Роль творческого потенциала в решении бизнес задач

• достичь больших результатов;
• обеспечить развитие в различных областях жизни;
• быстрее и с меньшими затратами достигать больших результатов. 

Коучи помогают топ-менеджеру  выполнять все три задачи и  делать это быстро.  

Консультации коуча  позволяют клиенту:  

 

• убедиться в увеличении своей внутренней силы;
• в усилении и развитии внутреннего потенциала;
• определять цели с учетом  личных ценностей клиента. 

Коучинг даёт положительные  результаты по нескольким причинам:  

- взаимоусиление (синергия) коуча и клиента создает мощный импульс к осознанию целей и эффективным действиям;

- ставятся такие значимые и необходимые для клиента цели, которые естественным образом "притягивают" клиента к положительному результату, в отличие от ситуаций, когда клиента приходится "толкать" к целям;

- клиент развивает новые навыки и умения, и они приводят к большим успехам. 

По сути коучинг —  это особая система поддержки  человека, которая позволяет раскрыть его творческий потенциал и добиться реальных результатов, как в профессиональной, так и в личной жизни, образовать креативную команду, причем наиболее эффективным способом.  

 

 

3. Роль творческих команд в решении бизнес-задач

Использование творческого  потенциала персонала требует объединения  усилий многих людей, поэтому формирование различных сообществ творческих специалистов организации становится все более значимым. Формируемые в организациях новаторские группы известны под разными наименованиями: деловые сообщества, сообщества по интересам, творческие группы, новаторские команды, тематические группы, команды лучшей практики и т.п. 

По назначению сообществ  выделяют четыре типа: 

1)   для оказания помощи в решении повседневных проблем;

2)   для развития и распространения лучшей практики, руководящих принципов и процедур, которые могут быть использованы членами сообщества;

3)   для организации управления и распоряжения объемом знаний и творческим потенциалом, которыми могут пользоваться члены сообщества;

4)   для инноваций и создания прорывных идей, знаний и практического опыта.

Деловые сообщества могут  существовать внутри организации или выходить за ее пределы, действовать в физическом и виртуальном пространстве.

Для использования творческого  потенциала персонала с целью  решения сложных задач (например, разработки важнейших проектов), выполнения специальных функций, а также содействия творчеству, как правило, создается  команда. Команда является разновидностью коллектива и обычно представляет собой малую группу, объединяющую лиц с разнообразными знаниями, навыками и творческим потенциалом. 

Члены команды должны обладать: 

-       готовностью понимать и принимать общие цели, сотрудничать, воспринимать мнения других, доверять друг другу;

-       умением выявлять и решать проблемы;

-       склонностью к обучению и самообучению, к обмену информацией;

-       коммуникабельностью, открытостью;

-       высоким уровнем специальных знаний;

-       стремлением к достижению лучших результатов;

-       ответственностью. 

Команда характеризуется: 

-       часто непостоянством состава и лидеров, которые могут меняться в зависимости от характера решаемой задачи. Это не распространяется в полной мере на высшее руководство фирм, сегодня также зачастую выступающее командой;

-       полной ответственностью лидера, как самого компетентного в соответствующих вопросах члена команды, за порученное направление и возложением на официального руководителя функций организатора и координатора всей работы;

-       значительным интеллектуальным, творческим потенциалами и статусом участников;

-       высокой психологической и социально-психологической совместимостью, сплоченностью, тесным взаимопониманием, культурой совместной деятельности;

-       четким определением полномочий каждого;

-       принятием основных решений совместно после всестороннего обсуждения, причем лицо, ответственное за соответствующее направление, имеет решающий голос. 

Работа в команде должна соответствовать интересам и способностям человека (максимально использовать творческий потенциал), быть сложной, разнообразной, давать возможность проявить самостоятельность, обучаться и повышать квалификацию, справедливо вознаграждаться.

В современных организациях зачастую командам отводится роль лишь генераторов идей на соответствующем  этапе принятии бизнес-решения, однако существуют различные виды групп (команд), которые могут способствовать развитию творческого потенциала персонала, повышению динамичности и инновационности организации. Рассмотрим некоторые из них: 

Совещание — наиболее распространенная форма коммуникации, которую можно применять практически всегда. Необходимо составление графика регулярного проведения совещаний — через определенные промежутки времени, в зависимости от характера заданий команды.  

Выездные совещания — это совещания, которые проводятся вне места постоянной работы. Периодическое проведение таких совещаний полезно для всех видов команд, но посвящать их следует вопросам, связанным с пересмотром направления действий или активизации деятельности. 

Обучение через  действие — предусматривает развитие творческого потенциала персонала посредством взаимодействия людей в малых группах (до шести человек). Команды ищут решение имеющихся сложных задач или проблем и внедряют необходимые изменения. Малые группы работают над задачами в текущей деятельности или, наоборот, ставят задачу бросить свежий взгляд на незнакомые ранее проблемы. Каждый из членов малых групп работает над собственным уникальным заданием. 

Проектные группы. В команде исполнителей проекта вся группа работает над выполнением одной задачи и несет коллективную ответственность за результат. В настоящее время организации все чаще действуют по принципу управления проектами, поэтому людям приходится распределять свое время между различными видами деятельности. В результате прежняя определенность, связанная с наличием одного начальника и четко разграниченной сферы компетенции, постепенно уходит в прошлое.

