Углубление профессионального
разделения труда ведет к появлению специальностей
в рамках данной профессии. Например, профессия
слесарь дифференцируется на специальности:
слесарь-инструменталыцик, ремонтный
слесарь, слесарь-сборщик; профессия экономист
дифференцируется на экономиста-бухгалтера,
экономиста-финансиста, экономиста-аудитора.
Квалификационное разделение
труда осуществляется с учетом навыков,
производственного опыта, специальных
теоретических знаний и уровня общего
специального образования, необходимых
для выполнения определенного круга работ.
Квалификационная структура рабочих на
предприятии определяется в первую очередь
сложностью выполняемых работ на предприятии,
а также уровнем механизации и автоматизации
производства.
Квалификационное разделение
труда характеризуется коэффициентом
использования рабочих по квалификации[6,
С. 28]:
Кквал = Rф / Rр,
где Rф - средний квалификационный
разряд рабочих; Rр - средний квалификационный
разряд работ.
Чем ближе коэффициенты разделения
труда к единице, тем рациональнее разделение
труда.
Вывод: Итак, под разделением
труда понимается обособление различных
видов труда и закрепление их за участниками
производственного процесса. В материальном
производстве можно выделить общее разделение
труда на крупные виды и частное разделение
труда при расчленении этих видов на отрасли
и подотрасли. Общее и частное разделение
труда обусловливает структуру общественного
производства, а также производственные
связи между отраслями и предприятиями.
Самыми распространенными считаются три
основные формы разделения труда: функциональная,
технологическая и квалификационная.
Функциональное разделение труда определяется
отношением работающих к производственному
процессу и характером выполняемых ими
функций. В основе технологического разделения
труда лежит дифференциация производственного
процесса на технологически однородные
работы. Квалификационное разделение
труда осуществляется с учетом навыков,
производственного опыта, специальных
теоретических знаний и уровня общего
специального образования, необходимых
для выполнения определенного круга работ.
1.3 Эффективность разделения труда на
предприятии и ее оценка.
Разделение труда — не самоцель.
Оно осуществляется на производстве в
конечном счете для повышения производительности
труда, и в каждом отдельном случае необходимо
изучать его эффективность с тем, чтобы
оно не привело к нежелательным последствиям.
Важнейшими условиями эффективности
разделения труда являются: достаточно
большой объем производства и высокий
уровень его специализации; достаточно
большое количество технологического
оборудования; соответствие между количеством
операций и рабочих мест; дробление операций
и работ не должно доходить до такой степени,
когда экономия времени на основных операциях
поглощается возросшими затратами времени
на вспомогательных и транспортных.[4,
С. 132]
Разделение труда на предприятии
не беспредельно и имеет по меньшей мере
четыре границы эффективности: технологическую,
экономическую, физиологическую и социальную.
Технологической границей
разделения труда является тот
предел, за которым дальнейшее
дробление операции невозможно (неделимые
операции, т. е. состоящие из однопроходного
перехода).
Признаком экономической границы
эффективности разделения труда служит
себестоимость выполнения операции или
единицы работы. По мере дробления производственного
процесса сокращается количество трудовых
движений, выполняемых отдельным работником
за один цикл работы.
Признаком физиологической
границы разделения труда является снижение
производительности труда работника в
связи с повышенной утомляемости в результате
увеличения темпа работы и повышения монотонности
труда, постоянной нагрузки на одни и те
же части тела и органы человека.
В качестве социальной границы
эффективности разделения труда выступает
степень содержательности трудового процесса.
Чрезвычайное упрощение трудовых действий
рабочего в результате разделения труда
превращает труд в скучное занятие, лишенное
творческих элементов, делает специальность
бесперспективной, порождает текучесть
рабочей силы.[3, С. 54]
Чтобы организация могла достичь
своих целей и развиваться, не может автоматически
проводится разделение труда. Оно должно
так же эффективно выполнить этот этап
процесса управления, как и все остальные.
Поскольку управленческие функции взаимозависимы,
неэффективное разделение труда создает
проблемы для каждой последующей функции.
Исследования показывают, что
существует критическая точка специализации
операций (деления работ на более мелкие
операции или сокращения контроля). После
достижения этой точки (определенного
уровня специализации) получаемый доход
начинает сокращаться. В каждом отдельном
случае необходимо учитывать пределы
специализации. Пути преодоления отрицательных
последствий разделения труда – это укрупнение
технологических операций, чередование
работ и эффективное их планирование.
В течение ряда десятилетий
в теории и практике использовался принцип,
согласно которому все виды работ должны
быть сгруппированы таким образом, чтобы
каждый работник отчитывался только перед
одним руководителем. Более того, рекомендовалось,
чтобы число работников, подотчетных одному
руководителю, было строго ограничено.
Термин "охват контролем" означает размер
команды, находящейся в подчинении одного
руководителя. Наиболее известная работа
в этой области принадлежит В.С. Грайчунасу.
Он разработал следующую формулу для определения
количества потенциальных контактов руководителя
с различным числом подчиненных ему работников[12,
С.76]:
С=n2n/2+n-1,
где n – число работников,
подчиненных руководителю;
С–количество потенциальных
взаимосвязей.
