Система премирования на предприятии и оценка ее эффективности

Все решения, принимаемые Комиссией в отношении премирования работников, должны быть обоснованы и подтверждены фактическими данными. Решения Комиссии оформляются протоколом. На основании приказа начальника дистанции пути с учетом решения Комиссии по вопросам премирования осуществляется выплата премии работникам.

Снижение размера и/или начисление премии работникам отражается в данном приказе с обязательным указанием причин.

Таким образом, при переходе на новую, трёхуровневую систему премирования работников филиалов ОАО «РЖД» не ставилась задача снижения расходов на персонал. Базовые премии для работников должны были устанавливаться в тех же размерах, что и ранее, или на уровне фактически выплаченной премии в предшествующем году. Отдельные случаи снижения премий работникам некоторых должностей или профессий связаны не с новой системой премирования, а с невыполнением основных производственных показателей, являющихся и показателями премирования.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Пути  повышения эффективности премирования

3.1. Оценка эффективности премирования работников

Выплата и размер премии – вопрос, который волнует многих работников компании после введения новой системы премирования. Из стабильной составляющей зарплаты премия превратилась в переменную величину.

В условиях изменяющегося рынка ОАО «РЖД» требует построения новой системы взаимоотношений по всем направлениям. Среди приоритетных задач – формирование материальной заинтересованности работников в повышении эффективности деятельности компании.

Проанализировав в 2009 году практику премирования по всем филиалам, в компании пришли к неутешительному выводу – единой системы нет, каждый определяет свои правила. Ситуация зачастую складывалась парадоксальная: на соседних предприятиях на одной дороге критерии начисления премий могли отличаться кардинально. Эта проблема могла только обостриться в ходе проведения структурной реформы и создания «вертикальных» филиалов РЖД [21].

Кроме того, существовавшие показатели премирования не отражали конечные результаты деятельности подразделения. У большинства работников и некоторых руководителей сложилось стойкое убеждение, что премия – это постоянная часть зарплаты, а её снижение – незаслуженный штраф.

С внедрением новой системы премирования была установлена зависимость премии работника от состояния дел с безопасностью движения поездов и охраной труда. Теперь на размер премии влияют не только индивидуальные показатели работы, но и результаты деятельности предприятия. До этого каждый работник отвечал только за свой узкий круг вопросов, а результаты работы коллектива его не интересовали. Нужно чётко понимать, что премия – это не обязательства компании перед работником. В отличие от зарплаты она является формой поощрения за хорошую работу, материальным показателем качества и эффективности деятельности человека/

Компания заинтересована в том, чтобы каждый работник понимал, из чего состоит его заработок за месяц, квартал, год, какие льготы и в каких размерах предоставляются ему работодателем. Теперь премия начисляется на основе оценки трудовой деятельности по трём показателям: первые два зависят от результатов работы структурного подразделения или филиала в целом, а третий – от результатов производственной деятельности группы или индивидуального вклада работника (в случае если он работает один). Это три уровня корпоративной системы премирования [22].

Первый уровень определяет условия, при соблюдении которых у работников появляется право на начисление премии. Для большинства работников в первом уровне установлен показатель, характеризующий степень обеспечения безопасности движения поездов (отсутствие крушений поездов и аварий) и охрану труда.

Здесь важно понимать, что, если рабочий не является виновником вышеуказанных случаев (то есть не нарушает условия премирования), он имеет полное право на начисление премии. Например, если в отчётном периоде произошло событие, связанное с нарушением правил безопасности движения поездов: крушение, авария, тяжёлый несчастный случай или случай со смертельным исходом, то премия не выплачивается полностью только тем рабочим, вина которых определена по итогам разбора происшествия, а также руководителю данного участка.

