Совершенствование системы обучения и воспитания персонала современной организации (на примере общества с ограниченной ответственностью

 

Психологические типы людей по методике ИВТI

 

Что его мотивирует	Достижение сложного результата. Самостоятельность. Власть. Признание. Успех. Деньги	Общение. Хороший коллектив. Забота. Доверие. Гарантии. Одобрение со стороны начальства и коллег	Точность. Профессиональные знания. Факты. Логика. Критерии качества. Поступать правильно	Внимание. Восхищение. «Без тебя никуда». Публичное признание. Творческая работа. Новые идеи
Может показаться	Резким. Грубым. Придирчивым. Жестоким	Застенчивым. Нерешительным. Слабым.  Зависимым	Упертым. Замкнутым. Занудным. Безличным	Нервным.  Болтливым. Недисциплини- рованным
Характеристика	Ориентирован на действия и результат. Требовательный, решительный, независимый. Знает, чего хочет и как этого добиться. Быстро принимает решения, не боится рисковать. С коллегами, тем более подчиненными, не церемонится. Склонен отдавать приказы, на вопросы требует односложного четкого ответа. Не любит работать в коллективе	Ориентирован на отношения. С удовольствием работает вместе с другими. Хорошо слушает, понимает заботы другого. Предпочитает «поговорить о природе и погоде», любит «дружить семьями». Избегает конфликтов. Стремится действовать так, чтобы все были довольны. Не любит рисковать, Медленно принимает решения	Исключительно работоспособный, серьезный и настойчивый. Любит порядок, структуру и процедуру. Сосредоточен на «сведении дебита с кредитом». Задает много вопросов, стараясь докопаться до истины. Дотошный и внимательный к деталям. Стремится все сделать не только хорошо, но и по правилам. Избегает риска. На контакт идет плохо	Полон энтузиазма, импульсивный и спонтанный. Передвигается быстро. Говорит много, не всегда понятно о чем, но очень убедительно. Обожает веселье и любит поболтать. Предпочитает свободный стиль в одежде. Мечтатель. Доверяет своей интуиции и подозрениям. Ищет признания и заметности. Хочет быть первым
Название	Целеустремленный	Задушевный	Аналитический	Эмоциональный

 

Технология делегирования

 

До передачи поручения:

•  отберите задания, которые могли бы поручить. По возможности дайте задание целиком, а не в виде частичных небольших поручений;

•  отберите людей, которым это можно поручить. Желательно использовать сотрудников, которые находятся в вашем непосредственном подчинении;

•  оцените их желание и способности выполнить это задание;

•  подготовьте четкий план инструктажа;

•  разработайте систему поощрения: в зависимости от задания это может быть и надбавка к зарплате, и обычная похвала;

•  если вы чувствуете, что подчиненные неохотно берутся за задания, поговорите с ними. Часто люди просто боятся ответственности. Дайте понять сотрудникам, что вы им доверяете.

 

Во время передачи и выполнения поручения:

•  обсудите суть задания и объем работы;

•  объясните важность задания;

•  подробно проинструктируйте; покажите и расскажите, что именно нужно сделать;

•  согласуйте временные рамки;

•  если необходимо, обеспечьте доступ к необходимой информации;

•  контролируйте процесс выполнения задания и оказывайте поддержку. Но не вмешивайтесь без веских причин. Договоритесь об отчетах через установленные промежутки времени;

•  договоритесь, что в случае возникновения трудностей сотрудник всегда сможет попросить у вас совета;

•  хвалите при каждом удобном случае. Контроль:

•  используйте промежуточный контроль, чтобы не получить проблем с выполнением задания в последний момент. Делайте это вежливо. «Я приду через час, чтобы узнать, как дела»;

•  оцените успех выполнения задания на промежуточном этапе: сроки и качество;

•  подумайте, нужен ли дополнительный инструктаж;

•  обеспечьте обратную связь: сначала хвалите, потом корректируйте неточности;

•  оцените конечный успех выполнения задания. Если оно выполнено хорошо, постоянно поручайте такие задания этому сотруднику. Если сотрудник не полностью справился, подумайте, какое обучение ему необходимо;

•  сообщите имя сотрудника и хороший результат выполнения задания руководству.

_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Обратная связь

    Единственным универсальным способом, позволяющим повысить  эффективность межличностных коммуникаций, является установление обратной связи, благодаря которой процесс коммуникаций становится двухсторонним. Стоит обратить внимание и на то, что обратная связь является одним из важных методов нематериальной мотивации сотрудников.

Причины встреч с сотрудниками

1.       Улучшение качества работы сотрудника

• Опишите проблему в дружелюбной форме
• Попросите у сотрудника помощь в решении этой проблемы
• Обсудите причины проблемы
• Определите и запишите возможные решения проблемы
• Договоритесь о конкретных действиях, которые должны быть сделаны
• Договоритесь о конкретной дате следующей встречи.

2. Улучшение поведения сотрудника

• Опишите в деталях то неудовлетворительное поведение сотрудника, которое доставляет беспокойство
• Укажите,  почему это вас беспокоит
• Спросите о причинах этого поведения и открыто выслушайте объяснения
• Укажите, что ситуация должна быть изменена, и спросите про то, как можно решить эту проблему
• Обсудите каждую идею и предложите свою помощь
• Договоритесь о конкретных действиях и определите дату следующей встречи.

