Принципы и методы управления персоналом

Структурные рекомендации

Названия должностей должны давать повод для гордости работникам, их занимающим. При этом необходимо помнить, что в России сложные иностранные  наименования могут произвести неблагоприятное  впечатление на поставщиков, клиентов и сотрудников.

Если руководитель готовит своего потенциального приемника, то для создания здоровой конкуренции можно выбрать  несколько человек. Но при этом не должно быть фаворитов. Для проверки способностей каждого, следует уехать, оставив их, по очереди на посту  руководителя, дав слово по возвращении  поддержать и одобрить все, что бы они не сделали. При этом возвращаться лучше всего внезапно.

В органицазии долна быть гибкая система отпусков для всего персонала, а не только для руководителя. При добросовестном и преданом отношении к работе и фирме никто не позволит себе задерживаться на долго. Обязательно надо делать исключения для отпусков по уважительным причинам.

Если в фирме есть отдел реализации, то необходимо помнить, что :

20 % работников всегда обеспечивают 80 % продаж;

система вознаграждения работников отдела реализации должна включать шкалу возрастающих выплат по достижении больших объемов  продаж в процентах; в случаях  зарабатывания кем-либо из агентов больших денег, не следует менять шкалу. Практика изменения к худшему хорошо знакома российским работникам и доверие к фирме может быть потеряно;

лучшие (или все) торговые агенты (или  работники сходной по характеру  деятельности) должны получить акции  фирмы, если они есть, или долю в  прибылях, чтобы чувствовать личную ответственность за работу и приобрести образ мышления совладельца фирмы;

не следует повышать в должности  лучших торговых агентов, ибо: хороший  агент - это состояние души, и смена  деятельности сделает его ненужным балластом для фирмы и невротиком, постоянно испытывающим чувство  глубокого морального неудовлетворения.

Прежде чем начать новое дело, удостоверьтесь в том, что оно  будет иметь реальные и ощутимые результаты. В противном случае мероприятие  может послужить лишь утешением  чьему-либо самолюбию.

Для успешного функционирования фирме  необходимо осмысленное неподчинение специалистов. В этом случае снижается  риск принятия и, что главное, выполнения сотрудниками неправильных и непродуманных  решений, в том числе и решений  руководителя. Каждый сотрудник должен иметь право отстаивать свою точку  зрения по поводу решения вплоть до резких мер (увольнение по собственному желанию).

Стремить ликвидировать совместительство, если это причиняет вред фирме. Дело может заключаться только в неудобном  режиме работы или низкой зарплате.

Избегайте кумовства - оно снижает  качество работы сотрудников и подрывает  авторитет руководителя в том  случае, если его родственники не желают или не могут работать, как положено. Но и тогда, когда они работают хорошо, первая же ошибка послужит сигналом к халатности для остальных сотрудников. Кроме того, не работая с родственниками, легче избежать сплетен и излишнего освещения в коллективе личной жизни руководителя. Совет исключается, если в фирме работают одни родственники.

В отношении привилегий целесообразно  следовать ориентации на всех работников организации: сокращении специального дорого канцелярского оборудования для начальства; запрещение музыки на рабочем месте, кроме тех мест, где не требуется умственных усилий; снижение количества звуковых сигналов в офисе, включая телефон; запрещение найма штатных психологов или  проведения психологических исследований для начальства; честность в любых  отношениях, отказ от приятельских и фамильярных отношений внутри фирмы между начальником и  подчиненным (во избежании несправедливости к хорошим, но не симпатичным руководителю работникам); отказ от постоянного привлечения новых сотрудников; отказ от условностей во всех областях деятельности, отягчающих ее и внутрифирменное общение в организации.

Создание и поддержание в  оптимальном состоянии системы  обратной связи в коллективе позволит преодолеть любые негативные моменты  в жизнедеятельности фирмы через  информацию от сотрудников.

