Организация произвводства

Из сказанного следует, что универсального, пригодного на все случаи жизни метода разработки стратегии не существует, но опыт подсказывает несколько возможных направлений разработки.

Лидером разработки процедур формирования стратегий считается  Гарвардская школа бизнеса. К. Эндрюс, М. Портер, Г. Хэмел и К. Прахалад разработали главные подходы к формированию стратегий, основные положения которых приведены в таблице 11.

Таблица 1. Подходы к разработке стратегий

Разработчики	Основное содержание разработок	Стратегия	Период
К. Эндрюс	SWOT-анализ	Экономическая	1970-е гг.
М. Портер	Пять сил конкуренции, типовые  стратегии	Стратегия бизнеса	1980-е гг.
Г. Хэмел К. Прахалад	Стержневые компетенции	Стратегия лидерства	1990-е гг.

 

К. Эндрюс предложил стратегию, основанную на соответствии между существующими рыночными возможностями и способностями организации при заданном уровне рисков (экономическую стратегию). Подходы к разработке стратегии бизнеса, основанные на конкурентной позиции организации, да и сами конкурентные стратегии, разработал М. Портер, а концепция стержневых компетенций принадлежит К. Прахаладу и Г. Хэмелу.

Ставший сегодня  уже азбучной истиной для менеджеров SWOT-анализ внешних и внутренних параметров организации позволяет:

- определить возможности и угрозы;

- построить матрицу SWOT-анализа;

- выбрать товары и рынки, на которых товары будут продаваться;

- построить экономическую стратегию, определив доступные ресурсы, необходимые для ее реализации.

Анализ модели пяти сил конкуренции дает возможность определить сильные и слабые позиции организации на рынке и определить области, стратегические изменения в которых (в соответствии с прогнозом) могут дать максимальные результаты для развития бизнеса.

По Портеру, необходимо:

- определить выгодную позицию на рынке, которая обеспечит наилучшую защиту от пяти сил конкуренции;

- составить прогноз вероятного потенциала прибыльности отрасли;

- разработать мероприятия (как стратегические ходы), направленные на то, чтобы занять наиболее выгодную позицию на рынке.

Стержневые  компетенции как способность организации к чему-то уникальному, обеспечивающему лидерские позиции среди конкурентов, легли в основу разработки стратегии в рамках следующих процедур:

-определение уникальных свойств организации и ее конечного продукта;

-оценка коллективных умений (совокупной системной компетенции) работников организации;

-фокусирование внимания организации на стержневых компетенциях, которые составляют основу стратегии;

-обеспечение невоспроизводимости стержневых компетенций организации;

-разработка стратегии лидерства.

Разработка  видения организации. Различные состояния внешней и внутренней среды организаций объясняют разнообразие самих организаций и их фактическое состояние.

Многофакторность  параметров, определяющих положение  каждой конкретной организации, не позволяет  их систематизировать и формализовать  процесс разработки образа существующего  и желаемого состояния организации.

Различный жизненный  опыт работников организаций приводит к различному восприятию одних и  тех же явлений, а неизбежные потери, искажения и опущения при вербальном описании самих организаций требуют  долгих и болезненных в социальном плане согласований мнений. Поэтому  эффективным является метод «рисования образов» (настоящего и будущего желаемого  состояния организации) и последующего их описания, для определения «разрыва»  между мечтой и действительностью1.

Формализовать процесс описания мечты и действительного состояния организации можно путем заполнения матрицы видения, где настоящее и будущее состояния организации представлены глазами стороннего наблюдателя и одного из работников организации изнутри.

Взгляд со стороны направлен на оценку возможностей и угроз, определение конкурентного  положения организации и соответствия ее одной из типовых стратегий, а  также установление, что из ресурсов поступает в организацию и  что организация передает во внешнюю  среду, переработав указанные ресурсы.

Видение изнутри  направлено на описание потенциала организации (ее сильных сторон) и назревших  проблем, определение ключевых компетенций  организации, а также особенностей управления персоналом и ориентации самой организации.

На данном этапе особое искусство состоит  в умелом трансформировании множества слабых сигналов в систему, представляющую настоящее и будущее организации2.

 

1.3 Опыт разработки стратегии  мировых компаний

стратегия организация развитие

Без тщательно  сформулированной стратегии деятельность организации теряет смысл, утрачивает конкурентоспособность, ведет к  застою и ухудшению результатов. Если нет стратегии, менеджмент не может  сформулировать бизнес-модель, которая  обеспечит прибыль.

