Совершенствование организации труда персонала

Специальные подразделения  по совершенствованию управленческой деятельности сформировались в США повсеместно в 60-е гг., когда произошла революция в управлении. Тогда же появилось теоретическое и методическое обоснование деятельности этих подразделений и их места в организационных структурах управления предприятием.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 1.2. Системы управления организацией: подсистемы, обеспечивающие регламентацию управленческого труда в системе управления организацией

При отсутствии специальных  подразделений по регламентации  системы управления координацию и методическое руководство этими работами целесообразно возложить (рекомендации ГОСТ 24525.0-80-81) на подразделение, ответственное за организацию управления (отдел систем и методов, отдел систем и процедур, отдел организации управления и пр.).

Подсистема регламентации управленческого  труда для выполнения своих функций  должна быть соответствующим образом  организована. Специфика деятельности этой подсистемы в том, что в процессе своей деятельности она должна иметь возможность воздействовать на все функциональные подсистемы организации. Таким образом, сразу возникает вопрос, какое место данная подсистема должна занимать в иерархии предприятия.

Анализ соответствующей литературы и практического опыта в нашей стране и за рубежом позволил систематизировать организационные формы регламентации управленческого труда в трех направлениях:

1. централизация функций регламентации управленческого труда в специализированных службах организации;
2. децентрализация (рассредоточение) функций по регламентации управленческого труда по разным функциональным управлениям или функциональным 
   подразделениям организации.
3. концентрация (обособление) функций регламентации управленческого труда 
   в самостоятельных специализированных организациях.

Возможны и смешанные  формы организации управленческой деятельности персонала на предприятиях, т.е. наличие и специализированных подразделений, и выполнение отдельных функций неспециализированными структурами одновременно, или наличие специализированных подразделений и обращение в консультационные фирмы и т.д. Это диктуется особенностями объекта и имеет соответствующее теоретическое и методическое обоснование.

При централизованном способе организации вся деятельность по регламентации управленческого труда сосредоточена в одном управлении (подразделении) и подчиняется непосредственно высшему руководству компании через вице-президента (заместителя директора) по административному управлению или по совершенствованию управления (см. рис. 1.3).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1.3. Организационная структура предприятия при централизованном способе организации функций регламентации управленческого труда

Централизованный способ организации обеспечивает высокую  эффективность работ по внедрению регламентов управленческого труда, но требует высоких затрат на содержание аппарата управления.

При децентрализованном способе  организации подсистемы регламентации  специалисты разных функциональных подразделений выполняют функции  разработки, развития и внедрения регламентов в своем направлении (рис. 1.4).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

/.4. Организационная структура предприятия  при децентрализованном способе  организации функций регламентации  управленческого труда

Преимуществом такого способа организации является высокий уровень знаний предметной области менеджера по разработке и поддержанию регламентов, недостатком — дублирование однотипных задач и функций в разных подсистемах.

При концентрации функций регламентации  в организации (предприятии) отсутствуют подразделения данного профиля. При необходимости разработки и внедрения регламентов управленческого труда данные организации (предприятия) обращаются в специализированные (консалтинговые) фирмы и выполняют работы на договорной основе. Это характерно для небольших организаций, не имеющих собственных специалистов, занятых полный рабочий день. Преимущество данного способа — высокий уровень научных и методических разработок; недостаток — сложность учета специфики объекта.

Выбор того или иного способа  организации подсистемы регламентации  управленческого труда зависит  от размера организации (предприятия), существующих в ней бизнес-процессов, наличия свободных денежных средств. Подсистема регламентации управленческого труда на предприятии в настоящее время достигла такого уровня специализации, что требует пристального внимания к своей организации, что понимают современные руководители. Поэтому даже небольшие предприятия имеют в своем составе структурные подразделения по регламентации. Наиболее распространенным является централизованный способ организации функций регламентирования управленческой деятельности на предприятии. Впервые он появился на американских фирмах и широко применяется в настоящее время.

Повсеместный  рост численности управленческого персонала и накладных расходов, появление новых технических средств обусловили необходимость изменения организационной структуры ведущих фирм США. Потребовалось обеспечить не только более эффективную деятельность в области традиционной административной службы, общей для всех коммерческих предприятий, но и придать ей новые функции, выполняемые специальным персоналом. Именно сюда относятся специалисты по автоматизированной обработке информации, системам и процедурам, методам и технике управления.

С появлением этого персонала в  штате служащих компаний возник вопрос, кому и в какой мере эти группы подчиняются в структуре организации. В силу необходимости его (персонала) работа перекрещивается с деятельностью других структурных подразделений предприятия. Чтобы вносить изменения в метод, систему или процедуру деятельности должностных лиц, эти люди должны занимать соответствующее положение в иерархии управления, т.е. иметь престиж руководящего состава, когда не действуют логика и убеждения.

Ряд компаний решил эту  проблему путем создания новой структурной  единицы — отдела (службы, управления), возглавляемого начальником, который либо входил в «руководящий состав» корпорации, либо подчинялся непосредственно одному из руководителей, входящих в этот «руководящий состав». В зависимости от размера компании и характера ее операций данные подразделения могут быть многочисленными или малочисленными. Обычно, чем больше компания, тем разнообразнее специализированные управления (отделы), необходимые для выполнения этих функций. То, что считается управленческой деятельностью в одной компании, может быть производственной функцией в другой. Во многих компаниях научно-исследовательская работа и разработка методов относятся к управленческим функциям или службам, а для других научно-исследовательских лабораторий — основная ее деятельность.

