План организации планирования ГБУЗ ГКБ №6 ДП №2

Выбор миссии и цeлeй opгaнизaции являeтcя  пepвым и caмым oтвeтcтвeнным peшeниeм  пpи плaниpoвaнии. Сфopмyлиpoвaть миccию фиpмы - нaибoлee вaжнoe peшeниe для ee ocнoвaтeлeй  и выcшиx мeнeджepoв. Миссия - cтepжeнь фиpмы, нaибoлee ycтoйчивaя чacть ee opгaнизмa, это  цeль, для кoтopoй opгaнизaция cyщecтвyeт  и кoтopaя дoлжнa быть выпoлнeнa в  плaнoвoм пepиoдe.

Миссия  paccмaтpивaeтcя кaк cфopмyлиpoвaннoe yтвepждeниe oтнocитeльнo тoгo, для чeгo или  пo кaкoй пpичинe cyщecтвyeт opгaнизaция, тo ecть миccия пoнимaeтcя кaк yтвepждeниe, pacкpывaющee cмыcл cyщecтвoвaния opгaнизaции.

Миссия  организации является важнейшей  составляющей планирования развития любой  компании. Она определяет основную цель фирмы. Компания начинает свою деятельность с определения четкой миссии.

 

 

 

ГЛАВА  2. ОРГАНИЗАЦИЯ ПЛАНИРОВАНИЯ В УЧРЕЖДЕНИЯХ ЗДРАВООХРАНЕНИЯ (на материалах ГБУЗ ГКБ №6 ДП №2)

 

2.1. Характеристика ГБУЗ ГКБ №6 ДП №2

Объектом исследования данной работы будет учреждение здравоохранения  – Детская поликлиника № 2 ГБУЗ ГКБ 3 6 города Твери. Детская поликлиника  — лечебно-профилактическое учреждение по оказанию внебольничной медицинской помощи детям от рождения до 15 лет и учащимся образовательных учреждений независимо от возраста.

Детские поликлиники могут быть самостоятельными или являются структурными подразделениями детской больницы, крупной городской поликлиники, ЦРБ и т.д.

Главное направление деятельности детской поликлиники — обеспечение  необходимых условий для развития и воспитания здорового ребенка, проведение первичной профилактики заболеваний, оказание лечебной помощи больным детям, организация лечебно-оздоровительной работы с детьми, имеющими отклонения в развитии и состоянии здоровья.

В настоящее время детская городская  поликлиника обеспечивает в районе своей деятельности:

1. организацию и проведение комплекса  профилактических мероприятий среди детского населения путем:

— наблюдения за новорожденными, проведения профилактических осмотров и диспансеризации  детей;

— проведения профилактических прививок в установленные Министерством  здравоохранения сроки;

— проведения лекций, бесед, конференций  для родителей, занятий в школе  матерей и т.д.;

2. лечебно-консультативную помощь  детям на дому и в поликлинике,  в том числе квалифицированную  специализированную медицинскую  помощь; направление детей на лечение в стационары, на восстановительное лечение в санатории; проводит отбор детей в оздоровительные учреждения;

3. противоэпидемические мероприятия  (совместно с центром санитарно-эпидемиологического  надзора);

4. лечебно-профилактическую работу  в детских организованных коллективах.

Больница состоит из множества  структурных подразделений: отделений, поликлиник и лабораторий. В каждом из них есть заведующий, также как есть главный врач всей больницы, его замы, главная медицинская сестра.

Центральная районная больница учреждена  совместным решением Министерства здравоохранения и администрацией Московского района. Больница в своей деятельности руководствуется Уставом, законодательством РФ и иными обязательными для исполнения актами законодательных и исполнительных органов власти.

Государственное Бюджетное  Учреждение Здравоохранения Тверской области "Городская Клиническая Больница №6" является юридическим лицом, находящимся в ведении Министерства здравоохранения. Юридический адрес организации:  170008, г. Тверь, ул. Оржоникидзе, 34 Центральная больница имеет в своей собственности имущество, являющееся собственностью Московского района, и отвечает по своим обязательствам.