В основе управления бизнесом лежит разработка стратегии, ее адаптация к специфике компании и реализация. Стратегия компании — это комплексный план управления, который должен укрепить положение  компании на рынке и обеспечить координацию  усилий, привлечение и удовлетворение потребителей, успешную конкуренцию  и достижение глобальных целей. Процесс  выработки стратегии основывается на тщательном изучении всех возможных  направлений развития и деятельности и заключается в выборе общего направления, осваиваемых рынков, обслуживаемых  потребностей, методов конкуренции, привлекаемых ресурсов и моделей  бизнеса. Другими словами, стратегия  означает выбор компанией пути развития, рынков, методов конкуренции и  ведения бизнеса1.

Если стратегическое видение определяет будущий образ  компании, то миссия описывает деятельность компании в настоящее время: какие  товары и услуги она производит, кто ее клиенты, каковы технологические и деловые возможности.

Разработка, внедрение и реализация стратегии  — приоритетные задачи менеджмента, поэтому всегда есть спрос на менеджеров, способных активно формировать будущее компании. Менеджеры разрабатывают стратегию и отвечают за выбор модели бизнеса компании. Стратегия создает ориентиры производительности, представление о конкурентных преимуществах, план действий для удовлетворения покупателей и достижения высокой производительности2. Без тщательно сформулированной стратегии деятельность организации теряет смысл, утрачивает конкурентоспособность, ведет к внутреннему застою и ухудшению результатов. Кроме того, действия отдельных подразделений, отделов и групп менеджеров должны представлять собой единое скоординированное целое, так что высший менеджмент обязан согласовать работу всех подразделений компании — НИОКР, производства, маркетинга, обслуживания клиентов, кадров, информационных технологий, финансов. Единая стратегия для всего предприятия — вот база для объединения действий и решений разных подразделений организации в одно целенаправленное усилие. Если нет стратегии, менеджмент не может сформулировать бизнес-модель, которая обеспечит прибыль1.

Приведем  примеры формулировок стратегий  и миссии наиболее успешных компаний:

Microsoft Corporation — производство программного обеспечения

Многие годы деятельность Microsoft определялась стратегическим видением: "Компьютер в каждом доме, на каждом рабочем столе, плюс первоклассное программное обеспечение". Однако появление Internet и широкое распространение электронных устройств, отличных от ПК, например карманных калькуляторов и приставок к телевизорам, заставили Microsoft в 1999 году расширить видение следующим образом: "Обеспечивать новые возможности в любое время, в любом месте, на любом устройстве с помощью первоклассного программного обеспечения"2.

Intel — производство процессоров для ПК

"Наше  видение: миллиарды компьютеров  с подключением к Internet, миллионы серверов, триллионы долларов прибыли от электронной коммерции. Миссия Intel — сохранение за собой роли ключевого поставщика в Internet-экономике и содействие любым усилиям по повышению эффективности Internet. Сегодня главное в компьютерах — это Internet. Мы расширяем возможности ПК и Internet".

Otis Elevator — производство лифтов

"Наша  миссия — предоставить всем  клиентам средства перемещения  людей и грузов вверх, вниз  и в стороны на ограниченное  расстояние с надежностью, какую  не может обеспечить ни одна  другая компания".

Avis rent-a-car — сдача автомобилей в аренду

"Наш бизнес  — сдача автомобилей в аренду. Наша миссия — абсолютное удовлетворение  клиента".

Trader Joe's — сеть бакалейных магазинов

"Миссия  Trader Joe's — продажа высококачественных продуктов и напитков, объективная информация, высочайшие стандарты обслуживания, дружелюбие, индивидуальный подход, корпоративный дух".

Американский  Красный Крест

"Миссия  Американского Красного Креста  — улучшать качество человеческой  жизни; развивать в людях уверенность  в своих силах и воспитывать  ответственность; мы учим людей  избегать несчастных случаев и одновременно быть к ним готовыми, уметь оказывать первую помощь".

3COM

"Миссия 3COM — подключать индивидуальные  и корпоративных пользователей  к источникам информации с  помощью современных, простых  и надежных средств. Наше видение  глобальной компьютеризации —  мир, в котором подключение  к Internet проще, доступнее, дешевле".

Eastman Kodak

"Мы делаем  фото".

Сеть отелей Ritz-Carlton

"Миссия  сети отелей Ritz-Carlton — неустанная забота и обеспечение максимального комфорта каждому гостю".

"Мы гарантируем  своим гостям самое лучшее  индивидуальное обслуживание, комфорт,  спокойную и изысканную обстановку".

