Оценка эффективности системы мотивации труда в конкретной организации

Третью группу составляют методы, с помощью которых организация помогает работнику в решении его личных проблем. При реализации этих методов важны два момент:

• работник должен получать не деньги, а оплаченную организацией услуг;
• инициатива помощи должна исходить от руководителя, а не вызываться просьбой работника, так как, во-первых, далеко не все люди могут со своими личными проблемами пойти к руководителю, во-вторых, предлагая помощь, руководитель получает возможность продемонстрировать свое внимание к сотруднику, что людьми всегда ценится.

 

Социально-психологические  методы мотивации персонала

Социально-психологические методы мотивации в своей совокупности предназначены для создания и  поддержания таких условий внутри организации, при которых работники:

• стремятся к повышению собственной результативности и эффективности организации;
• имеют все возможности для саморазвития в выбранных ими самими направлениях;
• ощущает единство своих жизненных ценностей и целей организации.

Грамотное использование социально-психологических методов развивает у сотрудников чувство причастности к организационным проблемам, которые люди начинают рассматривать как свои собственные. Именно поэтому многие компании при приеме на работу начинают все больше внимания уделять жизненными ценностям и ориентациям будущих работников, в не их квалификации. Ведь квалификация приобретается, а принципиальные расхождения в ценностях практически непреодолимы. Ценностно-ориентированный подход к подбору сотрудников может предупредить многие эмоциональные конфликты с руководством. Большинство людей предпочитают работать и работают более результативно в условиях эмоционального комфорта, чем в другом месте, где будут платить несколько не будет.

Среди социально-психологических  методов мотивации можно  выделить:

• вовлечение сотрудников
• социологические исследования;
• соревнование;
• методы морального поощрения и порицания;
• психологическое влияние;
• убеждение.

 Вовлечение сотрудников в процессы жизнедеятельности организации является необходимым условием ее постоянного развития. Если человек в долгосрочной перспективе связывает свое будущее с организацией, в которой работает, то это имеет положительный эффект как для работника, так и для организации. Поэтому многие руководители стремятся вовлекать сотрудников  в организационные процессы. Однако используемые для этого методы не всегда себя оправдывают.

Социологические исследования как инструмент мотивации играют двойственную роль. Первый  они являются источником информации о социальных проблемах организации, подразделений и социальных групп. Во-вторых, с их помощью можно оказывать непосредственное воздействие на персонал организации.

Соревнование может реализовываться одним из следующих способов:

• выявление лидера и мотивация остальных работников на достижение и преодоление его результатов, благодаря чему возможно смена лидера;
• установление несколько завышенных стандартов поведения или производительности, мотивации сотрудников на их достижение;
• поддержание социальной преемственности передового опыта, что достигается проведением различных конкурсов, работой кружков качества, поощрением передовиков производства, празднованием успешного завершения важных для организации работ.

Психологическое влияние, оказываемое руководителем на подчиненных, может быть положительным, т.е. повышающим авторитет руководителя и увеличивающим результативность отдельных работников и организации, или отрицательным, т.е. понижающим авторитет руководителя и уменьшающим результативность. Можно выделить кратковременное и долговренное влияние.

Убеждение в настоящее время становится одним из важнейших методов управления. Оно представляет собой активное воздействие на сознание людей через обращение к их собственным критическим суждениям. Умело его используя, можно изменить мировоззрение, эмоциональное состояние и мотивы, определяющие поведение человека.[1]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Анализ мотивационной системы персонала в компании «TOYOTA»

 

2.1 Характеристика деятельности  организации Тойота

С начала 90-х годов, когда  в России появились первые официальные дилеры компании, начинается история активного продвижения бренди Toyota на российском рынке.

В 1998 году компания открыла  Московское представительство Toyota Motor Corporation, которое было создано, чтобы  оценивать рыночную ситуацию и способствовать увеличению продаж через торговые компании и сеть дилеров в основных регионах России. В связи с динамичным развитием автомобильного рынка, было принято решение о создании национальной компании по маркетингу и продажам ООО "Тойота Мотор". Объявление об этом прозвучало в 2001 году в рамках московского Автосалона.