Управление больницей осуществляется в соответствии с законодательством  РФ, Тверской области и Уставом  организации. Высшим должностным лицом  является главный врач, назначаемый и освобождаемый главой местной администрации по согласованию с министерством здравоохранения Тверской области. Главный врач действует на основе Устава организации и законодательства РФ, Тверской области.

Врачи подразделяются на врачей широкого профиля (хирург, терапевт, акушер-гинеколог, педиатр) и врачей узких специальностей (стоматолог, отоларинголог, офтальмолог, нарколог, инфекционист, дерматовенеролог, фтизиатр, невропатолог, рентгенолог, психиатр, анестезиолог).

В подчинении специалистов находятся  средний и младший медицинский  персонал, выполняющий соответствующую их функциональным обязанностям работу.

Главный врач ГБУЗ ГКБ № 6 выполняет  следующие функции и обязанности  по обеспечению деятельности подразделения;

-обеспечивает руководство учреждением  в соответствии с действующим  законодательством;

-представляет интересы ЛЦРБ  в государственных, судебных и  арбитражных органах;

-организует работу коллектива;

-отвечает за организацию производственной, административно-хозяйственной и  финансовой деятельности;

-осуществляет анализ деятельности  учреждения на основе оценки  показателей его работы и принимает  необходимые по улучшению форм  и методов работы;

-контролирует выполнение требований, установленных правилами и нормами  внутреннего распорядка, выполнение  технической безопасности и охраны  труда, технической эксплуатации  приборов и оборудования;

-утверждает штатное расписание;

-издает приказы, дает указания, обязательные для работников  ЛЦРБ.

Подразделения и работники учреждения, выполняющие определенную функцию управления. Различают техническую, экономическую, производственную, хозяйственных внешних связей и социальную подсистему управления.

Функция управления деятельностью  учреждения реализуется подразделениями и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические отношения друг с другом. Многообразие функциональных связей и возможных способов их распределения между подразделениями и работниками определяет разнообразие возможных видов организационных структур управления. Эти виды сводятся в основном к четырем типам организационных структур:

- линейный,

-функциональный;

-линейно-функциональный;

-матричный;

Линейно-функциональная структура  управления является наиболее адекватной в такой отрасли, как здравоохранение. Благодаря ней, работа поставлена четко и качественно.

Организационную структуру управления учреждением ЦРБ можно представить в виде следующей схемы:

Организационная структура управления учреждением

Главный врач ЛЦРБ:

-организует  всю работу учреждения;

-несет  полную ответственность за его  состояние и состояние трудового  коллектива;

-представляет  учреждение во всех учреждениях  и организациях;

-издает  приказы по учреждению в соответствии  с трудовым законодательством, принимает и увольняет работников;

-принимает  меры поощрения и налагает  взыскания на работников учреждения;

-открывает  в банках счета учреждения.

Замы  главного врача:

-оперативно  подчиняются главному врачу;

-осуществляют  руководство эксплутационной деятельностью;

-организует  обучение медперсонала с целью  повышения их квалификации.

Главный бухгалтер:

-осуществляет  учет средств учреждения и  хозяйственных операций с материальными и денежными ресурсами;

-устанавливает  результаты хозяйственной финансовой  деятельности учреждения;

-разрабатывает  штатное расписание;

- составляет  годовые, квартальные и месячные  планы по труду и заработной  плате и осуществляет контроль  за их выполнением;

- разрабатывает  мероприятия по их производительности  труда, внедрению прогрессивных  систем заработной платы.

Экономист:

-возглавляет  подготовку проектов перспективных  и годовых планов;

-обеспечивает  доведение утвержденных планов  до структурных подразделений;

-обеспечивает  проведение экономического анализа  всех видов деятельности учреждения  и своевременную разработку мероприятия  по эффективному использованию материальных, трудовых и финансовых ресурсов, ускорению роста производительности труда, снижению себестоимости продукции, повышению рентабельности производства, увеличению финансовой отдачи и прибыли, устранению потерь и нерациональных расходов.

