Реализация основных и специальных функций управления в деятельности ГУССП «Брестская СПМК-6"

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 05 Марта 2014 в 17:03, дипломная работа

Краткое описание

Целью данной дипломной работы является изучение реализации основных и специальных функций управления в деятельности ГУССП «Брестская СПМК-6», а так же финансовый анализ деятельности предприятия.
Задачами при написании дипломной работы являются:
1) Показать важность правильного, рационального управления предприятием.
2) Изучить основные и специальные функции управления.
3) Охарактеризовать организационные структуры управления предприятием.
4) Изучить деятельность ГУССП «Брестская СПМК-6» и произвести финансовый анализ работы предприятия.
5) Произвести анализ показателей производственно-хозяйственной деятельности предприятия ГУССП «Брестская СПМК-6».
6) Показать, каким образом основные и специальные функции управления реализуются на ГУССП «Брестская СПМК-6».

Содержание

ВВЕДЕНИЕ
1 СУЩНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ И ЕГО ФУНКЦИИ. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ
1.1 Понятие управления. Причины возникновения управления как вида человеческой деятельности
1.2 Управление предприятием как система
1.3 Функции управления
1.3.1 Характеристика функции «планирование»
1.3.2 Характеристика функции «организация»
1.3.3 Характеристика функции «координирование» и «регулирование»
1.3.4 Характеристика функции «мотивация»
1.3.5 Характеристика функции «учет», «анализ» и «контроль»
1.3.6 Характеристика специальных функций управления
1.4 Организационные структуры управления предприятием
2 АНАЛИЗ ПРОИЗВОДСТВЕННО-ХОЗЯЙСТВЕННОЙ И ФИНАНСОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ГУССП «БРЕСТСКАЯ СПМК-6»
2.1 Характеристика «Брестская СПМК-6» и стратегия его развития
2.2 Организационная структура предприятия
2.3 Материально-техническое обеспечение
2.4 Анализ показателей производственно-хозяйственной деятельности предприятия за 2006-2008 годы
2.5 Анализ финансовой деятельности предприятия
2.5.1 Горизонтальный анализ баланса предприятия
2.5.2 Вертикальный анализ баланса предприятия
2.5.3 Анализ структурной ликвидности баланса
2.5.4 Коэффициентный анализ ликвидности, устойчивости, оборачиваемости и рентабельности предприятия
2.6 Трудовой потенциал
3 РЕАЛИЗАЦИЯ ОСНОВНЫХ И СПЕЦИАЛЬНЫХ ФУНКЦИЙ УПРАВЛЕНИЯ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ГУССП «БРЕСТСКАЯ СПМК-6»
3.1 Анализ структуры управления предприятием ГУССП «Брестская СПМК-6»
3.2 Реализация основных и специальных функций управления в деятельности ГУССП «Брестская СПМК-6»
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Скачать в ZIP архиве (149.58 Кб) Сколько стоит заказать работу?
Вложенные файлы: 1 файл

ксю диплом.doc

— 890.50 Кб (Скачать файл)

Линейно-функциональная структура. Данный вид организационной структуры управления является комбинацией линейной и функциональной структур. Она широко используется на практике и характерна для подавляющего большинства отечественных предприятий. Линейно-функциональная структура обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные – консультировать, помогать линейным руководителям в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов. Руководители функциональных подразделений (по маркетингу, финансам, НИОКР, персоналу) осуществляют влияние на производственные подразделения формально – через установление стандартов деятельности (инструкции, положения, расписания и т.п.). Как правило, они не имеют право самостоятельно отдавать им распоряжения. Функциональные службы осуществляют всю техническую  подготовку производства; подготавливают варианты решений вопросов, связанных с руководством процессом производства.

