Планирование работы с персоналом организации

основании анализа текущих ресурсов и их наличия в будущем с учетом потерь

за счет текучести кадров;

3) прогнозирование потребностей — анализ прогнозов спроса и предложения для установления будущей нехватки или избытка рабочей силы с помощью

моделей (где это возможно);

4) анализ производительности и издержек — для выявления необходимости увеличения производительности и снижения издержек; 
5) планирование деятельности — разработка плана действий по предотвращению прогнозной нехватки или избытка рабочей силы с целью улучшения ее использования, увеличения производительности и сокращения издержек; 
6) бюджетирование и контроль — составление бюджета, норм расхода человеческих ресурсов и мониторинг выполнения плана по ним [6]. 
 
 
 
 
 

5. Методы  планирования

    Понимание динамики факторов, влияющих на потребности  организации в рабочей силе, является основой планирования человеческих ресурсов. Современные организации используют различные методы планирования от самых простых до сложных многофакторных моделей [17].

    Достаточно  условно методы прогноза потребности в персонале можно разделить на объективные и субъективные. К наиболее часто используемым объективным методам относится экстраполяция. Суть этого метода заключается в переносе существующей в организации ситуации на планируемый период с учетом коэффициентов, характеризующих изменения производственных показателей. Например, если для обслуживания десяти киосков необходимо пятнадцать продавцов, то для обслуживания двадцати киосков нам понадобится тридцать продавцов.

    При всей простоте и привлекательности  метода очевидна его ограниченность. Он вполне подходит для планирования потребности в персонале на короткий период и для организаций с достаточно стабильной структурой, работающих в мало изменяющейся внешней среде. В реальных условиях это встречается не так уж часто.

    Поэтому на практике чаще применяется метод скорректированной экстраполяции, учитывающий изменения в соотношении факторов, определяющих потребность в персонале (производительность труда, квалификация персонала, новые технологии и условия работы, внешние факторы — погодные условия, например для курортных заведений, и т. п.). Впрочем, для того чтобы строить математически точную модель экстраполяции, надо очень хорошо оценивать все факторы, а это не всегда возможно.

    Несмотря  на теоретическую привлекательность  моделирования, гораздо чаще используют субъективные методы. Как известно, корректность результата моделирования зависит от того, насколько корректно мы отобрали и оценили включаемые в модель факторы. Метод экспертных оценок, будучи по природе субъективным, не предъявляет столь жестких требований к знанию и оценке факторов, скорее, он предъявляет жесткие требования к знаниям и квалификации «экспертов», в роли которых могут выступать руководители разных уровней, представители службы управления персоналом.

    Мы, как герой Мольера, зачастую не знаем, что говорим прозой, — мы реально на практике используем метод экспертных оценок, вовсе не подозревая о том, что он так называется.

    Как же это происходит? Специалисты, вовлеченные в процесс планирования персонала, исходя из собственного опыта, знаний, интуиции рассматривают различные варианты прогноза потребности в персонале и приходят к определенному соглашению. Опытом и квалификацией экспертов компенсируется нехватка точной достоверной информации.

    Один  из вариантов метода экспертной оценки — метод Дельфи. Его суть заключается в том, что разрабатывается специальный вопросник (анкета), который независимо заполняют «эксперты», затем специалист анализирует результаты; если они не совпадают, готовит дополнительный вопросник для экспертов, пытаясь свести разные точки зрения, и так до тех пор, пока не будет выработано единое мнение. Этот метод требует высокой квалификации специалиста, разрабатывающего и анализирующего анкеты. Честно говоря, мне лично не приходилось сталкиваться с применением метода Дельфи на практике.

    Есть  еще группа методов прогноза потребности в персонале, основанная на изучении работ. Часть специалистов относит их к объективным методам, другие же считают, что они занимают промежуточное положение между объективными и субъективными, поскольку изучение работ зависит от того, кто эти работы изучает, и сам процесс несет в себе долю субъективизма [13].

