Планирование качества и повышение конкурентоспособности продукции

FMEA-анализ бизнес-процессов  обычно производится в подразделениях, выполняющих данный бизнес-процесс.  В проведении анализа, кроме  представителей этих подразделений,  обычно принимают участие представители  службы обеспечения качества, представители  внутренних потребителей результатов  бизнес-процесса и подразделений,  участвующих в выполнении этапов  бизнес-процесса.

FMEA-анализ процесса эксплуатации  обычно проводится в том же  составе, что и FMEA-анализ конструкции.  Цель — формирование требований  к конструкции изделия, обеспечивающих  безопасность и удовлетворенность  потребителя, то есть подготовка  исходных данных, как для процесса  разработки конструкции, так и  для последующего FMEA-анализа конструкции. 

Этапы проведения FMEA-анализа:

1. Построение многокомпонентной,  структурной, функциональной и  потоковой моделей объекта анализа. 

2. Исследование моделей,  в ходе которого определяются: потенциальные дефекты, потенциальные  причины дефектов, потенциальные  последствия дефектов для потребителя,  возможности контроля появления  дефектов.

 

1.3.Методика, технология  планирования качества и повышение конкурентоспособности продукции предприятия

 

Для достижения подлинного и долгосрочного преимущества в  конкуренции необходимо принять  в качестве основополагающего принципа комплексное управление качеством (TQM). Как считает Дэйл [3], «комплексное управление качеством — это взаимное сотрудничество в организации и связанные в единое целое деловые процессы, направленные на то, чтобы произвести товары и услуги, которые соответствуют или даже превышают потребности и ожидания покупателей. Комплексное управление качеством является и философией, и набором руководящих принципов для управления организацией».

Рассматривая содержание данных функций системы менеджмента  качества, можно сказать, что их целью  является обеспечение качества продукции  путем совершенствования всей деятельности на предприятии. Для реализации данной функции необходимо построить логическую цепочку процессов и определить ресурсное обеспечение. На основе анализа базовых принципов, функционирующих процессов и ресурсного обеспечения построим концептуальную модель TQM (рисунок 1).

Рисунок 1 – Модель системы  TQM

 

Рассмотрим содержание базовых  элементов, некоторые из которых  ранее рассмотрены в качестве основных принципов управления системы TQM:

Приверженность руководства  идеям всеобщего качества. Система  менеджмента качества находится  в компетенции не заместителей, а  первого лица (полагаю, никто не станет спорить, что во главе системы  менеджмента предприятия стоит  директор). Успех или провал тех  или иных реформ зависит от способности  руководства управлять ими [3]. Персонал, как правило, следует примеру  руководства. Если руководство демонстрирует  боевой настрой, то и остальной персонал проникнется теми же настроениями. Если же руководители лишь болтают  попусту, колеблются и отступают назад, то и работники будут относиться к изменениям как к чему-то несерьезному. Искреннее стремления руководителя к изменениям в организации один из важнейших факторов успешного достижения цели.

Мониторинг процессов  и видов деятельности. Организация  должна планировать и осуществлять процессы мониторинга, измерения, анализа  и улучшения, необходимые для  постоянного повышения результативности системы менеджмента качества. В  разделе 8.4 стандарта ИСО 9001:2000: «Анализ  данных» говорится о том, что  организация должна определять, собирать и анализировать соответствующие  данные для оценивания, в какой  области можно осуществлять постоянное повышение результативности системы  менеджмента качества. Таким образом, поиск путей и направлений  повышения результативности TQM должен производиться на уровне всей организации. На этом же уровне должны планироваться  и мероприятия, которые затем  уже реализуются на уровне процессов. В результате применения такой методологии  действительно требуется улучшать некоторые процессы, но решающим является улучшение системы в целом. Отсюда можно сделать вывод о том, что и критерии, по которым оценивают  улучшение, должны находиться на системном  уровне, а не на уровне процессов.

Стратегия успеха и эффективность  политики по качеству. Стратегическое планирование организационных изменений  гарантирует, что компания ведет  себя правильно. В контексте управления изменениями стратегический план должен устанавливать, в каких изменениях нуждается организация. После того как установлено, что нужно делать, следующим шагом должно быть распределение  ответственности за то, чтобы требующиеся  изменения происходили должным  образом.

Если стратегический план перестройки организации устанавливает, к чему она должна стремиться, то ее бизнес-план объясняет, как можно  достичь поставленных стратегических целей и что для этого требуется. Управление изменениями представляет собой процесс выполнения стратегических требований, а деловое планирование должно быть ориентировано на установление направлений работы персонала внутри компании или вне ее в поисках источников финансирования требующихся инвестиций. Бизнес-планы могут содержать перечни организационных изменений и стратегии развития в области маркетинга, производства и управления человеческими и финансовыми ресурсами.

Межфункциональное управление процессами. Управление процессами, протекающими в организации в соответствии с современными стандартами строится в следующей последовательности:

шаг 1 - Формирование системы  процессов;

шаг 2 - Планирование процесса;

шаг 3 - Обеспечение процесса;

шаг 4 - Управление процессом;

шаг 5 - Улучшение процесса.

Для каждого процесса, определённого  на первом шаге и находящегося в  управляемом состоянии, для достижения целей улучшения необходимо инициировать проведение улучшения. При этом должна быть сформирована группа по улучшению. В зависимости от сложности процесса и размера организации в состав группы могут включаться специалисты  и руководители подразделений, участвующих  в процессе. Все участники этой деятельности должны принять идеологию PDCA, выбрать один из практических циклов улучшения для планирования работы группы, освоить и применить на практике методику описания процесса для его анализа и стандартизации [1].