Второй уровень показателей связан с производственно-экономическими результатами и направлен на усиление материальной заинтересованности и ответственности каждого работника за выполнение задач подразделения. При этом установлен дифференцированный подход в определении доли участия каждого работника в деятельности филиала – чем выше должность работника, тем больше и его ответственность за результат. Во втором уровне в большинстве филиалов применяется показатель премирования «Не превышение плана расходов на перевозках». Ответственность за экономию материалов, деталей, топлива, электроэнергии всегда распространялась на всех работников, только раньше этот показатель был понижающим. При отсутствии экономии эксплуатационных расходов из-за нарушения технологии производства работ, порчи оборудования, случаев воровства виновные привлекались к ответственности. Однако подобные случаи не сказывались на премиях тех работников, которые видели эти нарушения, но умалчивали о них, оставались в стороне [10].

Сегодня каждый работник РЖД должен понимать, что от него зависит не только его личное благосостояние, но и благосостояние коллектива. А экономия начинается с малого – вовремя выключенного освещения в помещении или на производственной площадке, отключения незагруженных станков, бережного отношения к спецодежде, выполнения технологии для работы без брака, соблюдения норм расхода материалов и топлива и т.д. Полностью устранить зависимость доли премии рабочих от результатов работы предприятия было бы неверно, так как при невыполнении производственной программы или превышении эксплуатационных расходов источников выплаты премии просто не будет. Каждый работник должен понимать, что он прямо или косвенно влияет на результаты работы предприятия.

Третий уровень показателей премирования связан с конкретными результатами труда отдельных специалистов либо коллектива (комплексной бригады, единой смены, отдела) [17].

Таким образом, следует отметить, что доля премии, зависящая от результатов индивидуальной деятельности, у рабочих составляет 80%. То есть основная доля премии напрямую зависит от самого человека.

3.2. Предложения по повышению эффективности премирования работников

Положением о премировании ОАО «РЖД» закреплено право руководителей филиалов в зависимости от приоритетности задач самим изменять или дополнять показатели премирования. При этом устанавливаемые показатели должны быть выполнимы и отражать результаты труда работника.

Грамотное управление показателями премирования позволит в хозяйстве пути улучшить не только балловую оценку пути, уменьшить количество неисправностей пути 3-й и 4-й степеней, снизить количество случаев повторов неисправностей, но и увеличить фактически выплачиваемый процент премии монтёрам пути на 12% [7].

Тем не менее, у работников возникает много вопросов по поводу выполнимости установленных показателей премирования. Зачастую это связано с тем, что на местах, к сожалению, встречаются серьёзные недоработки.

Например, на ряде предприятий отсутствует планомерная работа по выявлению причин систематического невыполнения плановых заданий и, как следствие, снижается размер премии. В некоторых подразделениях из-за принятого большого перечня производственных упущений система премирования превращается в систему наказания (особенно это относится к локомотивному комплексу). Имеются случаи выплаты премии не в полном размере под предлогом недостаточного фонда оплаты труда.

Для искоренения такой практики очень важен контроль со стороны ответственных руководителей за применением системы премирования на местах. Необходимо ежеквартально проводить оценку объективности установленных на предприятиях показателей премирования, анализировать причины их систематического невыполнения и принимать корректирующие меры.

В целях повышения эффективности премирования работников можно предложить выполнить следующие мероприятия:

- ежемесячно проводить конкурс  «Лучший специалист». Для этого  необходимо разработать критерии оценки, довести их до сведения сотрудников, ежемесячно определять победителей по каждой категории. Победителю полагается премия в размере 30% от должностного оклада, а также приглашение на корпоративную вечеринку в качестве почетного гостя. Это  будет мотивировать работников улучшать результаты своей деятельности и позволит избежать ежедневной рутины;

- за посещение работников не  менее 80% технических занятий, планерных совещаний, технической учебы начислять премию в размере 5% от должностного оклада;

- за сдачу зачетов, экзаменов  в процессе технической учебы, технических занятий в структурных подразделениях с первого раза начислять премию в размере 5% от должностного оклада;

- за осуществление наставнической  деятельности начислять премию  в размере 5% от должностного оклада за каждого стажера;

- за повышение в оцениваемом  году работником класса квалификации, категории, разряда квалификации, получение  классного звания, права управления начислять премию в размере 10% от должностного оклада;

- также можно ввести еще один  вид премии – образовательной -  с целью повышения уровня образования работников. Премированию подлежат работники, которые в свободное время обучаются в различных образовательных учреждениях. Размер премии предлагается установить в размере 10% от должностного оклада. Для работников, которые сомневаются в необходимости получения образования это будет дополнительным стимулом. Кроме того, премия снизит затраты на обучение, так как в большинстве образовательных учреждений различного уровня обучение платное.

