Совершенствование системы обучения и воспитания персонала современной организации (на примере общества с ограниченной ответственностью

• Консультирование покупателей по вопросам приобретения и местонахождения товара в торговом зале;
• Осуществление ротации товара, контроль сроков годности товарного запаса, формирование товарного запаса, информирование руководителя отдела о товаре, у которого истекает срок годности;
• Транспортировка товара к месту выкладки в торговом зале или хранения;
• Выкладка товара по пранограмме и принятым стандартам и многое другое. 

     Таким образом, для эффективной работы компании оценке должны подвергаться все стороны деятельности сотрудника.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Разработка проекта по совершенствованию организации обучения и воспитания персонала компании

3.1. Предложения по изменению программы обучения сотрудников

 

Еще раз повторим, что цель программы обучения:

1. Определить способности кандидата справляться с объемом работы на определенной должности.
2. Передать знания и сформировать навыки для выполнения работы по вакантной должности.

Руководство компании справедливо полагает, что  «курс молодого бойца » поможет быстрее освоиться на новом месте и грамотно выполнять возложенные на сотрудника обязанности. Подход правильный. Однако, мы видим, что не редки  случаи когда пройдя это обучение сотрудник увольняется. Возникает резонный вопрос: «Зачем было тратить на продавца деньги и время?»

По мнению С.Сысоевой17 «обучение для нового сотрудника – дело необходимое, но не первостепенное. Сначала следует  убедиться в том, что сотрудник и компания взаимно подходят друг другу и на пути к будущему успеху обеих препятствием является только потребность в обучении. Для этого новому сотруднику дают возможность пару дней поработать в магазине, присмотреться к условиям работы и коллективу и принять решение, хочет ли он сотрудничать с этой компанией. Руководитель магазина также присматривается к новому человеку и выносит вердикт «годен/ не годен». Если отношения продавца и магазина продолжились, то можно смело отправлять его на обучение».

Исходя их вышеизложенного, предлагаем усовершенствовать программу обучения следующим образом:

     Первые два  дня стажировки проводить в том магазине, где в дальнейшем будет работать сотрудник. Стажер будет иметь возможность познакомиться со своим непосредственным руководителем и коллегами,  прежде чем примет решение. Непосредственный руководитель лично принимает решение о соответствии кандидата занимаемой должности, соответственно с его стороны не будет претензий в адрес службы персонала по поводу соответствия присланного ими кандидата. В рамках двухдневной стажировки со стажером следует провести инструктаж по технике безопасности, о чем делается запись в журнале по ТБ, познакомить с контрольно – пропускной системой, провести экскурсию по магазину.

      По окончании стажировки в магазине непосредственный руководитель, в случае положительного решения относительно дальнейшего обучения, беседует с кандидатом на вакантную должность, советует, на что  особенно следует обратить внимание в ходе теоретической части стажировки.

      Благодаря практическому началу теоретический материал будет усваиваться легче, стажерам будет понятно, о чем идет речь, а, следовательно, уровень подготовки будет выше. Предлагаем почасовой план теоретической части стажировки (см. таблицу 9).

В предложенной программе большее внимание уделено основному теоретическому курсу, в программу которого целесообразно добавить знакомство с законом   Российской Федерации  «О Защите прав потребителей», Правилами торговли, знакомство с основными группами товаров, представленными  в магазине, т.к. большинство новичков теряются в ассортименте долгое время.  Четвертый день стажировки предлагаем оставить в неизменном виде, т.к. его программа достаточно лаконична, тем более, что предложенные коррективы сами собой внесут динамику в процесс обучения.