Сколько же подчиненных должно
быть у руководителя? В теории этот вопрос
анализируется путем выделения ряда общих
факторов, которые влияют на частоту и
тип взаимосвязей между руководителем
и подчиненными. Некоторые из этих факторов
очень важны:
Требуемый контакт. Использование
конференций, совещаний, личных встреч
и консультаций нередко помогает в достижении
поставленных целей.
Уровень образования и подготовленность
подчиненных. Общепринято, что управляющий
на более низких уровнях организации может
руководить большим числом подчиненных,
поскольку работа на этих уровнях более
специализирована и менее сложна, чем
на высших уровнях.
Способность общения. Этот фактор
играет важную роль в налаживании эффективного
механизма разрешения проблем в различных
рабочих ситуациях, реальной и оперативной
координации деятельности подразделений
и работников [12, С. 82].
С учетом рационального охвата
контролем и в интересах достижения эффективного
разделения труда организация подразделяется
на соответствующие структурные блоки
(департаменты, отделы, службы). Такой подход
к формированию организационной структуры
называется департаментализацией. В зависимости
от признаков и критериев разделения организации
на блоки принято различать: функциональную,
территориальную, производственную, проектную
и смешенную департаментализацию.
Функциональная департаментализация.
Соответствующие департаменты состоят
из экспертов и специалистов в определенных
областях, что обеспечивает наиболее обоснованное
и эффективное решение проблем. Недостатком
подобной схемы считается то, что поскольку
специалисты работают в одной области
интересов, общие цели организации могут
приноситься в жертву целям данного департамента.
Территориальная департаментализация
- создание групп людей на базе определенной
территории, где в той или иной форме осуществляется
деятельность организации. Деятельность
организаций на данной территории должна
подчиняться соответствующему руководителю,
который несет за нее ответственность.
Преимущество, часто связываемое с территориальным
делением, состоит в том, что оно создает
для подготовки управленческого персонала
непосредственно на месте.
Производственная департаментализация.
Эта форма организации позволяет персоналу
накапливать опыт в области исследований,
производства и распределении продукции.
Концентрация полномочий и ответственности
в специальных департаментах дает возможность
руководителям эффективно координировать
все виды деятельности.
Проектная департаментализация.
При проектной департаментализации деятельность
и персонал сосредоточены в подразделении
на временной основе. Руководитель проекта
отвечает за все виды деятельности – от
начала до полного завершения проекта
или какой-то его части. После завершения
работы персонал, занятый на временной
основе, переводится в другие департаменты
или привлекается к другим проектам. Во
время работы над конкретным проектом
ответственный руководитель рассматривается
как лицо, обладающее полнотой власти
и правом контроля. В целом ряде случаев
этого не достигается, поскольку персонал,
работающий над проектом, продолжает подчиняться
своим постоянным функциональным руководителям.
Возникающие противоречия разрешаются
руководителями более высокого ранга.
Смешанная департаментализация.
Оценка названных выше форм департаментализации
показывает, что у каждого ее вида существуют
сильные и слабые стороны. Нередко в организациях
вводятся смешанные структуры, особенно
когда руководители пытаются одновременно
решить проблемы текущих изменений на
рынке, быстрого увеличения предложения
товаров и услуг, внешнего регулирования.
Не существует не одной структуры, которую
можно было бы описать как универсальную.
Создание самых различных подразделений
диктуется конкретными условиями функционирования
организации [7, С. 125].
Вывод: Итак, разделение труда
осуществляется на производстве для повышения
производительности труда, и в каждом
отдельном случае необходимо изучать
его эффективность с тем, чтобы оно не
привело к нежелательным последствиям.
Для этого необходимо учитывать по меньшей
мере четыре границы эффективности: технологическую,
экономическую, физиологическую и социальную.
Кроме этого нужно определить сколько
подчиненных должно быть у руководителя.
Для этого нужно учесть такие факторы
как: требуемый контакт, уровень образования
и подготовленность подчиненных, способность
общения. В интересах достижения эффективного
разделения труда организация подразделяется
на соответствующие структурные блоки
(департаменты, отделы, службы). Такой подход
к формированию организационной структуры
называется департаментализацией. В зависимости
от признаков и критериев разделения организации
на блоки принято различать: функциональную,
территориальную, производственную, проектную
и смешенную департаментализацию.
2 ЭФФЕКТИВНОСТЬ
РАЗДЕЛЕНИЯ ТРУДА НА ПРЕДПРИЯТИИ
ПО «СУЗЕМСКИЙ ХЛЕБОКОМБИНАТ».
2.1 Организационно-экономическая
характеристика ПО «Суземский
хлебокомбинат».
ПО
«Суземский хлебокомбинат» - добровольное
объединение юридических и физических
лиц, созданное на основе членства путём
объединения его членами (пайщиками) имущественных
паевых взносов для торговой, производственной
и иной деятельности.
Потребительское
общество «Суземский хлебокомбинат» –
юридическое лицо, являющееся некоммерческой
организацией, имеющее самостоятельный
баланс, расчетные и иные счета банка,
печать и другие реквизиты.