Рекомендации по стимулированию персонала

Изучение практической деятельности малых и средних предприятий  позволяет нам выделить общие  характеристики эффективной системы  стимулирования труда и участия  в прибылях:

непосредственная и тесная связь  с достигнутыми успехами в работе в виде дохода от роста прибыли, выраженного  в процентах для каждого работника;

заранее согласованные принципы, вознаграждения за перевыполнение плана, внесенные  в систему бухгалтерского учета;

отсутствие «потолка» для премий, основанных на участии в прибылях;

соответствие зарплаты реальному  вкладу сотрудника в успехе фирмы  и разумным жизненным расходам;

ограничение базовых окладов для  руководителей высшего уровня;

принцип материального стимулирования распространяется на всех работников фирм с численностью персонала менее 200 человек и носит постоянный характер;

жесткая схема начисления премий, включающая только три категории  оценок результатов работы для каждого  работника (хорошо, удовлетворительно, плохо), рейтинг работы;

каждая премия вручается непосредственным начальником и сопровождается беседой  и поздравлениями; с работниками, не получившими премии, беседа по поводу основания для лишения премии проводится обязательно и наедине;

не должно быть никаких выплат, независящих от результатов работы; лучше не премировать вообще никого;

плохие работники не могут быть премированы ни в каком случае и ни каким образом; никогда нельзя наказывать материально работников, которые допустили ошибки по вине руководства, даже в дни кризисов. Если работник выполняет работу на своем участке отлично , он должен быть поощрен;

в фирме не должно быть никаких  секретных или излишних накладных  расходов, отрицательно влияющих на премиальную  систему.

Помимо премиальной системы (Приложение 4) должна существовать система регулярного  пересмотра зарплат в два этапа: на первом -- заплаты пересматривает коллектив, на втором -- руководитель. При желании последнего и с согласия коллектива этапы можно поменять местами .

 

Заключение

В ходе написания данной курсовой мне удалось изучить основные принципы и методы управления персоналом и показать их влияние на деятельность конкретной организации. Разработать  пути совершенствования принципов  и методов управления персоналом на примере ООО «Фабрика Кухня». Я изучил литературу по исследованию принципов и методов управления персоналом, изучить опыт работы по принципам и методам управления персоналом в ООО «Фабрика Кухня». Также я пришел к выводу, что  современный эффективный менеджер должен уделять огромное внимание человеческим ресурсам, о которых руководители вспоминают в самый последний  момент или не вспоминают вовсе. Применение разнообразных способов вознаграждения и налаживание эффективных коммуникаций с сотрудниками могут принести гораздо  больший эффект, чем это может  показаться на первый взгляд. Профессионально  применяя на практике рассмотренные  в данной работе процессы и методы управления организацией, постоянно  повышая уровень управленческой культуры, стремясь к самоутверждению, а не к самопрезентации, увеличивая число стратегий мышления и вкладывая средства в персонал и идеи, менеджер, как и его деятельность, становятся действительно эффективными. Всё это, вместе взятое, принесёт рост и процветание его фирме. В заключение можно вспомнить старую, проверенную временем истину: "Именно на управленцах всех уровней лежит задача сделать все возможное для создания подходящего варианта будущего и не дать втянуть себя в водоворот неудач". Конечно, современный мир многообразен, зависит от многих факторов, но этот тезис должен стать путеводным для тех, кто хочет взять на себя бремя ответственности за руководство нашим хозяйством в условиях экономической перестройки, кто готов сделать все для того, чтобы быть на уровне этой ответственности.

 

Список использованной литературы

1. Гончаров В.В. «В поисках  совершенства управления», Москва, 1996 г.

2. Грачёв М.В. «Суперкадры : Управление персоналом в международной корпорации», Москва, 1999 г.

3. Гольдштейн Г.Я. «Основы менеджмента», Таганрог, 1997 г

4. Доронина И.В Основы управления  персоналом. - Новосибирск,2006.

5. Егоршин А.П. «Управление персоналом»,  Н. Новгород, 1997 г.

6.Магура М. И., Курбатова М.  Б. Современные персонал - технологии. - М, 2001.

7. Старобинский Э.К. «Основы менеджмента  на коммерческой фирме», Москва, 1994 г.

8. Ян Мейтланд «Руководство по управлению персоналом в малом бизнесе» Москва, 1996 г.

 

Приложение 1.

Рис. 1. Классификация административных методов управления персоналом

Рис. 2. Классификация элементов, регулируемых экономическими методами управления

 

Приложение 2

Рис. 3 Организационная структура ООО «Фабрика Кухня»

 

Приложение 3

1. Цель

Данное положение  определяет порядок подбора персонала в Группе Компаний «Холидей» (далее по тексту - «Компания»). Целью процесса подбора является укомплектование штата Компании персоналом, способным эффективно решать стоящие перед ним производственные задачи.

