Проблема готовности организации к изменениям

Какие мероприятия можно  осуществлять в целях мониторинга  изменений?

Для проведения мониторинга  можно проводить собрания. Задача собрания как метода вмешательства  — обеспечить возможность совместной работы разных людей по данной проблеме. Важно создать соответствующий  климат, например, проводить собрание на «нейтральной почве», где ни у  одной из сторон нет территориального преимущества. Для того чтобы собрания проходили плодотворно, необходимо чтобы роли и ожидания всех присутствующих были выяснены и определены до встречи.

Руководители могут образовывать временные группы, описанные выше, как одно из структурных формирований для руководства процессом осуществления  изменений, которые также могут  быть использованы для вмешательства. Членство в группе, которой дано особое задание, в сочетании с  соответствующей мотивацией и лидерством может оказывать сильный стимулирующий  эффект и помогать разработке изменений.

Создание групп также  можно использовать как метод  вмешательства. Некоторые считают, что этот метод используется чаще, чем другие. Как и другие методы, он должен быть основан на диагностированной  необходимости. У этого метода имеется  множество вариантов, но, как правило, он концентрируется на том, как функционирует  группа, а не на содержании ее деятельности. Проблему или задачу следует представлять медленно и осторожно, после того, как работа над межличностными отношениями  показала, что атмосфера благоприятствует переходу к реальности. Создание группы — не разовое мероприятие, хотя некоторые  руководители рассматривают его именно так. Во многих организациях необходимо создавать группы периодически.

Следуя успешному примеру  японской промышленности, чтобы улучшить качество товаров, техническое обслуживание, рабочие условия, повысить производительность и т.д., во многих странах стали  создавать кружки качества. Это небольшие  группы, образованные на добровольной основе (как правило, в той же рабочей  зоне), с равным участием всех членов. Кроме коллективного поиска решений  технических проблем, связанных  с работой, в центре внимания кружка находится взаимное повышение квалификации членов, а также совершенствование  общения и человеческого климата. Поскольку кружки качества по природе  автономны, они не могут организовываться или непосредственно управляться  руководством. Однако менеджеры могут  способствовать их созданию и обеспечивать условия, при которых кружки качества могут внести вклад в осуществление  желаемых организационных изменений.

Постановку целей можно  рассматривать как способ вмешательства  для оказания содействия в проведении изменений. При этом типе вмешательства  используется много подходов. Основной акцент делается на том, что отобранные члены организации участвуют  в постановке целей для себя и  своих частей организации. Иногда, но не обязательно, это сочетается с  «управлением по целям». В процессе постановки целей возникают различные  проблемы, такие, как борьба за ограниченные ресурсы или расхождения по вопросу  целей организации. В этот момент руководители должен использовать другие методы вмешательства.

Для содействия изменениям часто применяют такие методы вмешательства, как инструктирование и дача рекомендаций. Они часто  используются руководителями и менеджерами  по инициативе работников или необходимости  в прямом вмешательстве в процесс  перемен. С помощью таких действий со стороны управленцев сотрудникам  легче найти способы совершенствования  собственной работы или межличностных  отношений. Осуществляя инструктаж и давая рекомендации, менеджер наблюдает  и анализирует индивидуальное поведение, устанавливает обратную связь по проблемам или характеру поведения, которые тормозят эффективность  работ и осуществление изменений, а также помогает отдельным лицам  получить новые знания и умения, которых требует изменившийся характер работы.

Как можно использовать конфронтацию для достижения положительных результатов  в процессе изменения организации?

В большинстве организаций  обычно ведется борьба за ограниченные ресурсы. Бывает время, когда ресурсы  кажутся неограниченными, но эти  периоды длятся недолго. Внешние  влияния порождают ограничения.

Одним из видов реакции  на проблему внутренней конкуренции  за ограниченные ресурсы является ее игнорирование, но это просто заставляет различных членов организации и ее подразделения искать пути победы над другими элементами организации.

Это приводит к тому, что  появляется потребность в какого-то рода конфронтации. Это ситуация, когда индивиды должны столкнуться лицом к лицу и действовать. Это может привести либо к компромиссу (победа — победа), либо к ситуации, когда подразделение или человек завоевывает очки за счет другого (победа — поражение). Конфронтация — не обязательно отрицательное явление, все зависит от того, как вести себя в таких условиях.

На собраниях с конфронтацией  обычно применяется структурированный  подход, при котором отобранные сотрудники занимаются следующим:

1. выслушивают концептуальные идеи относительно развития организаций

2. готовят список существенных проблемных областей в собственных организациях или подразделениях

3. классифицируют определенные ими проблемы по категориям

4. разрабатывают планы действий для решения проблем

5. сравнивают выработанные предложения по действиям

6. планируют осуществление предложений.

В некоторых культурах  конфронтацию рассматривают как  отрицательное поведение, считают, что невежливо и некультурно  принуждать человека принимать решения. Это не означает, что решения не принимаются, но они принимаются  не через конфронтацию. Состояние  экономического развития мало связано  с этим аспектом культурного поведения. Руководитель должен также определить, в какой области конфронтация нежелательна, так как она, возможно, допустима лишь для определенных ситуаций или между определенными  людьми.

Один из способов привнести  требуемую конфронтацию как метод  вмешательства — использовать третью сторону, когда конфронтирующие в организации группы или лица, не встречаются лицом к лицу. Вместо этого руководители процессом изменений занимаются так называемой «челночной дипломатией», что дает положительный эффект на вступительной стадии применения метода. Предусматривается, что на более поздней стадии стороны все же встретятся. В других ситуациях вся конфронтация может проходить без непосредственных контактов.

Является ли обратная связь  эффективным способом контроля изменений?

Получение данных о работе отдельного лица, группы и организации  по принципу обратной связи может  помочь изменить их поведение.

Обратная связь очень  нужна. Данные научных исследований и опыт доказывают, что без нее  информация может быть бессмысленной. В частности, когда проводится изучение мнений и отношений, важно, чтобы  участники исследования знакомились  с анализом данных, полученных с  их помощью.

Регулировать процесс  обратной связи следует с большой  осторожностью, так как необработанные данные часто неправильно интерпретируются. Анализ может оказаться критическим  или неприятным для некоторых  лиц, и в такой ситуации можно  заранее предвидеть результаты. Ясно, что эти лица попытаются заблокировать  любое продвижение в сторону  изменений.

При положительном резонансе  обратная связь может быть чрезвычайно  полезной. Многие люди в организации  не получают достаточно информации по обратной связи для того, чтобы  оценить свою работу или работу организации  в целом.

Менеджеры должны тщательно  планировать, чтобы не было перегрузки информацией. Следует следить как  за процессом, так и за содержанием  обратной связи.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованной литературы