Виртуальные команды подходят под выше приведенное определение для реальных команд с тем лишь отличием, что в них отсутствует элемент непосредственного общения. Исключение промежуточного управленческого звена, глобализация, круглосуточный режим работы и технологии цифровой коммуникации способствуют развитию данного вида команд. 

Команды создаются на всех уровнях организации, но особое место среди них занимает команда  высших руководителей (Top Management), которая  занимается наиболее важными и сложными проблемами. Особенно повышается ее роль и значимость в условиях кризиса.

Здоровый климат в организации характеризуется доверием, открытостью у духом дружеского соревнования. Скрытость, недоверие, двусмысленность постановки вопросов — вот симптомы неэффективной организации, функционирование которой вряд ли будет целеустремленным и сможет способствовать развитию творческого потенциала. 

Сложность управления творческим потенциалом персонала посредством  командной работы может быть обусловлена  отсутствием культуры совместной деятельности, индивидуализмом, стремлением к лидерству, личным результатам, нетерпением. Это требует от каждого участника понимания общей ситуации. Поэтому здесь важную роль играет свободный обмен информацией, объем, полнота и точность которой намного превышают те, которые нужны для оперативного руководства. 

Работа в командах — связующее звено между индивидами и организациями. Таким образом, инициативы, предпринимаемые на уровне команд, можно рассматривать в  качестве катализаторов для развития и тех и других. С учетом этого развитие команды управления является все более важным заданием для повышения производительности на организационном и индивидуальном уровне. 

Формирование группы (команды) — неизбежный результат  деятельности организации. Взаимодействовать с организацией — значит взаимодействовать с людьми на различных уровнях организационной иерархии, и именно команда обеспечивает коммуникации в рамках организации.  

Следует отметить, что  в настоящее время системы, модели и процессы управления творческим потенциалом персонала современных организаций должны отличаться разнообразием и зависеть от стратегических целей, имеющихся знаний, способностей и навыков персонала. Анализ существующей практики позволяет выделить в деятельности по управлению творческим потенциалом персонала основные процессы, которые присутствуют в любой модели. Это следующие процессы: 

• формирование;
• использование;
• развитие. 

К вспомогательным можно  отнести те процессы, которые в  той или иной степени включены во все основные процессы, пронизывают их, обеспечивают их протекание:

• накопление;
• распространение;
• защита;
• оценка;
• контроль. 

Если основные процессы управления творческим потенциалом  персонала можно условно назвать  горизонтальными, то вспомогательные  процессы являются вертикальными.

Процессы управления творческим потенциалом персонала могут быть спроектированы как отдельные бизнес-процессы, а могут быть интегрированы как части в основные бизнес-процессы организации. Они связаны со стратегией, управлением изменениями и управлением людьми как человеческим капиталом, который можно развивать как с качественной (знания, творческие способности), так и с количественной точки зрения.

Следует подчеркнуть  значение команд как инициаторов  изменений, усовершенствований и, соответственно, проводников стратегии. Для осуществления процессов управления творческим потенциалом персонала требуется легкодоступная критическая масса работников, представленная командой управления, особенно менеджерами среднего и низшего звена, в силу того, что именно последние способны непосредственно влиять на эффективность работы организации.  

Процессы формирования, использования и развития творческого  потенциала персонала должны охватывать все определяемые группы работников, так как в современных гибких организациях (лишенных промежуточного звена, с расширенными полномочиями сотрудников) различия между менеджерскими и управленческими ролями постепенно стираются. 

Следовательно, роль развития команд состоит в поддержке планируемых  и реализации спонтанных изменений  в организациях. Организации должны выбирать, практиковать ли им традиционный подход на основе выявленных потребностей или применять творческий подход, основанный на вдумчивом исследовании стратегии и создании «творческих противоречий».

В условиях кризиса, судя по опросам руководителей предприятий, они готовы снижать издержки, что является самой адекватной и прогрессивной мерой. Не последнюю роль в этом процессе должно сыграть грамотное управление развитием творческого потенциала организации, формирование команды.

В заключение необходимо отметить, что в процессе использования творческого потенциала персонала при решении бизнес-задач происходит его развитие, трансформация. С одной стороны это показывает, в какой мере общественные приоритеты актуализировались, превратились в сугубо субъективные мотивы деятельности индивида. С другой стороны, осознание слияния личных интересов с интересами предприятия снимает экзистенциальную напряженность индивидуальной цели.

 

 

Заключение

 

Творчество все более  активно проникает из сферы искусства и науки в другие сферы человеческой деятельности. Сфера управления не является исключением. Революционные изменения в технологии и конкуренция просто заставляют компании разрабатывать нетрадиционные подходы к решению традиционных задач, искать принципиально новые решения.

Реализуются решения, направленные на сокращение объема рутинного труда  в компаниях, на передачу такого управленческого  труда компьютерам, машинам и  автоматам. Соответственно высвобождается время, которое персонал, особенно управленческий, может тратить на творческую деятельность. Специалистами все более ценится не только и даже не столько уровень оплаты труда, сколько возможности творческой самореализации, свободы творчества.

Применение нестандартных  творческих идей и решений в бизнесе и управлении - прямой результат повышения интенсивности конкурентной борьбы, требующей новых маркетинговых идей, совершенствования рекламы, более активного использования нетрадиционных инструментов.

Менеджмент невозможен без творческого мышления. Сочетание научного подхода и искусства в подготовке решений характерны для бизнеса, и проблема заключается в том, чтобы каждый подход нашел свое место.