Стратегия развития предприятия

При сравнении с конкурентами выяснилось, что их продукция выглядит лучше по качеству и ассортименту, но не на много. Есть возможность составить  конкуренцию только по цене (за счет ее снижения).

Также в настоящее  время появился еще один серьезный  конкурент - фабрики Украины и  Белоруссии. С хорошим качеством  выпускаемой продукции и низкими  ценами (за счет низких цен на сырье) они представляют собой серьезного конкурента. Но государство старается защитить отечественного производителя. Так, в мае были введены пошлины на ввоз кондитерских изделий из-за границы. В результате рассмотрения контактной среды ЗАО «Красная Заря» можно сделать следующие выводы, которые в дальнейшем могут быть использованы для определения потенциальных возможностей и угроз непосредственного окружения организации. Контактная среда рассматриваемой организации содержит в себе больше угроз, нежели возможностей, среди которых можно выделить следующие:

- влияние поставщиков и потребителей,

- усиление давления  со стороны конкурентов,

- высокая концентрация  производства и уровень конкуренции.

Что же касается возможностей, то основными среди них являются:

- широкая известность  в регионе,

- выход на новые  рынки,

- развитие кондитерской  промышленности. [25,c.32]

Анализ  внутренней среды ЗАО «Красная Заря»

Внутренняя среда организации - это та часть общей среды, которая  находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое  непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как:

взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение  кадров; оценка результатов труда  и стимулирование; создание и поддержание  отношений между работниками  и т.п. На ЗАО «Красная Заря» работает всего 440 человек, из них 75 человек - управляющий персонал, все остальные - рабочие.

На фабрике наблюдается  высокая текучесть кадров (рабочих) из-за сложных условий труда, низкой оплаты труда. По возрасту рабочие делятся  на группы:

· до 30 лет - 50 чел.

· 31-40 - 150 чел.

· 41-50 - 163 чел.

· 51-55 - 26 чел.

Большинство рабочих  имеют среднее или среднее  профессиональное образование. ИТР  по возрасту можно разделить на следующие  группы:

· до 30 лет - 33 чел.

· 31-40 - 24 чел.

· 41-50 - 19 чел.

· 51-55 - 1 чел.

Высшее образование  имеют 50 человек, остальные - среднее  техническое. Кроме того, на фабрике  ведется работа с кадрами, т.е. обучение, развитие. Многие менеджеры занимаются саморазвитием и самоорганизацией. Несколько человек в данные момент являются студентами и получают второе высшее образование.

В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение  и

ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка;

осуществление исследований и разработок. Руководство в настоящее время разрабатывает мероприятия по проведению модернизации, планируется постепенно заменять давно устаревшее оборудование новым.

Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы;

организационные структуры; нормы, правила; распределение прав и

ответственности; иерархию подчинения. Для более наглядного представления коммуникационных процессов  необходимо рассмотреть организационную  структуру ЗАО «Красная Заря», представленную на схеме:

Схема 2. Структура предприятия  ЗАО «Красная Заря».

Анализ внутренней среды фабрики «Красная Заря» позволяет сделать

выводы о том, что  на предприятии наблюдается высокая  текучесть кадров, но в то же время  организация имеет оптимальную  структуру управления и благоприятный  социально - психологический климат в коллективе. Но наиболее важной возможностью, содержащейся во внутренней среде организации, будет являться стремление к накоплению научно - инженерного потенциала, а угрозой - тенденция к физическому и моральному старению основных средств.

 

 

2.2 Определение миссии и целей организации

Миссия организации  представляет собой общую цель организации, которая объединяет все аспекты  ее деятельности. Она выражает философию  и смысл существования организации  и выступает как основной ориентир всей деятельности. Существует два подхода к формулированию миссии организации: краткий и состоящий из трех частей.

1)Миссия - стать крупным  производителем кондитерских изделий  в России.

2)Миссия - мы производим  кондитерские изделия высокого  качества, используя только натуральное  сырье, для того, чтобы удовлетворить изысканные вкусы самых требовательных клиентов. При этом мы гарантируем безопасность технологии для окружающей среды, а работникам предприятия - справедливую оплату труда и создание условий для развития их творческого потенциала. На основе миссии формулируются ключевые цели организации. [26,c.232]

Ключевые цели по функциональным подсистемам.