 

Таблица 1.3 Достоинства и недостатки функциональной организационной структуры управления

Достоинства

Недостатки

  1. Высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций.
  2. Освобождение линейных менеджеров от решения многих специальных вопросов и расширение их возможностей по оперативному управлению производством.
  3. Создается основа для использования в работе консультаций опытных специалистов, уменьшается потребность в специалистах широкого профиля.
  4. Структура стимулирует деловую и профессиональную специализации. Так, специалист по маркетингу лучше выполнит работу в этой области, чем высшее руководство.
  1. Трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами – функциональная близорукость.
  2. Длительная процедура принятия решений.
  3. Отсутствие взаимопонимания и единства действий между функциональными службами.
  4. Снижение ответственности исполнителей за работу в результате того, что каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей.
  5. Дублирование и несогласованность указаний и распоряжений, получаемых работниками, поскольку каждый функциональный руководитель и специализированное подразделение ставят свои вопросы на первое место.
  6. Сложность подготовки высшего менеджерского корпуса из-за узкой специализации менеджеров среднего звена.

Достоинства и недостатки линейно-функциональной организационной структуры управления приведены в таблице 1.4.

 

Таблица 1.4 Достоинства и недостатки линейно-функциональной организационной структуры управления

Достоинства

Недостатки

  1. Освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием  финансовых расчетов, материально-техническим обеспечением и др.
  2. Функциональная специализация управленческих работников более развита, чем в линейно-штабной структуре.
  3. Учитывает как особенности индустриального производственного процесса, так и необходимость повышения производительности управленческого труда через специализацию.
  4. Построение связей «руководитель – подчиненный» по иерархической лестнице, каждый работник подчинен только одному руководителю, т.е. формально соблюдается принцип цепного командования.
  1. Каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели фирмы – функциональная близорукость.
  2. Отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными и функциональными подразделениями – проблема отсутствия механизма горизонтальной координации деятельности функциональных служб, вследствие этого чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали.
  3. Аккумулирование на верхнем уровне полномочий по решению наряду со стратегическими множествами оперативных задач (как следствие вертикальных связей «руководитель – подчиненный)

Дивизионная организационная структура управления. Слово «дивизионный» происходит от английского слова division, что означает «разделение, часть, отдел». Деление организации на отделы в этом виде структуры происходит по трем признакам департаментации, а именно: по продукту, по группам покупателей и по географическим регионам. Эти отделы действуют как почти самостоятельные организации и подчиняются только центральному органу управления или родительской (головной) фирме, корпорации.

Необходимость дивизионных  продуктовых структур вызвана ростом крупных фирм и корпораций, проникновением их в новые производственные сферы, часто совершенно отличные от старых. Возникли управленческие отделы, занимающиеся полностью тем или иным продуктом. Полномочия по производству и сбыту такого продукта передаются одному руководителю.

Виды дивизионных структур (продуктовой, ориентированной на покупателя, региональной) представлены на рисунке 1.4. Выбор конкретного виды дивизионной структуры управления зависит от того, какой фактор особенно важен для фирмы в целях обеспечения ее стратегических планов.

     

Директор

      
               
               

1. Отдел по продукту А

  

1. Отдел по продукту Б

  

1. Отдел по продукту В

2. Отдел по рынку А

  

2. Отдел по рынку Б

  

2. Отдел по рынку В

3. Отдел по группе

  

3. Отдел по группе

  

3. Отдел по группе

покупателей А

  

покупателей Б

  

покупателей В


Рисунок 1.4 Дивизионные организационные структуры управления

Достоинства и недостатки дивизионной организационной структуры управления  приведены в таблице 1.5.

Матричная организационная структура управления. Рассмотренные выше виды организационных структур фирмы относятся в целом к классу бюрократических организаций (механистических структур). Они отражают традиционный подход  к менеджменту как к структуре, которая создана, чтобы координировать и контролировать деятельность персонала фирмы. Осуществляется эта управленческая задача главным образом, по вертикали – приказы, правила, постановления идут сверху вниз.

Руководитель отдела в крупной бюрократической организации имеет массу обязанностей и одновременно отвечает за несколько видов работы, за несколько проектов. Если выполняемые его сотрудниками проекты небольшие и каждый из них не требует высоких затрат, то руководитель отдела  способен справиться с общим руководством. Но если речь идет о крупных проектах, и их реализация требует больших материальных и человеческих ресурсов, то возникает необходимость в создании специальной управленческой структуры по руководству этим проектом. Такая структура получила название проектной. Она называется так же программно-целевой. Ее разновидность и развитием являются матричная, или клеточная организационная структура. Обе они относятся ко второму виду структур – органических (адаптивных).

