Планирование работы с персоналом организации

    Изменения в стратегии организации, безусловно, влияют на людей внутри нее.

    Три важных аспекта планирования выделяют американские ученые - это планирование трудовых ресурсов, найм на работу, обучение и развитие.

    Таким образом, необходимо, чтобы набор  и отбор персонала был тесно  связан со стратегией организации, целями и задачами. На этом этапе вырабатывается политика набора и отбора персонала, разрабатываются методы.

    Обучение  и развитие как одно из основных направлений управления персоналом также требует планирования. Во многих организациях это планирование рассматривают  как планирование карьеры.

    Английские  ученые разделяют терминологически планирование человеческих ресурсов и  планирование рабочей силы. Это разграничение  состоит в различии процесса и целей.

    В планировании человеческих ресурсов учитывается  и делается ставка на мотивацию людей - процесс, в котором издержки, число, контроль и системы взаимодействуют  и играют свои роли.

    В планировании рабочей силы менеджеры  опираются на числовые характеристики и элементы, прогнозирование, спрос и предложение, контроль, где люди играют только определенную роль.

    Многие  ученые подразделяют планирование человеческих ресурсов на следующие разновидности: мягкое планирование и жесткое планирование.

    Мягкое  планирование делится, в свою очередь, на четыре основных сферы:

• определение того, где организация хочет оказаться в будущем;
• определение того, где, на каком этапе находится организация в настоящий момент;
• анализ влияния внешней среды и определение тенденций;
• формулировка планов.

    Для такого планирования необходимо четкое представление о том, чего нужно  добиться, какие цели на ближайшие 3 – 5 лет.

    Методами  мягкого планирования являются в  основном социологические методы: анкетирование  сотрудников, интервьюирование менеджеров, оценка, взаимооценка, характеристики работников, данные о движении кадров.

    С помощью анализа этих данных можно  выяснить:

• мотивацию работников;
• удовлетворенность от работы;
• культуру организации;
• способ управления людьми;
• отношение к принципу равных возможностей;
• понимание бизнес-целей компании;
• организационное поведение.

    Жесткое планирование сосредоточено и основывается на следующих аспектах:

• предсказания будущего возможного спроса на человеческие ресурсы;
• определение масштабов изменений в структуре человеческих ресурсов и эффект от этого на потребности в человеческих ресурсах;
• анализ текущего состояния человеческих ресурсов;
• предсказания о внутреннем предложении человеческих ресурсов;
• прогнозирование внешнего предложения человеческих ресурсов;
• сопоставление прогнозов и реальных данных;
• принятие решений и планирование [11].

    Факторы, определяющие потребности в персонале.

    Чтобы определить потребности организации  в персонале, необходимо понимать, под  влиянием каких факторов они формируются. Поскольку организации являются открытыми социальными системами, их потребности в рабочей силе возникают под воздействием как внутренних (внутриорганизационных), так и внешних факторов. Более важными из них являются, как правило, внутриорганизационные.

    Внутриорганизационные факторы, определяющие потребности в персонале:

    1. стратегические цели и задачи  организации;

    2. динамика движения персонала  внутри организации.

    Первый  из этих факторов действует на уровне организации. Потребности организации в рабочей силе зависят, прежде всего, от стоящих перед ней целей, для реализации которых необходимы человеческие ресурсы. Если организация развивается, она вынуждена непрерывно осуществлять пополнение персонала. Но мало этого, нередко приходится не просто набирать новый персонал, а набирать персонал новых профессий. При этом может оказаться, что численность персонала ранее набранных профессий избыточна. Цели организации могут быть представлены в виде долгосрочной стратегической задачи или в виде бизнес-плана. Чем конкретнее организационная цель, тем легче определить потребности в рабочей силе, необходимой для ее реализации.

    У компании со стабильной долгосрочной стратегией потребности в рабочей  силе не претерпевают серьезных изменений  из года в год, и планирование человеческих ресурсов не представляет особой сложности.

    Еще один источник изменений потребностей организации в рабочей силе –  внутриорганизационная динамика рабочей  силы – увольнения по собственному желанию, выходы на пенсию, декретные  отпуска, перемещения между подразделениями и т. п. Служба персонала должна отслеживать эту динамику и по возможности заблаговременно предсказывать изменения.

    Внешние факторы, определяющие потребности в персонале:

    Среди множества внешних факторов существует несколько наиболее важных, оказывающих непосредственное влияние на состояние рынка труда – источника рабочей силы для большинства современных организаций.

• макроэкономические параметры;
• развитие техники и технологии;
• политические изменения;
• конкуренция и состояние рынка сбыта.

    Макроэкономические  параметры – темпы экономического роста в стране, уровень инфляции и безработицы, структурные изменения (развитие одних секторов экономики за счет сокращения других) – оказывают сильное воздействие как на стратегию компании (потребности в человеческих ресурсах), так и на ситуацию на рынке труда (предложение человеческих ресурсов). В экономически развитых странах существуют детальные прогнозы эволюции разнообразных макроэкономических параметров, поэтому задача службы персонала состоит, прежде всего, в определении влияния предполагаемой динамики макроэкономических показателей на потребности в человеческих ресурсах данной организации.

    В нашей стране, где экономические  прогнозы развиты недостаточно, задача усложняется – часто необходимо определить не только влияние известной макроэкономической динамики на потребности организации в рабочей силе, но и предугадать, какой будет эта динамика.

    Развитие  техники и технологии может самым кардинальным образом изменить потребности организации в рабочей силе. Специалисты службы персонала должны работать в тесном контакте со специалистами технических служб компании, чтобы заблаговременно оценить влияние возможного внедрения новой техники или технологии на потребности организации в персонале.

    Политические  изменения могут влиять на потребности в человеческих ресурсах и положение на рынке труда через изменение законодательства (налогового режима, системы социального страхования, трудового законодательства), регулирование макроэкономических параметров, создание определенного политического климата в стране. Применительно к данному фактору сложность для специалистов службы персонала состоит не столько в прогнозировании влияния определенных политических изменений на потребности в рабочей силе, сколько в предсказании самих изменений, особенно в нашей стране.

    Конкуренция и состояние рынка сбыта, изменяющиеся под воздействием множества факторов, оказывают самое прямое влияние на потребности компании в человеческих ресурсах. Усиление конкуренции на стабильном или сокращающемся рынке, как правило, означает, что компании необходимо подумать о сокращении численности своих сотрудников. И, наоборот, быстро растущий спрос на продукцию организации является индикатором необходимости набора дополнительной рабочей силы. Искусство предсказания состоит в данном случае в способности определить тенденции развития рынка и их влияние на потребности в персонале раньше конкурентов и воспользоваться этим.

    В реальных условиях при расстановке  персонала по подразделениям и службам организации необходимо учитывать различия в численности явочного, списочного и среднесписочного состава работающих.

    В явочный состав персонала включаются все работники, явившиеся на работу.

    В списочный состав персонала включаются как работники, явившиеся на работу, так и работники, находящиеся в отпуске, командировке, не явившиеся по болезни, занятые выполнением государственных обязанностей и т.п.

    Списочный состав персонала превышает по численности  явочный состав примерно на 5—10%. Величина этого превышения устанавливается исходя из фактически сложившихся данных за предыдущие периоды и зависит от ряда факторов, прежде всего от демографического состава персонала и условий труда.

    Списочная численность персонала в связи  с приемом и увольнением постоянно меняется и может быть дана только на определенную дату. Поэтому для характеристики численности персонал, квартал, год при планировании и учете определяют среднесписочную численность. Среднесписочная численность за месяц определяется путем суммирования списочного состава персонала за все дни месяца (включая выходные и праздничные дни) и деления результата на число календарных дней в месяце. При этом списочная численность персонала в выходные и праздничные дни берется по предшествующему рабочему дню. Среднесписочная численность персонала за квартал (год) рассчитывается как сумма среднемесячной численности за этот период, деленная на соответствующее число месяцев.

    В списочный состав персонала организации  включаются все принятые на работу, связанную как с основной, так и с неосновной деятельностью. Включение в списочный состав производится со дня зачисления на работу.

    В практике учета персонала различают  также в зависимости от срока, на который заключен трудовой договор, постоянных, временных и сезонных работников.

    К постоянным относятся работники, поступившие на работу без указания срока; к временным — поступившие на работу на заранее определенный срок; к сезонным — поступившие на работу на период сезонных работ.

    В результате непрерывно происходящего  приема и увольнения работников состав персонала организации постоянно меняется. Это изменение называют оборотом кадров. При этом различают оборот кадров по приему и оборот по увольнению. Величина оборота кадров определяется путем деления числа всех выбывших (оборот по увольнению) или всех принятых (оборот по приему) за определенный период на среднесписочную численность работающих за тот же период.

    Для характеристики изменения численности  персонала применяется также показатель сменяемости кадров. Он определяется как отношение меньшей величины из числа принятых или уволенных из организации заданный период к среднесписочной численности и выражается в процентах.

    Важной  характеристикой стабильности трудового  коллектива является текучесть кадров, величина которой определяется путем деления числа уволенных (по собственному желанию, за прогул и другие нарушения трудовой дисциплины) за определенный период времени на среднесписочную численность работников за тот же период [17].

    Стратегическое  планирование потребности реализуется  в несколько этапов и имеет  характер долговременного перманентного процесса. 
Первый этап — оценка исходной ситуации и стратегических задач, является началом процесса стратегического планирования. Здесь необходимо ответить

на вопросы:

• как проявляют себя изменения на релевантном рынке труда; 
• каковы сильные и слабые стороны персонала организации; 
• существуют ли возможности для развития персонала и организации; 
• каковы рынки рабочей силы сегодня и как они будут выглядеть в будущем. 
Второй этап — на основании результатов первого этапа анализ (шансы/угрозы) сильных и слабых сторон. Дополнительно должны быть исследованы средства — пути — цели организации, а также "абстрактные" цели — пути — средства. 
Третий этап — формирование, обобщение всех решений и действий относительно будущего развития персонала и организации. 
Четвертый этап — кадровое планирование. Целью стратегического планирования персонала является достижение конкурентоспособности организации за счет эффективного использования человеческих ресурсов. Успех, как правило, достигается разработкой соответствующей кадровой стратегии организации. Стратегическое кадровое планирование включает шесть взаимосвязанных направлений деятельности:

1. прогнозирование спроса — оценка будущих потребностей в рабочей силе на основании корпоративных и функциональных планов, прогнозов будущих

уровней деятельности;

2) прогнозирование предложения — оценка предложения рабочей силы на