2. Область действия

Данное Положение  распространяется на следующих сотрудников  Компании:

· Руководителей подразделений до уровня отделов;

· Управляющих магазинов / Директоров магазинов, Управляющих ТЦ;

· в ООО «Компания Холидей» - Зам. генерального директора по персоналу и организационному развитию, Руководителя службы персонала, Руководителя отдела по подбору персонала, Менеджера по подбору персонала;

· в филиале № 1 г. Барнаул и  филиале № 2 г. Томск - Менеджера по персоналу;

· в филиале № 3 г. Омск - Руководителя отдела персонала и документационного  обеспечения, Менеджера по персоналу, Специалиста по персоналу;

· в ООО «КОРА-ТК» - Директора  по персоналу и организационному развитию, Руководителя отдела по работе с персоналом, Менеджера по персоналу; Руководителя отдела по подбору и  развитию персонала, Менеджера по подбору  и развитию персонала;

· в ООО «Фабрика Кухня» - Менеджера  по персоналу, Специалиста по персоналу.

3. Понятия и сокращения

Положение - документ, определяющий подходы, принципы осуществления  какой-либо деятельности, а также описывающий процессы, не требующие детализации отдельных этапов процесса.

Группа Компаний «Холидей» - ООО «Компания Холидей» (включая Филиал №1 г. Барнаул, Филиал № 2 г. Томск, Филиал № 3 г. Омск), ООО «КОРА-ТК», ООО «Фабрика Кухня».

Руководитель локального рынка - Генеральный  директор ООО «Компания Холидей», Региональный директор филиала № 3 г. Омск Генеральный директор ООО «КОРА-ТК», Генеральный директор ООО «Фабрика Кухня».

Руководители направления деятельности - Заместители Генерального директора, Руководители Дирекций, Руководители Служб и Отделов, напрямую подчиненных  Руководителю локального рынка.

Подразделение по подбору персонала:

в ООО «Компания  Холидей» - Отдел по подбору персонала;

в Филиале № 3 г. Омск - Отдел персонала и документационного обеспечения;

в ООО «КОРА-ТК» - Отдел по подбору и развитию персонала, Отдел по работе с персоналом.

в ООО «Фабрика Кухня» - Отдел по персоналу

Руководитель подразделения по подбору персонала:

в ООО «Компания  Холидей» - Руководитель отдела по подбору персонала;

в Филиале № 3 г. Омск - Руководитель отдела персонала и документационного обеспечения;

в ООО «КОРА-ТК» - Руководитель отдела по подбору и развитию персонала, Руководитель отдела по работе с персоналом;

в ООО «Фабрика Кухня» - Менеджер по персоналу

Сотрудник подразделения по подбору  персонала:

в ООО «Компания  Холидей» - Менеджер по подбору персонала, Менеджер по персоналу (в филиале № 1 г. Барнаул и филиале № 2 г. Томск);

в филиале № 3 г. Омск - Менеджер по персоналу, Специалист по персоналу;

в ООО «КОРА-ТК» - Менеджер по персоналу, Менеджер по подбору и развитию персонала;

в ООО «Фабрика Кухня» - Специалист по персоналу.

Управляющий магазина - Управляющий  магазина группы 1, Управляющий магазина группы 2, Управляющий магазина группы 3, Управляющий магазина группы 4, Управляющий  магазина группы 5, Управляющий магазина дискаунтер 4 группы, Управляющий магазина дискаунтер 5 группы.

Внутренний кандидат - кандидат из числа сотрудников, работающих в  Компании, который по личным и профессиональным качествам может претендовать на вакантную должность.

Психологическая диагностика - метод  оценки с использованием данных психологических  тестов, который выявляет степень  развития у оцениваемого сотрудника необходимых компетенций для  успешного выполнения производственных задач на данной должности.

Оценка «360°» - метод оценки сотрудника на основе полученных данных от его непосредственного Руководителя, самого сотрудника, коллег, подчиненных (при их наличии) об уровне развития у оцениваемого сотрудника необходимых для должности компетенций.

Персональное дело сотрудника - пакет  документов, содержащий индивидуальную информацию о сотруднике в виде различных  документов, не хранящихся в личном деле сотрудника.

Профессиональный тест - комплекс вопросов, позволяющих определить уровень  профессиональных знаний, степень развития умений и навыков, необходимых для  данной должности.

Профессиональное задание - комплекс заданий, позволяющих определить уровень  профессиональных знаний, степень развития умений и навыков, необходимых для  данной должности.