Оценка эффективности системы мотивации труда в конкретной организации

Квалифицированный менеджер всегда стремится  к тому, чтобы подчиненные воспринимали его решения как справедливые. В противном случае мотивация  сотрудников к труду существенно  снижается [4, стр.620]

 

Теория  ожиданий Виктора Врума

Теория потребностей пытаются объяснить, что мотивирует сотрудников. Теорий ожиданий (expectancy theory) фокусируется на том, как люди решают, какие конкретные типы поведения выбирать и какие усилия при этом, как сотрудники делают выбор среди альтернативных типов и уровней прилагаемых усилий.

Чтобы понять центральную направленность теории ожиданий, рассмотрим поведение  опытной медсестры, которая только что начала работать в новой больнице. Какие типы поведения она может выбрать? Следует ли ей проводить много времени, болтая с пациентами, или она будет ограничивать свое взаимодействие только выполнением своих прямых обязанностей по уходу за ними? Будет ли она обсуждать симптомы болезни своих пациентов и их жалобы с лечащими врачами подробно или доктора должны полагаться на ее письменные отчеты? Будет ли она с готовностью помогать другим сестрам, когда те столкнутся с повышенными в работе, или она будет помогать только тогда, когда ее об этом попросят?[5, стр.89]

Теория ожиданий вводит три понятия, лежащих в основе мотивационных механизмов человеческого поведения:

• Ожидания того, что усилия работника приведут к поставленной цели или к желательному результату
• Инструментальность – понимание того, что выполнение работы и достижение требуемого результата является основным условием (инструментом) для получения вознаграждения.
• Валентность – значимость вознаграждение для работника.

Из теории Врума следует, что  сила мотивации работника определяется его восприятием предстоящей  работы. Задача руководителя состоит в том, чтобы формировать у работника высокую мотивацию, используя как подсказку тру элемента системы Врума. Для этого надо:

• Четко ставить цели перед подчиненным и оказывать своевременную помощь в их достижении;
• Внушить работнику уверенность в том, что он получит вознаграждение за проделанную работу; показать, как именно его усилия и рабочие результаты будут вознаграждены
• Предложить наиболее привлекательные для него вознаграждения, так как степень привлекательности предлагаемых вознаграждений может для разных работников существенно различаться.

Теория ожиданий утверждает, что  мотивация является функцией всех трех компонентов, то есть:

Это значит, что мотивация будет  высокой только тогда, когда и  валентность, и инструментальность, и ожидания будут высокими. Это также подразумевает, что если один из компонентов будет равен нулю, то и общая сила мотивации будет равна нулю.

 

Рис. 4. ⁶Модель теории ожиданий В. Врума

 

Теория ожиданий В. Врума очень  практична, она дает подсказок в отношении того, как можно повысить мотивацию битников.[10, стр. 158]

 

Теория  постановки целей (Е. Локк)

Утверждает, что поведение человека зависит от целей, которые он поставил перед собой, что человек выполняет работу только для того, чтобы достичь поставленных целей.

Постановка целей и задач  проходит в несколько этапов. Это:

• Осознание и оценка происходящих в обществе (окружении) событий;
• Определение конечной цели, которой хочет достичь человек;
• Разбивка цели на подцели и промежуточные действия;
• Совершение определенных действий ради достижения промежуточных и конечной целей;
• Достижение цели и чувство удовлетворения (или неудовлетворения) результатом.

Эффективность деятельности во многом определяется постановкой  цели. Так:

• Чем сложнее и глобальное цель, тем больших результатов добьется человек;
• Цель должна быть четко определена и разбита на подцели – промежуточные результаты, тогда легче не сбиться с правильного направления и достичь желаемого;
• Цель должна быть выгодной, адекватной затраченным усилиям, логичной, достижимой (при этом желательно определить срок ее достижения, тогда это приведет к более интенсивной работе);
• При достижении цели человек отчасти должен преследовать личные интересы, в противном случае цель для него не будет оправдывать средства. Цель должна быть поставлена так, чтобы работник видел личную выгоду, при этом нужно учитывать индивидуальные предпочтения и представления о выгоде.[9, стр.28]

 

Теория  подкреплений Б.Ф. Скиннера

Один из топ-менеджеров,  озаботившись вопросом, как эффективно управлять большим коллективом, обратился к своему приятелю, консультанту по управлению. Тот отшутился, посоветовав изучить книгу по служебному собаководству, там, мол, есть ответы на все твои вопросы.