 

Таблица 1.5 Достоинства и недостатки дивизионной организационной структуры управления

Достоинства

Недостатки

  1. Это одно из главных условий роста фирмы.
  2. Большая степень самостоятельности менеджеров повышает степень их ответственности за производство.
  3. Более широкий круг знаний менеджера. Хорошие условия для подготовки менеджеров высшего звена.
  4. Более тесная связь производства с потребителями, ускоренная реакция на изменения во внешней среде.
  5. Улучшение координации работ в подразделениях вследствие подчинения одному лицу.
  6. Возникновение у подразделений конкурентных преимуществ малых фирм.
  1. Может иметь место дублирование деятельности. Это случается из-за слабых информационных связей между отделами.
  2. Недостаточное общение между специалистами различных отделов.
  3. Слабые связи с головным предприятием, в результате чего головная фирма часто не может проконтролировать деятельность своих дивизионных подразделений. Убытки от этого могут быть очень большими.

Проектная (программно-целевая) структура  - это временная организация, создаваемая для решения конкретной задачи. Она создается внутри функционального подразделения (отдела). Ее члены – это высококвалифицированные специалисты различных областей, собранные вместе для осуществления сложного проекта. Когда проект завершен, группа распускается: часть специалистов уходит на свои прежние места в этом или в других отделах, часть специалистов переключается в новую проектную команду. Особенностью такой структуры является то, что сотрудники подчиняются двум руководителям – руководителю проекта и руководителю отдела, в рамках которого эта группа работает. Многие фирмы создают такие структуры, чтобы сконцентрировать  внимание и усилие на разработке особо важных новых технологий, продуктов и т.д., то есть инноваций.

Матричная структура является распространенной формой и развитием проектных структур. Она представляет собой комбинацию двух видов департаментации: по функциям и по продукту.

Матричная структура представляет собой современный эффективный тип организационной структуры управления, построенный на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны – непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персоналии и техническую помощь, с другой – руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. Руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. В его распоряжение передаются финансовые ресурсы. Руководитель функционального отдела принимает участие в организации работы, контролирует ход работы, сроки и осуществляет реализацию или продажу продукта.

Переход к матричной структуре обычно охватывает часть организации, при этом ее успех зависит от того, насколько руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров. Создание структуры целесообразно, когда имеется необходимость в освоении ряда новых сложных изделий в сжатые сроки. Она применяется в основном в наукоемких отраслях.

Достоинства и недостатки матричной организационной структуры управления  приведены в таблице 1.6.

 

Таблица 1.6 Достоинства и недостатки матричной организационной структуры управления

Достоинства

Недостатки

  1. Лучшая ориентация на проектные цели и спрос.
  2. Более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов, повышения качества создаваемой продукции и повышения эффективности использования ресурсов.
  3. Вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по ускоренному техническому совершенствованию производства.
  4. Гибкость и оперативность маневрирования  ресурсами при выполнении нескольких программ в одной фирме.
  5. Усиленная личная ответственность руководителя за программу в целом и за ее элементы.
  6. Возможность применения эффективных методов управления.
  7. Относительная активность проектных групп способствует развитию в работниках  навыков в области проведения хозяйственных операций, принятия решений, а так же их профессиональных навыков.
  8. Время реакции на нужды проекта и желания заказчиков сокращается.
  1. Проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и распределении времени работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования фирмы.
  2. Трудности установления четкой ответственности за работу подразделения.
  3. Возможность нарушения установленных правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях из-за длительного отрыва сотрудников, участвующих в работе проекта, от своих подразделений.
  4. Трудность в приобретении навыков, необходимых для эффективной работы в коллективах.
  5. Возникновение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и управляющими проектов.

Информация о работе Реализация основных и специальных функций управления в деятельности ГУССП «Брестская СПМК-6"