В учреждении централизованы также  важнейшие функции, как материально  техническое снабжение, медикаментозное  обеспечение, транспортное обеспечение, капитальный ремонт электро-, водо-, теплоснабжение, питание. Производственная структура детской поликлиники

Структурные подразделения поликлиники: регистратура, фильтр с боксами + изолятор, кабинет или отделение профилактической работы с детьми (кабинет здорового ребенка), отделение педиатров (кабинеты разных специалистов), отделение восстановительного лечения, лечебно-диагностические кабинеты, лаборатория, кабинет мед статистики, физиотерапии, ЛФК, административно-хозяйственная часть.

Так как Детская поликлиника  является структурным подразделением Городской больницы она имеет свою организационную структуру производственного процесса. Вся административная часть персонала (Отдел кадров ,экономический отдел и бухгалтерия) находится в головной организации.

В детской поликлинике № 2 количество рабочих мест, согласно штатному расписанию, составляет 76 единиц.

 Обеспеченность кадрами на 8000 тыс. населения: врачами - 22, средним медицинским персоналом – 35.

2.2. Процесс планирования, методы  и процедуры

В современных условиях успешная деятельность медицинских учреждений во многом определяется деятельностью экономической службы. Это связано не только с недостаточным финансированием, но и с изменением условий хозяйствования. Не случайно, в последние годы в штатное расписание медицинских учреждений органами здравоохранения рекомендована должность заместителя главного врача по экономическим вопросам.

Первое, что необходимо отметить, это повышение  значимости экономической службы в деятельности медицинских учреждений, связанное с повышением роли финансовых показателей.

Другой  момент, на который следует обратить внимание, это существенное изменение в последние годы характера экономической работы, ее содержания, функций. На первый план выходят новые профессиональные качества. Если раньше высококлассным специалистом считался тот, кто хорошо знал нормативную базу, жестко следовал инструкциям, то теперь определяющее значение приобретает творческий характер, умение грамотно разрешать возникающие проблемы. Но одновременно возрастает и грамотность принятых  решений, ответственность за результаты своей работы. Экономическая работа становится более сложной и более трудоемкой.

 Основными факторами, оказывающими влияние на появление новых направлений  в экономической работе медицинских учреждений, являются следующие:

-изменения в хозяйственном механизме здравоохранения, вызвавшие необходимость коренной перестройки экономической работы;

-внедрение новых форм медицинской и бухгалтерской документации, обусловливающее учет более широкого круга показателей, которые могут быть использованы в качестве объектов экономической работы;

-компьютеризация деятельности медицинских учреждений и появление новых возможностей для повышения оперативности и масштабности планово-аналитической работы.

-изменение статуса и организационно-правовой формы медицинских учреждений, превращение их в полноправных хозяйствующих субъектов с широкими правами в вопросах организации своей работы.

Одним из важнейших видов экономической работы традиционно является планирование. Вместо планирования затрат на содержание медицинских учреждений приоритетное значение начинает приобретать планирование затрат на оказание медицинской помощи, призванное обеспечить увязку ресурсов с объемами оказанных медицинских услуг, а не количеством мощностей (площадей, коек).

При этом изменяется и этапность планирования. Если традиционно сначала определялись производственные мощности, затем штаты, необходимые для обслуживания этих мощностей, предполагаемые объемы работы, требуемые финансовые ресурсы и т.д., то теперь, наоборот, исходя из финансовых прогнозов и объемов оказываемой  медицинской помощи определяются мощности, штаты и т.д.

К новым направлениям плановой работы можно отнести планирование качественных показателей. Традиционно это было чисто медицинской задачей, которая по сути сводилась лишь к прогнозированию ряда показателей заболеваемости на основе сложившейся ситуации за предшествующий период. С началом процесса внедрения медико-экономических стандартов, клинических минимумов встает проблема определения материальных затрат, необходимых для обеспечения выполнения стандартов. Оборотной стороной этой проблемы является решение вопроса о том, какой уровень качественных показателей может быть достигнут при имеющихся ресурсах.