Суземский
хлебокомбинат был образован в 1976 году
как структурное подразделение Суземского
райпо. А в 1999 году Суземский хлебокомбинат
был реорганизован в потребительское
общество «Суземский хлебокомбинат» и
зарегистрировано администрацией Суземского
района (Постановление от 29.06.1999 года №
158).
Юридический
адрес: 242190, Брянская область, пос. Суземка,
ул. Хозветка, 21.
В своей
деятельности предприятие руководствуется
Гражданским кодексом Российской Федерации,
Законом Российской Федерации «О потребительской
кооперации (потребительских обществах,
их союзах) в Российской Федерации», другими
законами РФ, а также Уставом, утвержденным
учредительным собранием 09.06.1999г.
Учредителями ПО «Суземский хлебокомбинат»
в настоящее время являются: Суземское
райпо и пять физических лиц
- работников ПО «Суземский
хлебокомбинат».
Основным
видом деятельности является производство
хлебобулочных и кондитерских изделий,
а также общество осуществляет розничную
торговлю и транспортное обслуживание
организаций.
Основой
экономической деятельности общества
является его имущество, которое принадлежит
ему на праве собственности, как юридическому
лицу.
Источниками
образования имущества общества являются:
- паевые взносы,
- доходы от предпринимательской
деятельности,
- доходы, полученные от размещения
его собственных средств, в банках, ценных
бумагах и т.д.
Основными
принципами ведения экономической деятельности
ПО «Суземский хлебокомбинат» являются:
- безубыточность,
- демократичность управления,
- обязательное информирование
пайщиков о результатах экономической
деятельности общества.
Высшим
органом управления является общее собрание
пайщиков общества.
Организационная
структура ПО «Суземский хлебокомбинат»
представлена на рисунке 1.
ПО
«Суземский хлебокомбинат» занимается
производством хлебобулочных, кондитерских,
макаронных изделий и сухарей, а также
имеет розничную торговую сеть, где реализуется
как продукция собственного производства,
так и покупные товары.
Рисунок 1.-Организационная
структура ПО «Суземский хлебокомбинат».
[Составлено бухгалтером предприятия]
На
балансе предприятия значатся хлебозавод,
кондитерский цех и магазин «Продукты».
Кроме этого хлебокомбинат имеет свой
транспорт, из них 1 – легковой, 5 - грузовой.
Среднесписочная
численность работников составляет 76
человек, из них работников торговли 3
человека.
Проводя
анализ специализации данного предприятия
можно сказать, что оно относится к специализированным
предприятиям, так как занимается производством
хлебобулочных изделий и розничной торговлей.
Деятельность
предприятия в 2009-2011 годах имеет особенно
высокие экономические показатели. (Данные
представлены в таблице 1).
Таблица 1.- Основные экономические
показатели деятельности ПО «Суземский
хлебокомбинат» за 2009-2011 года. [Составлено
бухгалтером предприятия]
|
Год
Показатели
1
|
2009
2 |
2010
3
|
2011
4 |
2010 к 2009, в %
5 |
2011 к 2010, в %
6 |
Объем розничного товарооборота, тыс.
руб. |
2092,0 |
1900,0 |
3009,0 |
143,8 |
158,4 |
Объем реализованной продукции, тыс.
руб.
1 |
15315,0
2 |
18436,0
3 |
21739,0
4 |
141,9
5 |
117,9
6 |
Валовая продукция, тыс. руб. |
15274,0 |
18398,0 |
21758,0 |
142,4 |
118,3 |
Себестоимость реализ. продукции,
тыс. руб. |
14838,0 |
17528,0 |
20531,0 |
138,4 |
117,1 |
Прибыль от продаж, тыс. руб. |
477,0 |
908,0 |
1208,0 |
253,2 |
133,0 |
Среднеспис.численность работников,
чел. |
76,0 |
76,0 |
76,0 |
100,0 |
100,0 |
Основных производс. рабочих, чел. |
41,0 |
43,0 |
42,0 |
102,4 |
97,6 |
Производит. труда на одного работника
в месяц в производстве |
19,0 |
22,5 |
26,7 |
140,5 |
118,6 |
Фонд оплаты труда, тыс. руб. |
4148,0 |
4999,0 |
5738,0 |
138,3 |
114,8 |
Чистая прибыль, тыс. руб. |
60,0 |
466,0 |
699,0 |
1165,0 |
150,0 |
Дебиторская задолженность,
тыс. руб. |
1544,0 |
978,0 |
1139,0 |
73,8 |
116,5 |
Кредиторская задолженность,
тыс.руб. |
1561,0 |
1085,0 |
1334,0 |
85,4 |
122,9 |
Стоимость основных фондов на конец отчетного
периода, тыс. руб. |
3767,0 |
3865,0 |
3862,0 |
102,5 |
99,9 |
Стоимость оборотных средств, тыс. руб. |
2748,0 |
2575,0 |
2730,0 |
99,3 |
106,0 |
Рентабельность продаж, % |
0,4 |
2,5 |
3,2 |
- |
- |