Оценка затрат и эффективности. Для чего же необходимо определять и анализировать затраты на качество? Дж. Шоттмиллер ответил на этот вопрос следующим образом: «Руководители компаний говорят на «языке денег». Система учета затрат на качество позволяет количественно выразить результаты выполняемых проектов и представляет собой измеритель качества, связанный с финансовыми показателями» [2].

По мнению автора главные  факторы успеха при реализации программы  оценки затрат на качество:

1. объединение учета затрат на качество со стратегическими инициативами руководства;
2. выявление скрытых затрат на качество;
3. интенсивное обучение учету затрат на качество;
4. создание кроссфункциональных команд;
5. электронный сбор данных;
6. ежемесячная и ежеквартальная отчетность;
7. отказ от ненужных измерений;
8. использование значимых единиц измерения, допускающих графическое представление;
9. использование затрат на качество как связующего звена между инициативами и инвестициями в области качества.

Таким образом, опираясь на основные положения, рассмотренные  в ходе исследования представленной модели, позволят современным российским предприятиям облегчить

 

 

 

 

Глава 2. Эффективность  планирования качества и повышение конкурентоспособности продукции предприятия  

2.1. Анализ эффективности   планирования качества и повышение конкурентоспособности продукции предприятия   

 

Торговая сеть ООО «МАКС» - это сеть продуктовых магазинов, в настоящее время активно  развивающихся в Полетаевском сельском поселении Сосновского муниципального района Челябинской области. По темпам развития среди магазинов в Полетаевском сельском поселении торговая сеть ООО «МАКС» находится в числе первых. Сеть магазинов ООО «МАКС» предлагает своим клиентам: лучший выбор продуктовых товаров;полную информацию о предлагаемых товарах и торговых марках; быстрое и квалифицированное обслуживание; гибкую систему скидок, любой расчет, индивидуальный подход, доставку до места назначения, минимальные сроки поставки.

В апреле 1999г. был открыт первый магазин в д.Бутаки.  БылосозданаИП Макаров А.Д.. Целью явилось - быть лидером по широкому ассортименту товаров, по сравнению с другими магазинами. Определив для себя такие ценности, как постоянное обучение, личностный и профессиональный рост, взаимопомощь и взаимовыручка, быть лидерами, ежедневный упорный труд и постоянно устремленный взгляд в будущее. Компания быстро росла и развивалась, открывались новые отделы и магазины в других близлежащих поселках. В компанию вливались новые силы, поддерживающие ее взгляды и энергию развития.

Уже через 3 года компания приняла  решение строить отдельные здания магазинов, а не арендовать помещения  у организаций. С большим риском, в рекордные сроки был достигнут  результат - открылся первый магазин  в п.Полетаево. Приняв агрессивную маркетинговую политику магазин начал раскручиваться, набирать обороты, расширять ассортимент.

Поставив перед собой  цель, быть лидерами на рынке Полетаевского сельского поселения, молодая честолюбивая Компания стала ее упорно достигать, начав с качественного роста: создание новой организационной структуры, дополнительного обучение топ - менеджеров и ключевых сотрудников, привлечение высокопрофессиональных кадров, построение общего информационного поля.

В сложной конкурентной борьбе, имея реальные проблемы роста, в 2005 году Компания арендует помещения и открывает  магазины в близлежащих поселениях. Можно сказать, что это был  один из самых трудных, решающих и  переломных периодов для Компании. Решающую роль в положительных переменах  сыграла команда Компании.

Общество с ограниченной ответственностью "МАКС", учреждено  в конце 2006 г. в соответствии частью первой Гражданского кодекса РФ, Законом  РФ "Об обществах с ограниченной ответственностью". Общество является юридическим лицом и осуществляет свою деятельность на основании Устава и действующего законодательства. Общество создавалось без ограничения  срока действия.

Полное фирменное наименование Общества: Общество с ограниченной ответственностью "МАКС".

Сокращенное фирменное наименование Общества: ООО «МАКС».

Место нахождения Общества: Челябинская область, Сосновский район, д.Бутаки, ул.Новая, д.11.

Общество является юридическим  лицом, имеет в собственности  обособленное имущество и отвечает по своим обязательствам этим имуществом, может от своего имени приобретать  и осуществлять имущественные и  личные неимущественные права, нести  обязанности, быть истцом и ответчиком в суде, арбитражном и третейском суде, от своего имени заключает  договоры, осуществляем другие права, предоставляемые по действующему законодательству.

Таким образом - форма собственности ООО "МАКС" - частная коллективная.

Общество создано в  целях извлечения прибыли и реализации на этой основе социальных и экономических  интересов участников и членов трудового  коллектива.

Основным видом деятельности ООО "МАКС" является торговля продуктовыми товарами.

Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и  развитие организации как единого  целого. ОСУ определяется также как  форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим  функциям, направленным на решение  поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций  структура управления представляется в виде оптимального распределения  функциональных обязанностей, прав и  ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими  в ее состав органами управления и  работающими в них людьми.

Организационная структура ООО «МАКС» представлена на рис.2.

В ООО «МАКС» существует линейно-функциональная организационная  структура, которая основана на так  называемом "шахтном" принципе построения и специализации управленческого  процесса в зависимости от обязанностей, возложенных на заместителей руководителя - функциональных руководителей.

Все участки фирмы выведены в прямое подчинение директору для  обеспечения наибольшей продуктивности их работы. Структура управления максимально  сокращена для более эффективной  координации схожих по направлениям деятельности подразделений. Управлением  предприятия в целом занимается директор. В его ведении находятся  вопросы стратегического характера.

 

Рисунок 2. Организационная структура