С 1 апреля 2002 года ООО "Тойота Мотор" начало свое функционирование на территории России. Эта компания является стратегической базой компании Toyota, которая играет ключевую роль в развитии бизнеса по продаже автомобилей и запасных частей Toyota и Lexus в России.

В настоящий момент в  России продажами автомобилей Toyota занимаются 35 официальных дилеров компании: 9 из них находятся в Москве, 5 в  Санкт-Петербурге, 3 в Екатеринбурге, 1 в Уфе, 1 в Челябинске, 2 в Самаре, 1 в Казани, 1 в Ростове-на-Дону, 1 в Перми, 1 в Нижнем Новгороде, 1 в Тольятти, 1 в Краснодаре, 1 в Красноярске, 1 в Тюмени, 1 в Сургуте, 1 в Новосибирске, 1 в Новокузнецке, 1 в Воронеже, 1 в Томске и 1 в Кемерово. Также продажами автомобилей марки Toyota занимаются 2 официальных дилера Toyota в Казахстане и 1 в Беларуси. Все они не только продают автомобили и запасные части Toyota, но и обеспечивают сервисное обслуживание в полном соответствии с высокими стандартами качества Toyota.

Все дилеры Toyota в России соответствуют ряду довольно жестких требований, которые предъявляются к дилерам компании во всем мире, а также к способам и методам ведения бизнеса. В основе их лежит концепция трех S. Первая S - собственный автосалон (Showroom), вторая S - наличие современной сервисной станции (Service Shop), третья - наличие склада запчастей (Spare Parts Shop).

Для компании Toyota Россия является одним из наиболее приоритетных рынков.

Российский автомобильный  рынок абсолютно уникален. Он очень  динамично развивается, обладает огромным потенциалом. Для России в компании Toyota была разработана собственная маркетинговая стратегия, основанная на глубоком изучении всех особенностей рынка.

Успех компании Toyota является крупнейшим автопроизводителем в мире. Производственная структура Toyota насчитывает 12 заводов в Японии и 53 производственных компании в 27 странах по всему миру и постоянно расширяется.  В настоящее время в компании работает 299 394 человек, благодаря общим усилиям которых эти автомобили  имеют возможность приобретать жители более 170 стран мира.

Организационная структура  управления компания Тойота можно выделить следующие:

• Генеральный директор
• Технический директор
• Главный бухгалтер
• Заместитель генерального директора
• Заместитель генерального директора по продажам
• Заместитель генерального директора по производству
• Руководитель отдела по работе с клиентам
• Руководитель автосалона
• Руководитель сервиса
• Руководитель отдела запасных частей
• Руководитель отдела гарантии
• Руководитель отдела маркетинга
• Руководитель отдела кадров
• Руководитель отдела системного администрирования
• Руководитель склада товарных автомобилей

Руководящие принципы компании «Тойота»

• Чтить букву и дух закона каждой страны, вести дела открыто и честно для того, чтобы быть достойным корпоративным гражданином мира.
• Уважать культуру и традиции всех наций и способствовать своей деятельностью экономическому и социальному развитию общества.
• Направлять усилия на производство экологически чистых и безопасных товаров, на повышение качества жизни во всём мире.
• Разрабатывать и развивать передовые технологии и предлагать товары и услуги высочайшего качества.
• Развивать корпоративную культуру, которая стимулирует личное и коллективное творчество и способствует взаимному доверию и уважению между рядовыми сотрудниками и руководством.
• Стремиться к росту в гармонии с мировым сообществом при помощи новаторских методов управления.
• Сотрудничать с деловыми партнерами в области исследований и разработок с целью стабильного долгосрочного роста и взаимной выгоды, оставаясь в то же время открытыми для новых контактов.[14]

 

2.2 Теория мотивации и подход Тойота

Иерархия потребностей Маслоу. Если вы работаете в Тойота, ваши потребности низших удовлетворены. Вам хорошо платят, вам гарантирована занятость, и вы работаете в безопасных, контролируемых условиях. В удовлетворении социальных потребностей вам помогает рабочая группа и самые разные виды общественной деятельности на работе и после нее. В практике Тойота часто используются рабочие ситуации, требующие напряжения сил и самоотдачи, чтобы воспитывать в людях уверенность в себе, позволяя им экспериментировать и идти к высотам мастерства, а значит, к самоактуализации.