Название новой структурной  единицы отражает выполняемые функции, имеющие важное значение для данной компании. Некоторые компании имеют «службы управления» (т.е. делают упор на функции этой группы в области анализа и проектирования управленческих процессов), другие (например, страховые компании) называют данные подразделения отделом по обработке регламентирующей документации.

Функции этих подразделений  определяются спецификой предприятия и в общем случае должны обеспечить эффективную деятельность управляющей системы.

Краткий перечень функций службы управления страховой компании «Паси-фик Мыочэл лайф иншуренс» включает в себя:

• совершенствование и стандартизацию печатных форм;
• консультации по системам управления в главном офисе и местных офисах;
• координацию по проблемам нескольких подразделений;
• анализ установленных форм контроля и процедур;
• анализ и разработку общих стандартов;
• определение потребности и выработку рекомендаций по оргтехнике, нестандартному и офисному оборудованию;
• разработку планировки подразделений системы управления;
• контроль за подготовкой и рассылкой организационных схем компании;
• исследование и анализ систем и методов управления по указаниям руководства.

 

Как видно, основная доля работ данного подразделения посвящена регламентированию управленческого труда.

На ряде американских компаний функции  по регламентации управленческой деятельности возлагаются на кадровые службы или  службы управления человеческими ресурсами. Данные по американским фирмам, показывающие реализацию тех или иных функций (критерием служит наличие работника, занимающегося данной функцией как основной своей обязанностью) кадровой службой приведены ниже:

отбор и наем персонала                               95%

организация заработной платы                               82%

организация прочих видов  вознаграждения                90%

вопросы техники безопасности                                72%

мероприятия кадрового  развития                                69%

социологические исследования на предприятии    65%

анализ производительности труда                                 41 %

организация соцкультбыта                                70%

разработка оргструктур управления                         69%

посредничество администрации 

в отношениях с профсоюзами                                                                     78%

подготовка повышение  квалификации

и «развитие персонала»                                                        83%

Из приведенных выше данных следует, что одна из основных функций регламентации управленческой деятельности — разработка оргструктур управления (в зарубежных публикациях это функция «организационного развития») — в американских фирмах обычно возложена на кадровую службу и занимает ведущую позицию среди специализированных функций данной службы. В оставшихся до 100% фирмах перечисленные выше функции могли отсутствовать вовсе (в смысле специализированного вида деятельности) либо выполняться другими службами.

Аналогичные принципы организации подобного рода деятельности  имеют место и в европейских странах. Например, регламентация управленческого труда персонала в Великобритании возложена на службы совершенствования управления или отделы организации труда. Последние могут входить в состав вышеназванной службы или функционировать самостоятельно и, как правило, занимаются  совершенствованием  организации труда на производстве  и  в  управлении. Считается, что службы совершенствования управления могут быть действенным инструментом лишь в том случае, если в организации (учреждении или предприятии) понимают ее роль и умело ею руководят. Эта служба должна быть независимой структурной единицей с четко установленными правами и обязанностями. Отметим следующие особенности организации подразделений, специализирующихся на регламентации управленческой деятельности в зарубежном бизнесе:

1) подразделения по  совершенствованию управленческой  деятельности персонала, одной из ведущих функций которых является регламентация труда, присутствуют практически  во  всех   производственно-хозяйственных  системах (отделы систем и методов, управление систем и процедур, отдел систем и процедур, кадровые службы, отделы организации управленческого труда, службы совершенствования управления, и т.д.);

 

2) наиболее распространенное название данного подразделения в большинстве компаний — отдел систем и методов («systems and prosedures» — системы и процедуры);

3) функции данных подразделений различаются в соответствии с особенностями 
отдельных компаний;

4) функции отдела по разработке систем и методов:

• выработка политики в отношении обработки данных;
• разработка методов передачи информации;
• установление норм управленческого труда;
• организационное проектирование;

5) отдел систем и методов — независимое структурное подразделение — подчиняется   непосредственно   высшему   руководству   компании   через   вицепрезидента по административной работе.

Относительно опыта нашей страны в области централизованных организационных форм регламентации управленческой деятельности необходимо отметить следующее.

С середины 70-х гг. работы по созданию специализированных подразделений  по совершенствованию управления, в том числе по регламентации управленческого труда на промышленных предприятиях, приобрели определенный размах. Начало этому процессу положило повсеместное создание «лабораторий научной организации труда и управления». Позже появились информационно-вычислительные центры (ИВЦ) и отделы автоматизированных систем управления предприятием (ОА-СУП). Эти подразделения аккумулировали в себе не только функции по сбору, обработке и передаче информации, но и функции анализа и проектирования систем управления, в том числе на базе их регламентации. В начале 80-х гг. появились специализированные отделы по совершенствованию управления (ОСУ) или отделы по организации управления (ООУ). Имелся определенный опыт создания и функционирования таких структурных подразделений в электротехнической, станкоинструментальной и других отраслях промышленности. В настоящее время специфика перестроечных процессов и трудности переходного периода российской экономики приостановили эти направления развития управляющих систем.

Теоретическое и методическое обоснование  необходимости создания и функционирования отделов такого рода дается в научных исследований по этой проблематике.

Государственный стандарт по управлению производственным объединением и промышленным предприятием устанавливает общие для отраслей промышленности положения и требования по построению и функционированию систем управления. Он предусматривает в комплексе целевых и функциональных подсистем управления предприятием наличие подсистемы, в той или иной степени удовлетворяющей требованиям разработки и реализации регламентирующей документации на предприятии. Это — «подсистема обеспечения управления», включающая следующие функции: