показатели конкурентоспособности  фирмы предлагает принимать:

• экономический потенциал и эффективность деятельности (активы, основной капитал, собственный и заемный капитал, объем продаж, доля на рынке, прибыль);
• уровень управления (формы организации и опыт функционирования элементов хозяйственнного механизма с позиции нововведений и ответственности);
• производственный и сбытовой потенциалы, указывающие на возможность фирмы производить и реализовывать ту или иную продукцию в требуемых количествах в необходимые сроки (наличие сырьевой базы; производственные и сбытовые мощности; объем и направления капиталовложений, определяющих производственную политику и т.д.);
• научно-исследовательский потенциал (организация и направление научных исследований, ежегодные расходы на НИОКР, число патентов на изобретения, область патентоведения, оценка возможности занятия фирмой монопольного положения в какой-либо области техники и т.д.);
• финансовое положение (платежеспособность, кредитоспособность и условия кредитования, структура капитала — отношение собственного капитала к общей сумме активов и т.д.);
• репутация фирмы, ее рыночная стратегия, инновационная деятельность;
• состояние и квалификация трудовых ресурсов[11].

Конкурентоспособность — это та особая зона, в которой  в известных пределах интересы производителей и потребителей сходятся. Следовательно, при оценке конкурентоспособности  учитываются не только совокупность показателей, относящихся в основном к сфере заключения сделок и эксплуатации товара, но и другие критерии (комплекс условий его реализации, возможности поставок, сервисного обслуживания, утилизации и др.), важные для потребителей конкретного рынка. В работе, к сожалению, не приведены конкретные показатели конкурентоспособности предприятия, а проблема определения интегрального показателя вообще не рассматривается.

Вышеназванных недостатков лишена работа Шальминовой А.С., в которой для оценки конкурентоспособности предприятия предлагается выбирать систему показателей эффективности производственной деятельности предприятия, финансового положения предприятия, эффективности организации сбыта и продвижения товара, конкурентоспособности товара и эффективности инновационного проекта. Интегральный показатель конкурентоспособности автор получает методом теории желательности

В данной методике учитывается большое число  факторов, влияющих на конкурентный статус предприятия. Однако методика не лишена субъективизма, так как количественный показатель сначала субъективно  переводится в качественный, а  затем по шкале Харрингтона опять  в количественный. Кроме того, если предприятие имеет абсолютно неприемлемый критерий по какому-либо показателю, то ему присваивается нулевое значение функции желательности. В этом случае из-за равенства нулю частной функции желательности уровень конкурентоспособности также равняется нулю. Достоверность оценки конкурентоспособности по данной методике в значительной степени зависит от квалификации эксперта и является во многом субьективным процессом, т.к. интегральный показатель рассчитывается с использованием весов, определяемых экспертами[16].

По мере своего развития каждое предприятие  сталкивается с определенными проблемами и задачами, преодоление и решение  которых осуществляются посредством  применения различных управленческих методик и технологий. Попробуем  проанализировать эти задачи и выявить  ключевые характеристики или индикаторы КС, отражающие состояние предприятия  по мере его развития.

Первая  задача, которая возникает у предприятия, функционирующего в условиях рынка, это элементарное выживание или  способность оплачивать свои счета, т.е. обеспечение платежеспособности. Задача решается принятием экстренных мер по реализации уже произведенной  продукции, проведением ряда маркетинговых  мероприятий: анализа рынка, ассортимента, ценовой политики, методов продвижения.

По достижении платежеспособности возникает естественная задача достижения прибыльности деятельности. На этом этапе маркетинговые меры необходимо дополнить мерами экономическими (анализ затрат на производство, анализ себестоимости и ценообразования) и организационно-технологическими (анализ эффективности пр-ва, технологичности  и т.п.).

После решения  насущных текущих задач возникают  задачи другого уровня. Первой ключевой характеристикой на втором уровне является стратегичность управления. Менеджмент компании после решения текущих задач должен сосредоточить свое внимание на более долгосрочных целях и задачах. Возникает задача понимания того, какой должна быть компания в средне- и долгосрочном будущем. Для ее решения разрабатываются стратегическая концепция, стратегия предприятия и, на основе SWOT-анализа и бизнес-планов, стратегии для каждого подразделения.

Следующей важной задачей для менеджмента  предприятия является структурирование и соответствующая этой проблеме характеристика — адаптивность системы  управления. Под адаптивностью системы управления предприятием будем понимать соответствие организационной структуры, методов, принципов и механизмов управления предприятием целям, функциям и стратегиям предприятия и его подразделений. Система управления должна способствовать реализации стратегической концепции компании.

Другой  актуальной проблемой для предприятия  становится обеспечение финансовой и управленческой прозрачности. Эта  ключевая характеристика подразумевает  наличие у предприятия финансовой структуры (выделение так называемых центров финансового учета и  ответственности), финансовой и учетной  политики, соответствующей международным  принципам и стандартам учета (GAAP, IAS). Обеспечение финансовой и управленческой прозрачности достигается также  своевременным и правильным использованием таких инструментов, как: финансовый анализ, бюджетирование (финансовое планирование, прогнозирование и принятие решений на основе составления планов (бюджетов)), менеджмент привлечения заемных средств, менеджмент размещения свободных средств, управление портфелем инвестиций, антикризисное управление, лизинг, факторинг, страхование и др.

Настоящее время — время новых производственных и управленческих технологий, интернационализации  конкуренции, глобализации мировой  экономики, быстро меняющихся условий  внешней среды, широкого применения системного подхода в управлении — ставит перед менеджментом новые  задачи. В процессе своего развития предприятие сталкивается с так  называемыми проблемами роста. Симптомами проблем этого уровня могут быть следующие: усложнение информационных, материальных и иных потоков на предприятии, ухудшение финансового состояния, снижение общей организованности, сбои в основных бизнес-процессах предприятия и многое другое. Возникает задача, а вместе с ней очередная характеристика состояния предприятия — управляемость бизнеса.

Решение данных проблем на современном уровне предполагает применение тех или  иных управленческих методик, предлагаемых многими западными и российскими  консультационными компаниями, внедрение  современных информационных технологий, адекватных проблемам. При этом возникает  необходимость согласования и организации  интегрированного взаимодействия множества финансовых и управленческих методик и информационных систем, внедренных на предприятии, а также создания и ведения на предприятии библиотеки или хранилища оптимальных управленческих решений, экспертных систем, средств и систем поддержки принятия решений. Такая библиотека должна стать своего рода «генетической памятью» компании.

Выполнение  этих двух условий должно запустить  сложные процессы самоорганизации  и адаптации бизнеса в меняющихся внешних и внутренних условиях, обеспечить дополнительные конкурентные преимущества вследствие эффекта синергизма и  повысить уровень управляемости  и конкурентоспособности предприятия.

Задача  выбора ресурсов, источников финансирования, форм и способов инвестирования является насущной для менеджеров каждого  предприятия. Причем зачастую привлекаются деньги не только российских акционеров и инвесторов, но средства, мобилизуемые на западных рынках капитала. Поэтому  предприятия постоянно сталкиваются с необходимостью обеспечения инвестиционной привлекательности — седьмой  ключевой характеристики состояния  предприятия. Обеспечение инвестиционной привлекательности — важная задача как для предприятий, акции которых  котируются на фондовом рынке, так и  для закрытых компаний. Решение ее позволит предприятию увеличить  свою капитализацию и, следовательно, повысить стоимость капитала, вложенного собственниками.

Конкурентоспособность продукции  представляет собой важный показатель КС предприятия, так как производство и сбыт конкурентоспособной продукции  обеспечивают наличие денежного  потока.[10]

В современной теории управления принято  выделять четыре уровня или стадии конкурентоспособности. Каждому из них соответствуют свои подходы  к организации управления и маркетинга.

При первом уровне конкурентоспособности предприятий менеджеры предприятий или фирм рассматривают фактор управления как «внутренне нейтральный». Они считают, что раз уж регулярный менеджмент в их компаниях был когда-то поставлен, то больше управление на конкурентоспособность никак не влияет. Свою роль эти менеджеры видят только в том, чтобы выпускать продукцию, не заботясь о потребителях.

Такой подход может принести компании успех, если она сумеет найти на рынке место, свободное от конкуренции. Обычно это  характерно для малого предприятия  или фирмы, ориентирующейся на нишу рынка. Но по мере увеличения масштабов  бизнеса может случиться так, что компания или перерастет эту  нишу и вступит в конкуренцию  на новом сегменте рынка, или ниша рынка станет растущим рынком, привлекательным для других производителей. Одного умения выпускать продукцию надлежащего качества и наладить регулярный менеджмент недостаточно. Нужно позаботиться о том, как превзойти стандарты, предложенные конкурентами в области цен, издержек производства, качества, точности поставок, уровня обслуживания и т.п.

Большинство компаний, независимо от масштабов бизнеса находится  именно на этом уровне конкурентоспособности.

Характерные черты российских предприятий первого  уровня конкурентоспособности проявляются  в следующем:

• понимание маркетинга как одной из функций управления в лучшем случае более важной, чем остальные. Отсюда и вера в безграничные возможности рекламы (особенно по телевидению) в продвижении продукта;
• слепая приверженность примитивной ценовой конкуренции. Считается, что достаточно снизить цену (чем больше снизить — тем лучше) и любые проблемы со сбытом отпадут сами собой;
• чуть ли не органическое неприятие исследования рынка. На таких предприятиях маркетинг воспринимается как чисто сбытовая работа.
• недостаточное внимание квалификации и мотивации работников, вопросам управления персоналом. Здесь, как правило, высокая текучесть кадров. При необходимости увеличить объем производства нанимается дополнительный персонал. Такой подход, скорее всего, негативно отразится на качестве продукции, а значит, и на ее конкурентоспособности.
• непонимание роли фактора управления в целом. Вопросы совершенствования структур и систем, форм и методов управления считаются излишеством. Ставка делается на то, что было целесообразным или хорошо зарекомендовало себя в прошлом (от типа организационных структур управления до систем внутрифирменного планирования)[13].