Теории подкреплений, предложенная Б.Ф.Скиннером, стоит особняком от остальных подходов к трудовой мотивации. Скиннер рассматривает мотивацию как циклический процесс научения, в котором последствия в прошлом влияют на последующие действия человека. Этот процесс может быть представлен в следующем виде (рис. 5.)

Рис. 5. ⁷Модель теории подкрепления

 

Любое поведение (реакция), вызванное  определенной ситуацией или событием (стимулом), является причиной определенных последствий. Если эти последствия  позитивны, то любое живое существо будет стремиться максимизировать их, действуя таким же образом. Если последствия были неприятными (негативными), то оно будет стремиться как изменять свое поведение, чтобы избежать этих последствий. Например, крыса будет нажимать на рычаг, если за такие действия она получает пищу, и не притронется к кормушке, если кормушка находится под током. Точно так же работники будут делать то, за что им платят зарплату, и не делать то, за что наказывают (например, не нарушать правила внутреннего распорядка, если знают, что это сопровождается выговором или депремированием)[10, стр.177]

 

 

3. Методы мотивирования персонала

 

Побуждение работников к труду  и росту результативности осуществляется с помощью методов мотивации, представляющих собой способы целенаправленного воздействия на работников организацию которых они ориентированы. С этих позиций методы мотивации можно разделить на следующие (рис. 6.)[1, стр.15]:

Рис. 6. ⁸Мотивационная пирамида

 

Административные  метолы мотивации персонала

Без использования административных методов воздействия на персонал не обходится ни одна сколько-нибудь крупная организация. С их помощью устанавливается:

• Что конкретный сотрудник должен делать на своем рабочем месте, каковы его права, за что он несет ответственность, кому он подчиняется;
• На какой основе сотрудники объединяются в подразделения;
• Каким образом происходит взаимодействие сотрудников в процессе трудовой деятельности.

В совокупности административные методы:

• Требуют от работников минимально допустимой результативности, не достигая которой человек будет просто уволен;
• Оказывают прямое воздействие на создание людей, что выражается в обязательном выполнении приказов и распоряжений руководителя;
• Предполагают наличие и использование действенной системы контроля поведения сотрудников и исполнения приказов и распоряжений;
• Требуют не наилучшего решения производственных и социальных проблем организации, а выполнения строго определенных действий;
• Являются наиболее эффективными в примитивных ситуациях;
• Позволяют установить строгую дисциплину в организации;
• Обеспечивают выбранную технологию производства и управления;
• Мало способствуют развитию личности и поэтому зачастую негативно оцениваются персоналом.

Классификация и характеристика административных методов дается во многих учебниках и учебных пособиях.

Конечно, административные методы не всегда благосклонно воспринимаются людьми и способны обеспечить лишь минимально допустимый уровень результативности. Однако можно утверждать, что:

• Грамотное их использование позволяет сберечь время и эмоциональную энергию руководителя, экономические ресурсы организации;
• Их игнорирование зачастую приводит к необходимости экстренного, а значит на всегда продуманного и обоснованного использования экономических и социально-психологических методов мотивации сотрудников.