- молодым матерям можно выдавать  разовую премию от предприятия  в размере 3-х окладов, что не  только повысит лояльность персонала, но и, возможно, немного улучшит демографическую обстановку в регионе.

Данные мероприятия, направленные на повышение эффективности премирования работников, в конечном итоге повысят производительность труда, снизят текучесть кадров, повысят образовательный уровень работников и тем самым увеличат прибыль предприятия.

Таким образом, корпоративная система премирования – «живой» и развивающийся механизм. По итогам работы холдинга за первое полугодие в условиях новой системы премирования подготовлены предложения, направленные на повышение эффективности используемых в системе премирования показателей трудовой деятельности работников. Компания заинтересована в том, чтобы каждый работник предприятия был вовлечён в процесс совершенствования этой системы. Департамент по организации, оплате и мотивации труда РЖД, службы или отделы организации и оплаты труда филиалов, специалисты по труду, комиссии по вопросам премирования на местах всегда открыты для таких предложений.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

В старой системе премирования были ограничены возможности по регулированию заработной платы работников с учетом их личного вклада в результативность работы как подразделения, филиала, так и компании в целом. Главным образом из-за жесткого нормирования должностных окладов специалистов и руководителей, а также дифференциации размера оплаты труда работников при одинаковом уровне квалификации, но с различным стажем работы.

Кроме того, при достаточно выском уровне заработной платы ее тарифная – гарантированная – часть составляла в среднем около всего 35%. Остальное – надбавки, доплаты, вознаграждения, премии. Они не всегда имеют обязательный характер, из-за чего снижается привлекательность труда в компании. Низкий уровень тарифной (постоянной) части не позволял привлечь для работы квалифицированные кадры, особенно специалистов, владеющих современными методами работы.

Основным отличием новой системы оплаты труда является увеличение гарантированной части заработной платы. В соответствии с Коллективным договором ОАО "РЖД" на 2011-2013 годы (подпункт 4.1.5), с 1 марта 2012 года заработная плата работников ОАО "РЖД" индексируется на 0,7%.

Таким образом, минимальный размер оплаты труда в ОАО "РЖД" составил 6 551 рубль.

Система материального поощрения претерпела  существенные изменения. Из-за низкого уровня тарифной части премия превратилась в постоянную доплату, не зависящую от результатов труда. Новые подходы в премировании заключаются в усилении оценки влияния каждого рабочего на объемы и качество технологически операций, а специалистов и руководителей -  на конечные результаты деятельности структурного подразделения филиала, компании в целом. Применение оценочной системы на первом этапе предполагается для руководителей и специалистов всех уровней, а в последующих и для рабочих.

Запланирована большая работа по разработке дополнительных положений о премировании, направленных на поощрение особых достижений. Утверждены Рекомендации о дополнительном премировании работников за результаты использования топливно-энергетический ресурсов. На премию может быть направлено до 50% стоимости фактически сэкономленных ресурсов.

Таким образом, работнику дается реальная возможность заработать самому и повысить энергоэффективность компании. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованной литературы

1. Трудовой кодекс Российской Федерации. – М.: «Мартин», 2005. – 192 с.

2. Артельный Ю.А. Мотивация и  вовлечение персонала в деятельность по совершенствованию: [опыт работы ОАО «Сибирский химический комбинат»]  [Текст] / Ю. А. Артельный, С. В. Рябова, Ю. Б. Пирогова // Методы менеджмента качества. - 2009. - № 8. -  с. 32-35.

3. Бекетов Р. Н. Вопросы эффективности использования трудовых ресурсов [Текст] / Р. Н. Бекетов // Экономика и учет труда. 2005. №1. с.3-7.

4. Вяземская И. Н.Заработная плата и её роль в правовом регулировании трудовых отношений [Текст] / И. Н. Вяземская // Трудовое право. 2005. №5. с.14-16.