Проблема готовности организации к изменениям

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Осуществление выбранной  стратегии компании — задача искусства  менеджмента, требующая использования  организационных управленческих ресурсов. Внимание топ-менеджеров на этапе осуществления стратегии обращено к возможностям для достижения целей изменений и требует знания принципов организации, мотивации, лидерства, удовлетворения от работы.

      Изменение  — это постепенный или ступенчатый   процесс перевода организации  на новый уровень с использованием  существующих идей и концепций.  Нововведение — процесс выработки  новых идей и концепций и  применение их в условиях данной  организации. Преобразование —  это процесс быстрого фундаментального  изменения в методах работы  организации, вызванный резко  меняющимися условиями обстановки.

      Стратегические  изменения многое обещают одним   сотрудникам в организации в   плане перспектив карьерного  и профессионального роста и  угрожают другим, которые могут  опасаться утратить свое положение  в организационной иерархии или  вовсе лишиться должности и  работы. Поэтому люди в организации  реагируют на перспективы стратегических  изменений по-разному: одни из  них становятся активными сторонниками  и проводниками стратегии в  жизнь, другие — активно действующими  противниками или пассивными  наблюдателями за развитием событий.  И те и другие являются значимыми  субъектами стратегии осуществления  для проектировщиков и руководителей  стратегических изменений. Традиционно  стратегическое изменение представлялось  как не частое, иногда однократное,  крупномасштабное изменение. Однако  в последнее время стратегическое  развитие организации рассматривается  как в большей степени непрерывный  эволюционный процесс, в котором  одно стратегическое изменение  создает необходимость в других  изменениях. Однако ясно, что фундаментальные  стратегические изменения в жизни  организации относительно редки,  в то время как ступенчатое  изменение (которое может по  своей сути быть стратегическим) является процессом, который возникает  гораздо чаще. Наиболее типично  то, что стратегия реализуется  за счет постепенных и ступенчатых  перемен.

      Практика  показывает, что те организации,  которые  осуществляют комплексное  стратегическое планирование и  управление, работают более успешно  и получают прибыль значительно  выше средней по отрасли. Актуальность  данной темы состоит в том,  что каждая организация нуждается  в проведение изменений, чтобы  удержаться на плаву при изменении  внешней среды. Проведение этих  изменений зачастую являются  проблемой, как для управленца, так и для сотрудников компании. Если изучить все возможные  варианты внедрения стратегии  на предприятии, то можно избежать  многих недостатков во время  ее поэтапного проведения.

 

 

 

 

 

 

Сущность  изменений

     Важной  предпосылкой  начала любого изменения в  организации служит тот факт, что эти перемены будут содействовать  развитию ее стратегии. Если  же изменение лишь косвенно  затрагивает стратегию, то возникают  серьезные сомнения в его необходимости  и полезности.

Выделяют следующие основные направления изменений:

1) организационные. Потребность  в них обычно возникает в  связи с устареванием основных  структур фирмы (общей, управленческой, коммуникационной и проч.);

2) кадровые. Обусловлены несоответствием образовательного и квалификационного уровня персонала существующим требованиям, конфликтами и т. д.;

3) изменение финансовой  сферы. Большей частью связаны  с необходимостью рационализации  расходования денежных средств,  наведения порядка в кредитной  и фондовой политике, избежания банкротства;

4) технологические. Обычно  вызваны приближением так называемого технологического разрыва, наступающего при завершении жизненного цикла базовой технологии. Здесь все возможности усовершенствовать производимый на ее основе продукт оказываются исчерпанными, и затраты начинают расти более быстрыми темпами, чем отдача от них. Поэтому требуется переход к принципиально новым технологиям и продукции.

  Изменения, происходящие  в организации, можно рассматривать  с самых различных точек зрения.

  Они бывают запланированными  и незапланированными. Первые закладываются  в долгосрочные и среднесрочные  планы и осуществляются по  мере наступления обусловленного  срока. Необходимость вторых порождается  внезапными изменениями рыночной  ситуации; революционными техническими  открытиями, мгновенно обесценивающими  производственный потенциал, и  т. д. 

  По степени интенсивности  осуществления различают эволюционные (реформы) и революционные изменения.  Последние часто сопряжены с  дезорганизацией деятельности, хаосом, потерей организацией управляемости,  поэтому их по возможности  следует избегать.

  По глубине изменения  бывают радикальными, затрагивающими  основы организации, и косметическими, касающимися внешних форм ее  существования.

  Изменения могут быть  разовыми или многоступенчатыми.  Это во многом определяется  их масштабом, располагаемым временем, гибкостью организации, ее способностью  выдержать шок, вызванный переменами.

  По целям изменения  можно разделить на стратегические и тактические; по направленности — на прогрессивные и регрессивные.

