Реализация основных и специальных функций управления в деятельности ГУССП «Брестская СПМК-6"

1. Перспективное и текущее технико-экономическое планирование деятельности.
2. Оперативное управление основным производством.
3. Управление вспомогательным производством.
4. Управление материально-техническим обеспечением основного и вспомогательного производства.
5. Управление сбытом продукции.
6. Управление маркетингом.
7. Управление технической подготовкой производства.
8. Управление стандартизацией продукции.
9. Управление технологическими процессами.
10. Управление качеством продукции.
11. Управление гарантийным ремонтом и обслуживанием выпускаемой продукции.
12. Управление затратами и ресурсами.
13. Управление производительностью труда.
14. Управление трудом и мотивацией деятельности персонала.
15. Управление капитальным строительством, ремонтом зданий и сооружений.
16. Управление персоналом.
17. Управление творческой деятельностью персонала.
18. Управление социальным развитием коллектива предприятия.
19. Управление охраной окружающей среды.
20. Управление финансами.
21. Управление учетом и отчетностью.
22. Управление развитием производства и управленческой деятельности.
23. Управление делопроизводством.
24. Управление информационным обеспечением управленческой деятельности.
25. Управление правовым обеспечением управленческой деятельности.

Если рассматривать основные функции  как присущие организации в целом, т.е. в качестве охватывающих все содержание ее управленческой деятельности, то их объем будет включать также и содержание специальных функций. Каждая в отдельности основная функция в таком случае будет состоять из всех специальных функций, но только в части, относящейся к профилю содержания функции управления. В свою очередь, каждая из специальных функций управления в обязательном порядке будет включать весь набор основных функций управления, но только связанных с управлением определенной сферой управленческой деятельности.

Управленческая деятельность по реализации специальной функции имеет вид:

 

Фусф = Псф * (Цсф) + Осф + Ксф + Рсф + Мсф + Усф + Асф +Косф,          (1.2)

 

где  Фусф – управленческая деятельность по реализации специальной функции;

Цсф – целеполагание, т.е. выработка целей реализации специальной функции;

Псф – планирование действий, необходимых для реализации специальной функции;

Осф – организация осуществления специальной функции;

Ксф – координирование деятельности исполнителей;

Рсф – регулирование деятельности исполнителей специальной функции;

Мсф – мотивация деятельности исполнителей специальной функции;

Усф – учет реализации специальной функции;

Асф – анализ деятельности по реализации специальной функции;

Косф – контроль деятельности по реализации специальной функции.

Таким образом, основные и специальный функции представляют собой одно и то же содержание управленческой деятельности, но расчлененное на различные части по разным признакам.

4.   ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

Слово «структура» означает совокупность элементов, связей и отношений между ними, характеризующих систему (предприятие, организацию) как нечто целое.

Организационная структура управления организацией – упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого. В рамках структуры протекает управленческий процесс, между участниками которого распределены функции и задачи управления. С этой позиции организационная структура – это форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации. Структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивает координацию по их выполнению.

Можно выделить несколько положений, определяющих значимость организационной структуры:

1. Она обеспечивает координацию всех функций менеджмента.
2. Определяет точно права и обязанности исполнителей (полномочия и ответственность) на управленческих уровнях.
3. От качества организационной структуры зависит эффективная деятельность фирмы, ее выживание и процветание.
4. Структура, принятая в данной конкретной фирме, определяет организационное поведение ее сотрудников, т.е. стиль менеджмента и качество труда коллектива.

Существуют следующие виды организационных структур управления:

• линейная;
• линейно-штабная;
• функциональная и линейно-функциональная;
• дивизионная;
• матричная.

Теперь рассмотрим каждый из видов подробнее.

Линейная организационная структура управления носит такое название, потому что все ее элементы находятся на прямой линии подчинения, от верхнего уровня до самого нижнего. Каждый уровень управления подчиняется вышестоящему. Основной механизм координации, который воплощен в линейной структуре, - прямой контроль.

Линейная структура образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных подразделений и руководителей в виде иерархической лестницы. Во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками, сосредотачивающий в своих руках все функции управления. Сам руководитель находится в непосредственном подчинении руководителя высшего уровня.

В линейной структуре разделение  системы управления на составляющие части осуществляется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, широты номенклатуры продукции и др., т.е. линейная структура, как правило, повторяет производственную структуру предприятия. Линейная структура используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

Достоинства и недостатки линейной организационной структуры управления приведены в таблице 1.1.