Таким образом, построив процесс обучения в предложенном нами порядке, мы сможем свести к минимуму связанные с ним проблемы:

Стажер, сразу попадая в тот коллектив, где будет работать в дальнейшем,

Таблица 9

Почасовой план теоретической части стажировки

 

№	Время	Содержание стажировки	Место проведения
1	9.00-9.20	Знакомство,   представление плана стажировки, выдача бейджей	Учебный класс
2	9.20-9.40	Презентация «История компании»	Учебный класс
3	9.40-10.20	Презентация «Правила внутреннего распорядка»	Учебный класс
4	10.20-10.40	Инструктаж по охране труда, действия при чрезвычайных ситуациях	Учебный класс
5	10.40-12.30	Презентация «Основной теоретический курс»	Учебный класс
6	12.30-13.00	Подведение итогов первой половины дня.	Учебный класс
7	13.00-14.00	Обед	Столовая
8	14.00-15.30	Презентация «Основной теоретический курс». Продолжение.	Учебный класс
9	15.30-16.30	Знакомство с программой «Аксапта».	Учебный класс
10	16.30-17.30	Практическая работа.	Учебный класс
11	17.30-18.00	Подведение итогов	Учебный класс

        

имеет возможность реально встретиться лицом к лицу с коллегами, руководителем, будущей работой.

      Таким образом, потери связанные с некомпетентностью сотрудников, в чьи руки вверяют стажеров во время практической части стажировки, значительно сократится.

      Теоретическая часть стажировки становится более понятной и насыщенной, т.к. стажер уже имеет представление о том, что будет изучаться в ходе программы, следовательно, тестирование по результатам стажировки будет более успешным, а значит количество претендентов на вакантную должность,  успешно прошедших стажировку  тоже увеличится.

      Сократить количество сотрудников, уволившихся во время испытательного срока только за счет хорошего обучения нельзя. К этой проблеме следует применить системный подход, т.е. рассматривать роль мотивации, адаптации в коллективе, изучать внутреннюю среду и многое другое.  Сектор «Обучение и развитие», со своей стороны, может помочь решить эту проблему, анализируя потребность в дальнейшем обучении, и, соответственно, проводя, при необходимости, такое обучение. Это могут быть «Основы эффективных продаж», «Работа с клиентом в проблемных ситуациях» и многое другое.

      Таким образом, предложенные нами изменения в программе обучения сотрудников базового персонала, позволят увеличить количество сотрудников успешно прошедших стажировку, оформивших трудовые отношения и количество сотрудников,  отработавших испытательный срок.

 

3.2. Разработка программы тренинга- семинара для наставников

 

       Специальный курс обучения и воспитания сотрудников, призванный наиболее быстро и рационально адаптировать их к стилю и методам работы в компании   делится на общую и специализированную части. Общая программа адаптации касается в целом всей организации и начинается в отделе кадров при приеме и оформлении на работу. Далее новичком занимается менеджер по обучению. Об этом подробно рассказано в предыдущем разделе.

     Специализированная программа адаптации охватывает вопросы, связанные конкретно с каким-либо подразделением или рабочим местом. Ее реализацией занимаются наставники под руководством линейных руководителей.  

      Успешность адаптации зависит от целого ряда условий, в том числе от:

• Уровня  подготовки сотрудников, занимающихся воспитанием новичков, их  умения передавать информацию;
• гибкости системы обучения персонала, действующей внутри организации;
• особенности социально-психологического климата, сложившегося в коллективе.

      Остановимся подробнее на подготовке сотрудников, занимающихся воспитанием новичков. Наставничество требует особой подготовки склада характера от наставника, которым практически невозможно стать по распоряжению сверху. Для наставника недостаточно быть опытным сотрудником, важно быть опытным учителем, что как раз и является слабым звеном.

Исходя их выше изложенного,  предлагаем в целях усовершенствования программы адаптации сотрудников подготовить тренинг- семинар для наставников на тему «Обучение и воспитание персонала».

     Еще раз вернемся к проведенному нами тесту, результаты которого показали, что с наставниками надо работать в двух направлениях: теория  и технология. Проработкой данных направлений проще заниматься вне рабочего места. Предлагаемая нами  форма обучения тренинг- семинар.