"Благодаря  своему огромному опыту персонал  отелей Ritz-Carlton создает атмосферу уюта и благополучия, удовлетворяет даже невысказанные пожелания своих гостей"1.

Long John Silver's

"Наше  видение: стать лучшей сетью  ресторанов быстрого обслуживания  в Америке. Мы предлагаем каждому  посетителю вкусные, здоровые  и недорогие блюда из рыбы, морепродуктов и цыплят, обслуживаем  быстро и вежливо".

Bristol-Myers Squibb

"Миссия  Bristol-Myers Squibb — улучшать качество жизни с помощью высококачественных санитарно-гигиенических средств. Наша цель — стать мировым лидером качества в этой отрасли".

Стратегические  и финансовые цели — это укрепление положения организации в отрасли  и повышение конкурентноспособности; финансовые цели — это запланированые финансовые показатели.

Примеры стратегических и финансовых целей

Banc One Corporation (стратегическая цель)

"Всегда  входить в тройку лидеров финансового  рынка".

Domino's Pizza (стратегическая цель)

"Быстрая  доставка горячей пиццы не  более чем через 30 минут после  принятия заказа. Разумные цены, приемлемая прибыль".

Ford Motor Company (стратегические цели)

"Удовлетворять  наших клиентов за счет поставки  качественных легковых и грузовых  автомобилей, разработки новых  видов продукции, уменьшения времени промышленного внедрения новых транспортных средств, повышения эффективности всех предприятий и производственных процессов, создания партнерских отношений с работниками, профсоюзами, дилерами и поставщиками".

Alcan Aluminum (стратегические и финансовые цели)

"Производить  алюминий с минимальными издержками, удерживать индекс Standard and Poor выше среднего показателя". (Standard and Poor — фондовый индекс 500 наиболее активно покупаемых акций на Нью-йоркской фондовой бирже, публикуемый агентством Standard and Poor).

Bristol-Myers Squibb (стратегическая цель)

"Сосредоточить  наши усилия в глобальных масштабах  на таких санитарно-гигиенических  товарах, в производстве которых  мы занимаем первое или второе  место, обеспечивать потребителей  товарами превосходного качества".

Atlas Corporation (стратегическая цель)

"Стать  низкозатратной золотодобывающей компанией среднего масштаба, производить не меньше 3735,5 кг золота в год и создать золотой резерв в 424,5 т".

ЗМ Corporation (финансовые и стратегические цели)

"Достичь  среднегодового роста прибыли  на акцию минимум на 10%, прибыльности  акционерного капитала — на 20—25%, рентабельности привлеченного капитала  — не ниже 27%; не меньше 30% продаваемой  продукции должно быть выпущено  за последние 4 года"1.

Таким образом, в настоящее время практически  все предприятия осознали, что  залогом долгосрочного и успешного  функционирования является не ориентация на сиюминутную прибыль и успех, а разработка эффективной стратегии  существования на долгосрочную перспективу.

 

 

Глава 2. Анализ действующей  стратегии

 

2.1 Характеристика, миссия и цели организации

 

Группа компаний «Престиж-авто» основана в 1994 году. Имеет собственную розничную  сеть, состоящую из 4 автомагазинов.

С 2000 года в собственности  находится СТО, предоставляющая все виды работ. СТО производит высококачественный ремонт (фирмення гарантия 5 лет на покрасочные работы – "AKZO NOBEL”) и обслуживает наиболее состоятельную часть населения.

С 2003 года «Престиж-авто»  занимается продажей оборудования для  Станций технического обслуживания. Имеется опыт в установке окрасочно-сушильных  камер и кузовных стапелей «Autorobot» на территории Кировской области и Республики Коми.

В 2005 году был приобретен объект незавершенного строительства  для создания крупного 3-х этажного автомобильного центра общей площадью 8500 кв. метра и земельным участком 38 000 кв. метров. Строительство завершено  в IV квартале 2007 года. Открытие автоцентра состоялось 13 апреля 2008 года.

С 2005 года ГК «Престиж-авто»  является дилером «Hyundai ComTrans Rus» и «ТагАЗ-Hyundai».

С 2006 года ГК «Престиж-авто»  является дилером «GREAT WALL», «HAFEI Motor», «BYD Auto» (Группа компаний ИРИТО). 
 
C 2007 «Престиж-авто» является дилером «Запорожского Автомобильного Завода» (а/м Sens) и «ISUZU (Коммерческий транспорт).