    Компьютерные  модели представляют собой наборы математических формул, которые позволяют одновременно использовать методы экстраполяции, экспертных оценок, а также информацию о динамике факторов, влияющих на потребности организации в рабочей силе. Модели дают возможность добиться наиболее точных прогнозов потребностей в рабочей силе, однако довольно высокая цена, а также необходимость специальных навыков для их использования ограничивают область применения этого метода крупными организациями. На основе информации, предоставляемой линейными менеджерами, специалисты по человеческим ресурсам строят компьютерный прогноз потребности в персонале. С одной стороны, использование компьютерных моделей позволяет одновременно использовать различные методы прогнозирования, что, несомненно, повышает точность прогнозов. Однако, сложность применения метода заключается в получении достоверной информации о предстоящих изменениях, особенно изменениях внешней среды [17].

    В производстве, где дело касается отработанных технологий, присутствует оборудование, по которому известно и рассчитано — сколько человек требуется для обслуживания, сколько времени приходится на ту или иную операцию, существуют формулы для расчета численности персонала (эти формулы изучаются в курсе «Экономика и социология труда»).

    Несмотря  на кажущуюся громоздкость, формулы  достаточно логичны. Использование формул предполагает, что мы знаем такие показатели, как:

    • норма обслуживания, т. е. какое количество агрегатов может обслужить один работник в течение рабочего дня;

    • полезный фонд времени работника (по обслуживанию агрегатов) и время, необходимое для выполнения дополнительных функций;

    • количество видов работ и время, необходимое для выполнения единицы каждого вида работ;

    • объем работ;

    • коэффициент выполнения норм времени;

    • коэффициент пересчета явочной  численности работников в списочную и т. п.

    На  первый взгляд может показаться, что  эти формулы малоприменимы на практике и относятся только к конвейерному Производству. Так ли это? Например, рассмотрим, насколько важны эти показатели для продавца в магазине. Действительно, важно знать, хотя бы приблизительно, какое количество покупателей могут обслужить продавцы (норма обслуживания); сколько времени у них уходит непосредственно на работу с покупателем (полезный фонд) и сколько — на выполнение дополнительных функций, например, написать отчет, найти в компьютере нужный товар; какие виды работ они выполняют и сколько времени на них затрачивают — на беседу с покупателем, выкладку товара; какой план перед ними поставлен; укладываются ли они в запланированное время; какое количество продавцов имеется в штатном расписании и сколько из них реально присутствует на работе.

    Впрочем, во многих организациях невозможен точный расчет численности персонала на основании вышеприведенных коэффициентов, поскольку вместо станков и машин присутствует интеллектуальный вклад, который гораздо сложнее рассчитать [13]. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Заключение 

    В данной работе мною были рассмотрены  теоретические вопросы связанные  со стратегическим планированием. Проведена  оценка необходимости введения на предприятии  стратегического планирования.

    По  результатам работы можно сделать  следующие выводы:

    1. Стратегия — сложное и потенциально  мощное орудие, с помощью которого  современная фирма может противостоять  меняющимся условиям. Но это —  непростое орудие, и его внедрение  и использование обходятся недешево.

    2. Стратегия — это инструмент, который  может серьезно помочь фирме, оказавшейся в условиях нестабильности, университету, потерявшему престиж, а также при сбоях в обеспечении правопорядка, в работе системы здравоохранения и городского коммунального хозяйства.

    Поэтому стратегия заслуживает самого серьезного внимания как инструмент управления, пригодный не только для фирм, но и для широкого круга социальных учреждений. Но надо сознавать, что он никоим образом не дополняет естественное поведение людей, работающих в организациях, и относятся они к нему, как правило, без всякого энтузиазма.

    3. Стратегическое планирование как  логический, аналитический процесс  определения будущего положения  фирмы в зависимости от внешних  условий деятельности было разработано  фирмами, которые стремились повернуть  вспять процесс замедления роста и морального устаревания техники и технологий.