  Методы осуществления  изменений:

1) технологические (реконструкция  предприятия, модернизация оборудования);

2) организационные (реорганизация,  создание новой системы норм  и нормативов);

3) пропагандистско-воспитательные (демонстрация преимуществ нового, убеждение, разъяснение);

4) административные (принуждение,  угроза наказания);

5) экономические (материальное стимулирование).

Предпосылки изменений.

  К материальным предпосылкам  относятся наличие ресурсов (прежде  всего финансовых), необходимых для  покрытия высоких затрат на  ликвидацию старого; инвестиции  в новое; стимулирование активности  персонала.

  Социально-психологическими  предпосылками являются:

- понимание членами организации  того, что обновление – признак  нормального ее развития;

- наличие настроя, здорового  морально-психологического климата,  готовности к изменениям;

- формирование новой системы  общих ценностей, близких и  понятных большинству сотрудников;

- признание уникальности  личности каждого, отношение к  людям как к главной творческой  силе.

  Важнейшими организационными  предпосылками преобразований считаются  наличие ясных целей и четких  стратегий, действенной системы  мотивации,  точная диагностика  внутренней и внешней среды. 

  К информационным  предпосылкам следует отнести  формирование надежных каналов  коммуникации, позволяющих своевременно  получать достоверные сведения  о ситуации, настроениях персонала,  намерениях партнеров и конкурентов.

Преобразования нельзя проводить  без сильного лидера, который часто  первым осознает их необходимость. Его  опыт, знания, энергия, вера в безграничность совершенствования и в то же время  трезвый расчет, предусмотрительность, осторожность служат залогом успеха. Лидер собирает вокруг себя критическую  массу сторонников, подталкивает к  активным действиям остальных, организовывает, обучает новому, нейтрализует противников  преобразований, берет на себя ответственность  за последствия, формирует у членов организации готовность к изменениям.

  Такой лидер может  быть выходцем из самой организации  (его часто целенаправленно готовят  к этой роли), а может быть  и человеком со стороны. И  в той и в другой ситуации  есть свои достоинства и недостатки.

     Организационные  изменения — это освоение компанией  новых идей или моделей поведения.

     Цель  организационных  перемен состоит  в лучшем  осуществлении организационной  стратегии.

     Изменения  в организации различаются по  некоторым параметрам. Они могут   быть:

• запланированными и незапланированными;

• величина и важность изменений может быть большой и малой;

• изменение может влиять на всю организацию в целом или только на несколько моментов организации;

• изменение может быть быстрым (революционным) и медленным (эволюционным);

• новое положение дел в организации может быть полностью отличным от старого положения (фундаментальное изменение) или же новое состояние имеет старую природу и только новые черты и характеристики (поверхностное изменение).

     Важно уметь  отличать особенности изменений,  особенно сейчас, когда многие  российские предприятия оказались  в кризисе, поскольку разные  изменения требуют разных шагов  и действий от руководителя. Одной  из причин кризиса предприятий  явилось то, что персонал предприятий  и прежде всего руководители  оказались не готовы пойти  на необходимые изменения.

     Для большинства  организаций приспособление к  изменившейся внешней и внутренней  среде осознается, и проведение  изменений  становится для  них самой насущной и актуальной  задачей. Однако мало согласиться   с существованием и важностью  этой проблемы. Нужно знать, как  планировать и проводить изменения в организации.

     Проведение  изменений в организации приводит  к тому, что в ней создаются   условия, необходимые для осуществления   выбранной стратегии. Изменения   не являются самоцелью. Необходимость  и степень изменений зависят  от того, насколько организация  готова к эффективному осуществлению  стратегии.

     Традиционно  стратегическое изменение представлялось  как частое, иногда однократное,  крупномасштабное изменение. Однако  в последнее время стратегическое  развитие организации рассматривается  как в большей степени непрерывный  эволюционный процесс, в котором  одно стратегическое изменение  создает необходимость в других изменениях.

     Управление  стратегическим изменением обычно  беспорядочно, сложно и вызывает  стрессы. Часто этим изменениям  мешает повседневная практика - старые  методы ведения дел. И даже  если существует внутреннее согласие  и понимание необходимости изменений,  шаблонное поведение может препятствовать перестройке.

 

Цели организационного развития:

• изменение отношения к работе,
• модификация поведения,
• стимулирование к изменениям в структуре и политике.

 

Источники изменений.

Все организационные изменения  имеют свои источники.

Источники находятся либо вне (внешние), либо внутри (внутренние) организации.

Для большинства организаций  все более актуальной становится необходимость изменений, связанных  с повышением качества производимой продукции или оказываемых услуг.

К внешним источникам относятся:

• социальные изменения,
• политические, законодательные, экономические условия в стране и в регионе,
• изменение ситуации на рынке,
• развитие новых технологий.

 

К внутренним источникам изменений  относятся:

• принятие руководством организации новых целей,
• неудовлетворительное состояние оборудования,
• низкая эффективность используемых методов работы и технологий,
• динамика характеристик персонала (возраст, пол, квалификация, мотивация,
• перемена установок и приоритетов высшего руководства.