Теория обогащения труда Герцберга. Герцберг утверждал, что низшие уровни пирамиды Маслоу действуют как гигиенические факторы. Их неблагоприятное состояние приводит к неудовлетворенности, однако их хорошее состояние еще не обеспечивает позитивной мотивации. Так, прекрасные условия труда, отличная столовая, хорошее зарплата и прочие льготы могут удержать людей на данном месте работы, но не заставят их работать более усердно. Если вы действительно стремитесь мотивировать людей, вам следует, не ограничиваясь гигиеническими факторами, сделать работу более привлекательной, за счет лучшего понимания сотрудниками значимости их работы, большей самостоятельности и законченности заданий, улучшения обратной связи и повышения ответственности за конечные результаты.

Тойота прекрасно справляется  с обеспечением гигиенических факторов. Ее служащим гарантированы занятость и позитивная рабочая атмосфера. На первый взгляд, в работе на сборочной линии нет ни намека на какое-нибудь «обогащение». Люди бездумно выполняют одни и те же операции и отвечают лишь за крохотную часть общего дела. Однако благодаря TPS (Toyota Production System – Производственная система «Тойоты») мотивация выполнение рабочих заданий существенно повышается, и «Тойота» постоянно работает над созданием таких сборочных линий, которые делают труд более обогащенным. Это смена видов деятельности, когда команда отвечает за один из узлов автомобиля целиком, различные виды обратной связи, в процессе которой оценивается, насколько успешно рабочие справляются со своими обязанностями, система, которая позволяет рабочему инициативу при решении проблем, и автономные рабочие группы при решении задач.

Тойота начала заниматься обогащением труда в 1990-е годы и стала компоновать сборочные  линии таким образом, чтобы сборка подсистем автомобиля осуществлялась на отдельных участках линии. Так, рабочая  группа может заниматься исключительно сборкой электрической схемы. Работа инженерно-технического персонала в Тойота организована таким образом, что одна и та же команда ведет проект от начала и до конца. Например, за дизайн салона, начиная с художественного дизайна и заканчивая производством, отвечает ода группа. Это позволяет повысит целостность, и работа становится более разнообразной.

Научный менеджмент Тейлора. Система Тойота опирает на стандартизацию, но в TPS рабочие обязаны совершенствовать стандартизованную работу.

Подход Скиннера. Система Тойота идеальна для модификации поведения. Обратная связь осуществляется мгновенно. Негативная обратная связь не носит личностного характера, в люди оценивают качество собственной работы без помощи начальника, немедленно выявляя проблемы, связанные с качеством. Что касается похвалы или выговора от начальства, то они всегда находятся рядом, в цехе, обеспечивая оперативную обратную связь. Для этого руководители проходят специальную подготовку.[10, стр.201]

Таблица 1¹¹

Важней теории мотивации и подход Тойота: резюме

Теория мотивации	Концепция	Подход Тойота
Иерархия потребностей Маслоу	Удовлетворять потребности  нижних уровней и продвигать служащих по служебной лестнице, обеспечивая  возможности для их самоактуализации	Гарантия занятости  достойная оплата, безопасные условия труда обеспечивают удовлетворение потребностей нижних уровней. Производственная культура непрерывного совершенствования способствует самоактуализации
Теория обогащения труда Герцберга	Устранение факторов, которые вызывают неудовлетворенность (гигиенические факторы) и способствовать тому, чтобы преобладали факторы, вызывающие удовлетворенность (мотиваторы)	5S, эргономические программы, применение средств визуального контроля, управление персоналом, ориентированное на гигиенические факторы. Непрерывное совершенствование, смена видов деятельности и встроенные факторы мотивации, обеспечиваемые системой поддержки и обратной связи
	Отбор на основе научного подхода, планирование стандартизированных  заданий, обучение и денежные поощрения за эффективную работу с соблюдением стандартов	Все принципы научного менеджмента, но не на  индивидуальном, а на групповом  уровне и с опорой на заинтересованное участие сотрудников
Подход Скиннера	Немедленно поощрять желательные формы поведения  в их естественном проявлении	Непрерывный поток и  система сигнализации при возникновении  неполадок обеспечивают оперативную  обратную связь. Лидеры групп постоянно находятся в цехе и заботятся о поощрении желательных форм поведения.