 

Таблица 1.1  Достоинства и недостатки линейной организационной структуры управления

Достоинства

Недостатки

Единство и четкость распорядительства, так как работник имеет всегда только одного (линейного) руководителя. Согласованность действий исполнителей, так как она опирается на прямой контроль, осуществляемый одним человеком. Четкая система взаимных связей между руководителем и подчиненным, так как эти связи только вертикальные. Быстрота реакции в ответ на прямые указания. Получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и зданий, обеспеченных ресурсами.

Высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными, что ограничивает возможности руководителя по эффективному управлению. Перегрузка менеджеров высшего уровня, огромное количество информации, поток бумаг, множественность контактов с подчиненными и руководителями. Тенденция к волоките при решении вопросов, касающихся нескольких подразделений. Отсутствие звеньев по подготовке управленческих решений.

Линейно-штабная организационная структура управления. Линейная структура действует до тех пор, пока организация не стала очень большой. С ростом фирмы у ее менеджмента возникает необходимость в специальных экспертах. Это могут быть эксперты при директоре – советники, референты, юридические службы, специалисты по маркетинговым исследованиям, службы охраны труда, независимые контрольные органы. Если они подключаются к работе фирмы, ее структура становится линейно-штабной (от английского слова «staff» - персонал, штаб). Необходимость в такого рода штабах возникает из-за увеличивающихся функциональных сложностей организации. Таким образом, линейное руководство фирмы добавляется штабным, что продемонстрировано на схеме (рисунок 1.2).

			Руководитель			Штаб при руководителе
Руководитель			Руководитель			Руководитель
						Штаб при руководителе

Рисунок 1.2 Линейно-штабная организационная структура управления

Штабная структура включает в себя специально созданные при линейных руководителях (не обязательно только при одном) подразделения, которые не обладают правом принятия решений и руководства каким-либо нижестоящим подразделением. Главная задача штабных подразделений состоит в оказании помощи линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления. К штабным подразделениям относят службу контроллинга, отделы координации и анализа, группу сетевого планирования, социологическую, юридические службы. Создание штабных структур – шаг в сторону разделения труда менеджеров. Часто менеджеры штабных подразделений наделяются правами функционального руководства. К ним относят планово-экономический отдел, бухгалтерию, отдел маркетинга, отдел управления персоналом.

Разделение полномочий между линейными и штабными отделами чаще всего связано с двумя видами целей и задач. Линейные руководители несут ответственность за достижение первичных, главных целей фирмы; штабные – отвечают за решение вторичных задач, подчиненных главным целям. В общей системе штабные руководители, подчиняясь в целом линейному руководству, выполняют функции консультантов. Однако часты случаи, когда такая консультативная служба специалистов выступает на первый план и в значительной степени воздействует на производственную и управленческую системы фирмы. Примером может служить отдел охраны труда (безопасности труда) в таких производствах, как угледобывающая, металлургическая и др. важную роль играют юридические службы и службы при руководителе организации.

Достоинства и недостатки линейно-штабной организационной структуры управления приведены в таблице.1.2.

 

Таблица 1.2 Достоинства и недостатки линейно-штабной организационной структуры управления

Достоинства	Недостатки
Более глубокая и осмысленная подготовка управленческих решений, так как есть функциональные специалисты. Освобождение линейных менеджеров от чрезмерной загрузки и передача ее части штабу. Возможность привлечения специалистов и экспертов в определенных областях.	Недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение штабной работник не участвует в его реализации. Тенденция к чрезмерной централизации власти. Сохранение высоких требований к высшему руководству, принимающему решения, так как не все функции передаются штабам.

Функциональная структура является одной из старейших и наиболее часто используемых. Ее еще называют традиционной, или классической. Этот вид структуры является результатом разделения управления на элементы (отделы), каждый из которых имеет свою определенную задачу в управлении, т.е. выполняет свою определенную функцию. При этом такая конкретная задача подчинена цели всей организации. В зависимости от всей организации (производственная, учебная, торговая и др.) функциональные отделы могут быть различными по своему содержанию (рисунок 1.3).

			Директор
Производство			Маркетинг			Финансы

Рисунок 1.3 Схема функциональной организационной структуры управления

В функциональной структуре каждый орган управления специализирован на выполнении отдельных функций для всех уровней управления. Выполнение указаний каждого функционального органа в пределах его компетенции обязательно для производственных подразделений, т.е. они имеют не только линейного, но и функционального руководителя – возникает так называемый треугольник подчиненности. Решения по общим вопросам  принимаются коллегиально. Функциональная специализация аппарата управления значительно повышает  его эффективность, так как вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться в выполнении всех функций, появляется группа высококвалифицированных функциональных специалистов. Достоинства  недостатки функциональной организационной структуры управления  приведены в таблице 1.3.