 

 

 

Экономические методы мотивации персонала

Экономическая мотивация персонала  организации осуществляется как  в форме материального вознаграждения за количество и качество труда, так  и в форме материальных санкций (штрафов)за несоответствующее его качество и недостаточное количество. При определении размеров и методов персонального экономического воздействия следует исходить из того, что благосостояние работников является источником эффективности деятельности организации и благополучия общества в целом. Основными требованиями, предъявляемыми к системе материальной мотивации персонала, являются нижеследующие (рис. 7.)[1, стр.19]

 

Рис. 7. ⁹Условия эффективности материальной мотивации

 

• Наличие единой системы формирования материальных вознаграждений для каждой категории работников.
• Персонифицированность материального вознаграждения каждого работника в зависимости от конечных результатов его труда. При этом важны два момента.

Материальная заинтересованность является необходимым условием результативного труда. Но ее явно недостаточно для всесторонней мотивации работников по нижеследующим причинам

• Для организации очень плохо, если у большинства сотрудников зарабатывание денег становиться главной целью. Такие люди  в любой момент готовы уйти, если находят предприятие, где им согласны платить хотя бы немного больше.
• К новому размеру заработка человек привыкает в среднем в течение 3 месяцев. Потом мотивационное значение повышения исчезает. Поэтому заработную плату как средство повышения результативности нужно поднимать каждый квартал.
• Расходы любой организации на зарплату не беспредельны, как и возможности поднимать человека вверх по карьерной лестнице. Видя существующий потолок оплаты труда, человек либо расслабляется, либо раздражается, либо начинает работать «на сторону». В любом случае его потенциал в организации используется не полностью.

В результате между высококвалифицированным  и, соответственно, высокооплачиваемым работником и его руководителем постепенно нарастают два конфликта. Одни связан с желанием руководителя как можно больше эксплуатировать таких работников. Это вызвано вполне естественной мыслью: «Свои деньги он должен отрабатывать». Получается, что человеку просто некогда тратить заработанное. Все жизнь у него уходит на работу и сон, а это нормальному человеку очень быстро перестает нравиться. Второй конфликт основан на боязни руководителя, что работники, в которых вложена масса средств и энергии, уйдут из организации, как только столкнутся с неизбежным потолком зарплаты или карьеры.

По этим причинам организации должны использовать не только экономические, но и социально-экономические методы.

 

Социально-экономические  методы мотивации персонала

В своей совокупности социально-экономические методы (см. рис.8)[1, стр.28]

• представляют сотрудникам своеобразные добавки к заработной плате;
• вовлекают сотрудников в процессы жизнедеятельности организации;
• свидетельствуют о заботе организации о сотрудниках

Рис. 8. ¹⁰Социально-экономические методы

 

Эти методы можно разделить на три  группы.

Первая группа включает методы создания и поддержания в организации условий труда, позволяющих работникам сохранять собственное здоровье, эффективно расходовать свою эмоциональную и физическую энергию.

Все эти блага являются полностью  или частично бесплатными для  работников, но для организации они  имеют вполне реальную стоимость. Помимо этого, следует учитывать, что сегодня, к сожалению, многие люди считают  получение высокой заработной платы более важным, чем сохранение собственного здоровья. Когда в цену устанавливается кондиционер, то от работников можно услышать: «Лучше бы нам зарплату прибавили». Поэтому использование этих методов:

• может иметь позитивное мотивационное значение только в том случае, если собственное здоровье рассматривается людьми как важнейшая жизненная ценность;
• должно сопровождаться ненавязчивой пропагандой здорового образа жизни в коллективе, людям нужно объяснять, что утраченное здоровье очень сложно купить даже за большие деньги.

Вторая группа методов, которую достаточно часто называют социальным пакетом, связана с решением индивидуальных и коллективных социальных проблем сотрудников организации, повышением их социального статус. Несмотря на огромный мотивационный потенциал данных методов, практика многих организаций Республики Беларусь показывает, что используются они весьма неэффективно. В одних организациях сотрудникам выплачиваются деньги на проездной билет, в других оплачивается мобильный телефон, в третьих арендуется бассейн или организуются экскурсии по льготным ценам. Достаточно очевидным недостатком такой системы социально-экономической мотивации является сложность ее администрирования, требующая затрат времени руководителя, но это лучше, чем попусту тратить деньги.