3. Поддержание улучшений

• Опишите, что было улучшено в качестве работы
• Объясните важность этих улучшений для вас и для вашего коллектива
• Внимательно выслушайте комментарии сотрудника
• Спросите сотрудника, можете ли вы сделать что-то для того, чтобы помочь ему в выполнении работы.
• Если это реально, подтвердите свою готовность сделать это
• Поблагодарите сотрудника за улучшение качества работы

4. Если улучшения не произошли

• Напомните о содержании предыдущей встречи
• Укажите, почему вы считаете, что не произошло улучшения качества работы / поведения и спросите сотрудника о причинах
• Обсудите возможные решения проблемы
• Укажите возможные последствия от отсутствия улучшений в дальнейшем
• Договоритесь о конкретных действиях и определите дату следующей встречи
• Подтвердите свою уверенность в сотруднике

5. Применение мер дисциплинарного воздействия

• Опишите ситуацию и суммируйте содержание предыдущих встреч
• Спросите о причинах подобной ситуации
• Слушайте и отвечайте с пониманием
• Укажите, какую меру вы вынуждены предпринять и почему
• Договоритесь о конкретных действиях  и определите дату следующей встречи
• Подтвердите свою уверенность в сотруднике.

6.   Давая «обратную связь», нужно:

• Правильно выбрать место и время
• Говорить о конкретном случае
• Не обобщать и не вешать ярлыки
• Описать желаемое поведение, предложить помощь.

Наименование характеристик	Эффективная обратная связь	Неэффективная обратная связь
Намерение Целью эффективной обратной связи являются улучшение качества работы и повышение ценности каждого отдельного сотрудника. Она не должна осуществляться в форме личных нападок и не должна унижать чувство собственного достоинства или затрагивать репутацию человека. Эффективная обратная связь должна быть обращена в основном к отдельным аспектам трудовой деятельности.	Имеет целью помочь работнику	Имеет целью унизить работника
Конкретность Эффективная обратная связь должна обеспечить подчиненных конкретной информацией, благодаря которой они могут понять, как можно исправить сложившуюся ситуацию. Неэффективная обратная связь оставляет после себя ряд вопросов. Так, например, если сотруднику просто сказано, что он плохо работает, тот остается в подавленном состоянии, не зная, как улучшить свою работу.	Конкретная	Имеет общий характер
Описательность Эффективная обратная связь должна носить, скорее, описательный характер, чем оценочный. Она должна содержать объективные сведения о том, что сделал сотрудник, а не оценку его деятельности.	Описательная	Имеет оценочный характер
Полезность Эффективная обратная связь предоставляет информацию, которую может использовать для улучшения качества своего труда. Ее целью не является критика тех подчиненных, которые не обладают необходимыми навыками или достаточным образованием, чтобы работать должным образом. Надо исходить из того, что если сотрудник не может что-либо исправить, об этом нечего и упоминать.	Полезная	Неадекватная
Своевременность Обратная связь должна осуществляться своевременно. Как правило, чем скорее она осуществляется, тем лучше для дела. В этом случае сотрудник имеет возможность лучше понять, о чем говорит его начальник, и внести коррективы в свои действия.	Своевременная	Несвоевременная
Готовность Для того чтобы обратная связь была эффективной, сотрудники должны быть готовы ее воспринять. Если же сотрудникам ее навязывают, она оказывается значительно менее эффективной.	Принимает во внимание готовность работника к восприятию обратной связи	Заставляет работника оправдываться
Ясность Подчиненный должен ясно понимать обратную связь. Хорошим способом проверки является просьба воспроизвести основные положения информации. Помимо этого, руководитель может следить за выражением лиц своих сотрудников, чтобы понять, насколько хорошо они его поняли.	Ясная	Невразумительная
Достоверность Для того чтобы обратная связь была эффективной, она должна быть надежной и достоверной. Естественно, если информация неверна, то подчиненный считает, что у его начальника предвзятое мнение, и может даже попытаться внести некоторые ошибочные коррективы в свои действия, чем лишь усложнит проблему.	Достоверная	Неточная

 

1 Управление персоналом организации: Учебник /Под ред. А.Я. Кибанова .- 3-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2008.

 

2 Гибсон, Дж. Л. Организации: поведение, структура и процессы: пер. с англ. М.: ИНФРА-М, 2000.

  Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е изд. / Пер. с англ. Под ред. С.К. Мордовина. – СПб.: Питер, 2005.

3 Коротков Э.М. Концепция российского менеджмента (Гриф УМО). – М.: ДеКА, 2004

4 Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. Новосибирск: Изд-во НГУ, 2005.

 

5 Управление персоналом организации: Учебник /Под ред. А.Я. Кибанова. С.413.

6 Управление персоналом организации: Учебник /Под ред. А.Я. Кибанова. С.413

7 Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Бизнес- школа «Интел-Синтез», 2000.

8 Управление персоналом организации: Учебник /Под ред. А.Я. Кибанова . С.414.

9 Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. С.414

10 Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник (Гриф УМО). – М.: Экономистъ, 2004

 

11 Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова . С.362

12 Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. С. 133.

 

13 Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. С. 137.

14 Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова . С. 144.

 

15 Крамар В. Использование тренингов в системе обучения и развития персонала.// Кадровый менеджмент. 2008. № 2. С 32-35.

 

16 Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. С.138.

17 Книга директора магазина. 2-е издание, улучшенное и дополненное / Под ред. Сысоевой С.В. – СПб.: Питер, 2006

18 Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. С. 135.