Планирование экономических показателей предприятия

• выбор критерия эффективности использования ресурсов предприятия (рентабельность производства или продукции, или капитала, или труда, или продаж; или производительность труда, или материалоемкость; или показатели финансовой устойчивости предприятия и т.д.);

• выбор базового объекта (предприятия-лидера) для сравнения с учетом соизмеримости характеристик выпускаемой продукции по идентичности удовлетворяемых потребностей, соизмеримости сегментов рынка, для которых предназначена выпускаемая продукция;

• возможности сканирования (слежения) рынка товаров при недостаточности информации с целью обеспечения возможности адекватного отражения в методе оценки конкурентоспособности предприятия ситуаций на внутренних и внешних рынках.

Второй метод определения конкурентоспособности предприятия предполагает ее оценку через конкурентоспособность его товаров с уметом весомости реализуемых товаров на рынках. При этом расчет КП осуществляется по формуле

,

где a_i – удельный вес i-го товара предприятия в объеме всех продаж за анализируемый период, доли единицы; b_j – показатель значимости рынка, на котором реализуются товары предприятия; - конкурентоспособность i- го товара на j-м рынке.

Третий метод определения конкурентоспособности предприятия предполагает оптимизацию соотношения конкурентоспособности товара и занимаемой предприятием доли на конкретном рынке.

Матрица определения конкурентоспособности  предприятия имеет девять полей. Из всех полей три поля (на матрице они находятся вверху слева и обозначены знаком плюс) характеризуют благоприятную зону для предприятия в части его конкурентоспособности: это поле — ВдСК (высокая доля предприятия и сильная конкурентоспособность товара на данном рынке); поле — Ср_дСК (средняя доля на рынке и сильная конкурентоспособность); поле - ВдСрК (высокая доля на рынке и средняя конкурентоспособность товара предприятия на этом рынке). Однако наиболее благоприятные характеристики имеет поле ВдСК, где предприятие представлено сильной конкурентоспособностью товара и высокой долей предприятия на данном рынке.

Благоприятная зона означает, что  конкурентоспособность предприятия  в данном секторе рынка определяется способностью конкурировать на рынке по качеству товаров и его ценам, что является следствием значительного удельного веса предприятия на данном секторе рынка; знанием рынка конкурентов и потребителей; уровнем технологии производства; уровнем организации производства и труда.

В противоположность благоприятной  зоне матрица имеет и неблагоприятную  зону. Это три поля, которые на матрице находятся внизу справа и обозначены знаком минус. Это, в частности, поле НдСлК (низкая доля предприятия на рынке и слабая конкурентоспособность его товара). Поле Н_дСлК характеризует чрезвычайно низкую конкурентоспособность предприятия. В случае, если предприятие не имеет потенциальных возможностей повысить свою конкурентоспособность, оно должно уйти из этого рынка. В неблагоприятную зону по их конкурентоспособности попадают предприятия, которые занимают поле СрдСлК (средняя доля на рынке и слабая конкурентоспособность) и поле НдСрК (низкая доля на рынке и средняя конкурентоспособность товара). Если предприятие не сможет преодолеть имеющиеся недостатки, то оно в ближайшее время должно покинуть данные рынки.

Зону риска для предприятия  представляют оставшиеся три поля, которые расположены по диагонали снизу вверх направо. Это поле Н_ДСК (низкая доля на рынке и сильная конкурентоспособность товара), поле - Ср_дСрК (средняя доля на рынке и средняя конкурентоспособность товара) и поле В_дСлК (высокая доля на рынке и слабая конкурентоспособность товара).

Доля предприятия на рынке в  большинстве случаев коррелирует с конкурентоспособностью его товаров. При этом доля предприятия на рынке определяется как отношение объемов продаж предприятия в общем объеме продаж на данном рынке натуральных или стоимостных единицах. Поэтому оценку уровня конкурентоспособности предприятия можно осуществить по освоенному им рыночному потенциалу, т.е. по доли рынка. Т. к. между долей рынка и нормой прибыли существует прямая связь, то по мере роста доли рынка позиции предприятия по его конкурентоспособности и финансовым показателям выглядит более устойчиво. В Приложении А приведены критерии оценки способности предприятия по доли его на рынке.

 При определении доли рынка  могут возникнуть трудности, связанные  с ограниченной доступностью необходимых данных об суммарном объеме продаж в каждом сегменте и информации об объеме продаж основных конкурентов. Это обстоятельство сдерживает практическое применение метода оценки конкурентоспособности предприятия по показателю доли продаж его товаров на рынке.

Как второй, так и третий метод  определения конкурентоспособности предприятия связаны с конкурентоспособностью товаров этого предприятия. Абстрагируясь от конкурентоспособности внешней среды предприятия и качества управления, можно заключить, что если товары предприятия конкурентоспособны, то и предприятие конкурентоспособно. Весь вопрос при этом сводится к определению конкурентоспособности товаров, разработке и реализации конкурентоспособной стратегии предприятия.

 

3. Выбор конкурентоспособной стратегии предприятия из числа альтернативных

 

Стратегия глубокого проникновения на рынок целесообразна, когда предприятие работает с уже достаточно известным товаром на существующем рынке. Она эффективна, когда рынок растет или еще не насыщен. Стратегия направлена на увеличение объема продаж путем интенсивной рекламы, разнообразных форм стимулирования сбыта и продажи, привлечения новых пользователей товара, побуждения покупателей к более частому использованию товара, обнаружения новых возможностей использования товара.

Стратегия разработки товара рекомендуется, когда предприятие, работая на известном для него рынке, предлагает новые товары. Для достижения успеха требуются поддерживающие маркетинговые мероприятия, в частности активная реклама, усиленные акции по продвижению нового товара на рынок, различные методы стимулирования сбыта.

Стратегия развития рынка дает эффект за счет выявления новых сегментов рынка, где спрос был бы достаточным для продажи существующих товаров и получения запланированной прибыли. Такая стратегия подразумевает большие объемы инвестиций в новые рынки. Она, как правило, носит достаточно агрессивный характер и предполагает высокий уровень конкурентной борьбы.

Стратегия диверсификации предполагает расширение сфер деятельности предприятия, предложение новых товаров для новых рынков. Данная стратегия часто ассоциируется с экспансией в область, не связанную с предыдущей деятельностью предприятия. Такая стратегия требует больших инвестиций, которые под силу, как правило, только крупным предприятиям.

Выбор той или иной стратегии  зависит от ресурсов предприятия  и его готовности к риску. Если предприятие имеет значительные ресурсы, но не желает испытывать риска, оно может использовать стратегию разработки товара. Если же ресурсов недостаточно, целесообразно избрать стратегию развития рынка.

Атакующая стратегия предполагает активную, агрессивную позицию предприятия на рынке и преследует цель завоевать и расширить рыночную долю. Использование данной стратегии целесообразно: а) если доля рынка ниже необходимого минимума или она (доля) резко сократилась в результате действий конкурентов; б) для более быстрого внедрения нового товара на рынок; в) при политике расширения производства, затраты на которое могут окупиться лишь при значительном объеме продаж; г) когда появляется реальная возможность при относительно небольших затратах увеличить рыночную долю в результате потери своих позиций конкурентами. Проведение атакующей стратегии сопряжено со значительными трудностями при работе на рынках с высокой степенью монополизации и при предложении товаров, которые плохо поддаются дифференциации.

Оборонительная стратегия предполагает сохранение предприятием имеющейся доли рынка и удержание своих позиций. Она может быть использована при удовлетворительной позиции предприятия, в случае недостатка средств для проведения атакующей стратегии, в ситуации, когда предприятие опасается осуществлять атакующую стратегию из-за возможных сильных ответных мер со стороны конкурентов. Оборонительную стратегию часто применяют крупные предприятия на известных для них рынках. В то же время подобная стратегия таит в себе опасность. Она требует оценки действий конкурентов и внимания к вопросам развития научно-технического прогресса. Если обороняющееся предприятие вовремя не заметит научно-технические достижения конкурентов, позволяющие им снизить издержки производства, то это подорвет его позиции и может заставить уйти с рынка.

Стратегия отступления является, как правило, вынужденной, а не сознательно выбираемой. Она предполагает как постепенное прекращение рыночного присутствия, так и полное сворачивание коммерческих операций.

 

4. Направления повышения конкурентоспособности предприятия

 

Основными направлениями повышения конкурентоспособности  отечественных предприятий и товаров являются:

• развитие инновационно-инвестиционной деятельности и интеллектуальной собственности на предприятиях, которые обеспечивают производство наукоемких товаров;
• адаптация предприятий к внешней среде и прежде всего к рынку;
• использование инновационных подходов с целью повышения эффективности использования трудовых, материальных, нематериальных и финансовых ресурсов, формирующих конкурентные преимущества предприятия;
• создание конкурентной среды в отраслях, разработка предприятиями конкурентных стратегий и периодическое их обновление;
• формирование спроса на определенный товар и потребностей населения, которые предприятие может удовлетворить;
• повышение научно-технического и организационно-технологического уровня отраслей, обеспечивающих предприятие необходимыми материальными ресурсами и информацией;
• правовое обеспечение и совершенствование государственного регулирования процессов повышения конкурентоспособности отечественных предприятий и товаров.

 

2 Расчет плановых показателей  работы предприятия

2.1 Планирование затрат  на предприятии

2.1.1 Планирование материальных  затрат

Расчет затрат на сырье и материалы производится по формулам:

З_с = Н_рс · К_ед · Ц_с      (2.1.1.1)

где К_ед – количество производимой продукции, … шт;

 Н_рс – норма расхода сырья на производство единицы продукции, … м³;

     Ц_с – цена сырья, … руб.

З_с = 6,8 · 49000 · 2830 = 942956000 руб.

З_м = Н_рм · К_ед · Ц_м      (2.1.1.2)

где Н_рм – норма расхода материалов на производство единицы продукции,… кг

       Ц_м – цена материалов, … руб.

З_м = 4,2 · 49000 · 3760 = 773808000 руб.

Установленная мощность потребителей определяется по формуле:

  (до десятых)  (2.1.1.3)

где Т – общая трудоемкость производственной программы, чел-час;

М_ц = =165,4 кВч

Теперь  определим общую трудоемкость производственной программы по формуле:

T = t · K_ед     (2.1.1.4)

где К_ед – количество произведенной продукции, 49000 шт;

 t  – трудоемкость производства единицы продукции, … чел.-час.

Т = 2,11 · 49000 = 103390 чел-час

Рассчитаем номинальный фонд рабочего времени на одного рабочего

     (2.1.1.5)

где Ф_ном – номинальный фонд рабочего времени одного рабочего, ч.;

  – календарное количество дней в году, дн.;

  – число выходных дней в году, дн.;

  – число праздничных дней в году, дн.;

  – продолжительность смены, ч.;

 – предпраздничные часы, ч.

Показатели  , , , берутся согласно производственного календаря на текущий год, производственный календарь находится в Приложении Б.

Ф_ном = (366 – 103 - 9) · 8 – 9 = 2023 ч

Определим полезный фонд рабочего времени

                                              (2.1.1.6)

где L – потери рабочего времени на учебные отпуска, выполнение государственных обязанностей и др., 14%;

  Ф_ном – номинальный фонд рабочего времени одного рабочего, ч;

Ф_пол = 2023·(1- ) = 1740 ч

Расчет затрат на электроэнергию для производственных целей производится по формуле:

     (2.1.1.7)

где М_ц – установленная мощность потребителей (0,16 кВт на 100 чел-час.);

Ф_пол – полезный фонд рабочего времени, ч;

К_з – коэффициент загрузки оборудования (0,7);

К_пд – коэффициент полезного действия (0,85);

К_п – коэффициент, учитывающий потери в сети (0,96);

Ц_эл – цена 1кВт/час (768,0 р.).

З_эл = 189606776 руб

Расчет материальных затрат на производство продукции:

      (2.1.1.8)

где З_с – затраты на сырье, руб;

З_м – затраты на материалы, руб;

  З_эл – затраты на электроэнергию, руб.

МЗ = 942956000 + 773808000 + 189606776 = 1906370776 руб

 

2.1.2 Планирование численности  персонала предприятия

Расчет численности основных производственных рабочих на предприятии производится по формуле:

     (2.1.2.1)

где N_p – численности основных производственных рабочих, раб;

Т – общая трудоемкость производственной программы, чел.-час;

   Ф_пол – полезный фонд рабочего времени одного рабочего, ч;