     Разрабатывая тренинг «Обучение и воспитание персонала» следует четко прояснить, что следует включить в план обучения:

• Информация, которую группа должна знать: Это знания, необходимые для понимания темы обучения - основа содержания обучения;
• Информация, которую группа нужно знать: Это информация, включающая вопросы из категории «группа должна знать», а также дополняющая и развивающая ее.
• Информация, которую группа может знать: Те знания, которые полезны для групповой работы, но не имеют прямого практического применения; знакомство с ними зависит от желания участников (исторические факты, общая информация).

     Желательно также, чтобы каждый модуль строился с учетом специфики обучения взрослых, а именно: опыт – рефлексия (анализ пережитого) – выводы – построение модели и алгоритма действий – закрепление практикой (см. рисунок 16). Эта последовательность называется циклом Колба (автор Дэвид А. Колб). Кроме того, следует оценить баланс применяемых форм активности работы с группой. Ведь группу можно «утомить» как лекцией, так и ролевыми играми, если их давать много и часто.

 

 

Рис.16. Цикл Колба

 

     При разработке программы следует учитывать факторы, влияющие на структуру и содержание обучения.

• Уровень понимания. Т.к. обучение строится на существующих у участников знаниях, необходимо принимать в расчет их глубину, а также величину опыта, которым обладает участник.
• Размер группы. Чем больше группа, тем медленнее скорость обучения. План обучения должен оговаривать оптимальное количество участников. Мы предлагаем обучение, рассчитанное на группу из двенадцати человек, чтобы у каждого участника была возможность высказать свое мнение и, в тоже время, было удобно работать в группе.
• Необходимые материалы и оборудование. Для работы понадобится магнитная доска, маркеры, бумага, простые карандаши или ручки, планшетки, раздаточный материал по программе курса.
• Распределение времени. Следует учитывать периоды непродуктивного времени и использовать те периоды, когда концентрация внимания группы находится в наивысшей точке, для изучения наиболее важных частей курса

     Выбор метода обучения также зависит от ряда переменных, о которых мы уже говорили ранее, вот основные из них:

• Задачи программы;
• Длительность программы; 
  Уровень подготовки участников;
• Степень межличностного взаимодействия участников;
• Степень ожидаемой активности участников.

     Анализируя теоретическую базу по данному вопросу, мы пришли к выводу, что не существует одного универсального метода обучения – каждый метод имеет свои достоинства и недостатки. Поэтому целесообразно совместить несколько различных методов передачи информации. Предлагаем совместить в нашем тренинге следующие методы: лекция, метод заданий, дискуссия, мозговой штурм, беседа. Преимущества и неудобства каждого из перечисленных методов представлены в приложении (см. приложение 2). 

     Тренинг «Обучение и воспитание персонала» содержит следующие блоки (см. приложении 3):

• Навыки межличностного взаимодействия
• Навыки межличностного общения
• Работа с сопротивлением
• Методы делегирования
• Обратная связь. Оценка эффективности обучения.

     Таким образом, в результате обучения мы должны достигнуть  следующей цели:

     Цель обучения для Компании -  повышение результативности работы наставников с новичками, посредством повышения уровня профессиональной квалификации наставников.

     Цель обучения для наставников – приобретение знаний и навыков о  способах и принципах отношений между сотрудниками. Обеспечение перспективы профессионального и карьерного роста.

К разряду сильных средств, способствующих удержанию нового  члена в организации и его ускоренной адаптации к организационному окружению, относятся беседы с руководством, а также разъяснения и  рекомендации, даваемые руководством. Такие встречи и указания придают новичку чувство уверенности, снижают ощущение потерянности и ненужности, которые обычно появляются при вхождении в новое организационное окружение, и резко повышают чувство причастности к делам организации.

     Важно чтобы подобные беседы велись на регулярной основе и не по принципу «для галочки», а со всей ответственностью. Руководитель должен находиться в постоянном контакте с сотрудником, поддерживать с ним обратную связь, что повышает эффективность работы последнего и значительно облегчает процесс адаптации.