    В отличие от предшествовавшего ему  долгосрочного планирования стратегическое планирование является значительно  более сложным процессом, влияющим на организацию. Во многих случаях в  начальный период применения стратегическое планирование вызывало на фирме сопротивление и не давало желаемого улучшения в ее деятельности.

    4. Когда внешнее окружение переходит  на новый уровень изменчивости, стратегическая агрессивность фирмы  должна подняться или опуститься на адекватный уровень. В то же время открытость потенциала фирмы по отношению к воздействиям внешней среды должна также перейти на соответствующий уровень. В случае если агрессивность или потенциал не отвечает требованиям окружения, то фирма может потерять позиции в конкуренции и стать неприбыльной.

    Необходимость и масштаб изменений в стратегии  и потенциале фирмы можно предвидеть, используя процедуру, с помощью  которой изучаются будущая изменчивость, существующая агрессивность фирмы, ее текущий потенциал, а затем определяются разрывы в агрессивности и потенциале, подлежащие устранению.

    Такую процедуру следует использовать применительно к каждой важной СЗХ (стратегической зоны хозяйствования) фирмы. В современном окружении  фирмы с разнообразной изменчивостью зачастую различные СЗХ требуют неодинакового профиля возможностей управления, т. е. возникает проблема множественности потенциалов. Существуют следующие подходы к решению этой проблемы: а) не принимать ее во внимание и сохранять прежний доминирующий потенциал во всех подразделениях фирмы; б) сформировать набор СЗХ фирмы, которые требуют одинаковых возможностей управления; в) превратить фирму в конгломерат, части которого имеют свои особенные потенциалы; г) развивать множественный потенциал фирмы, в которой каждый СХЦ (стратегический хозяйственный центр) имеет своеобразный профиль возможностей управления, а управление на уровне корпорации занимается общим стратегическим набором. Выбор решения зависит от разнообразия уровней изменчивости СЗХ фирмы и от интенсивности конкуренции в каждой из них. 
 
 
 
 
 

Список  использованной литературы:

1. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ, 1994.
2. Журнал «Бухгалтерский учёт», 2004, №2.
3. Журнал «Кадровик. Кадровый менеджмент», 2009, №1.
4. Журнал «Маркетинг в России и за рубежом», 2000, №3.
5. Интернет-портал 2-ая Всероссийская научно-техническая конференция студентов, аспирантов и молодых ученых [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://edu.secna.ru/media/f/2e1.pdf. – Дата доступа: 23.10.2010.
6. Интернет-портал Большая библиотека [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://biglibrary.ru/category38/book117/– Дата доступа: 23.10.2010.
7. Интернет-портал Консалтинговая группа KZ REZULTAT [Электронный ресурс]. Режим доступа: ttp://result.by/pages/kadrovaja-politika-i-kadrovaja-strategija-predprijatija.aspx– Дата доступа: 23.10.2010.
8. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2006,-304 с.
9. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 1992.
10. Травин В.В., Дятлов В.А Основы кадрового менеджмента.- М.: Дело, 1995,-336 с.
11. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2002. -560 с.
12. Управление персоналом: Учебник / Под общей ред. И.Б. Дураковой. – М.: ИНФРА-М, 2009,-413 с.
13. Управление персоналом для свременных руководителей/ Е.А. Борисова. – СПб.: Питер, 2003,-445 с.
14. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. Кибанова А.Я. –3-е изд. – М.: 2005,-638 с.
15. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред. П.В. Шеметова. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 1999.-312 с.
16. Уткин Э.А. Стратегический менеджмент: способы выживания российских банков: Учебник. – М.:АКАЛИС, 1996.
17. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: Учебно-практическое пособие. Изд. 5-е, перераб. и доп. (Серии "Библиотека журнала 'Управление персоналом") — М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2002.-368 с.