Маркетинг - Выйти в  лидеры по продаже кондитерских изделий  на рынке России.

Производство - Увеличить  производство конфет и вафель до объемов, удовлетворяющих спрос.

Инновации (НИР)- Максимально  приблизиться к лидерам или стать  лидером по введению новых видов  продукции в производство.

Финансы - Сохранять и  поддерживать на необходимом уровне все виды финансовых ресурсов.

Персонал - Обеспечить условия для безопасного труда работников, а также для повышения заинтересованности в работе.

Менеджмент - Определить проблемы, существующие в области  управления и способы их решения  для получения запланированных  результатов.

Стратегия выбирается после того, как определены миссия и цели организации. Стратегия выражает общую концепцию того, какими путями достигаются поставленные цели.

В настоящее время  можно говорить об использовании  на ЗАО "Красная Заря" стратегии  развития продукта. Предприятие концентрирует свои усилия

на изменении продукта и с новым продуктом выходит  на уже освоенный в прошлом  рынок. Так, в настоящий момент осваивается  производство конфет с добавлением  вафельной крошки. В будущем планируется  при производстве конфет и вафель использование продукции ЗАО "Шуйская водка".

2.3 Выбор стратегии  на основе SWOT - анализа 

Прежде чем приступать к процессу выбора стратегии, на основании SWOT -

анализа, необходимо привести краткий список эталонных стратегий. Из этого

списка в дальнейшем будут выбраны те стратегии, реализация которых позволит достигнуть целей организации.

Эталонные стратегии  развития бизнеса:

1 . Стратегии концентрированного роста (продукт и (или) рынок изме-няется: отрасль, положение внутри отрасли и технология не изменяются):

- стратегия усиления позиций на рынке (проникновения на рынок):

фирма с данным продуктом  на данном рынке старается завоевать  лучшие позиции;

- стратегия развития  рынка: поиск новых рынков для  уже производимого продукта,

- стратегия развития  продукта: производство нового продукта,

который будет реализовываться  на уже освоенном рынке,

2. Стратегии интегрированного роста: фирма расширяется за счет

добавления новых структур:

- стратегия обратной  вертикальной интеграции: рост фирмы  за счет

приобретения либо усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение;

- стратегия вперед  идущей вертикальной интеграции: рост фирмы

за счет приобретения либо усиления контроля над системами  распределения и продажи;

- стратегия горизонтальной интеграции: слияние или поглощение

однородных предприятий.

3. Стратегии диверсифицированного роста реализуются в том случае, если

фирма не может дальше развиваться на данном рынке в  рамках данной отрасли с данным продуктом:

- стратегия центрированной диверсификации: поиск и

использование дополнительных возможностей для производства новых  продуктов, заключенных в существующем бизнесе:

- стратегия горизонтальной  диверсификации, рост на

существующем рынке  за счет новой продукции, требующей новой технологии (новый продукт должен быть сопутствующим уже производимому продукту);

- стратегия конгломеративной  диверсификации: рост за счет

производства новых продуктов, технологически не связанных с производимыми, которые реализуются на новых рынках.

4. Стратегии целенаправленного сокращения реализуются когда фирма

нуждается в перегруппировке  сил после длительного периода  роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда  наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике:

- стратегия ликвидации: фирма не может дальше вести свой бизнес;

- стратегия "сбора  урожая": отказ от долгосрочного  взгляда

на бизнес в пользу максимального получения доходов  в краткосрочной перспективе;

- стратегия сокращения: фирма закрывает или продаёт  одно из своих

подразделений или бизнесов для того чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса;

- стратегия сокращения  расходов: поиск возможностей уменьшения  издержек.

Для успешного осуществления SWOT - анализа необходимо построить  матрицу угроз и матрицу возможностей. Они позволят выделить наиболее значимые возможности и угрозы.

Построим матрицу SWOT для  фабрики «Красная Заря». Здесь необходимо учитывать возможности и угрозы, содержащиеся в макро и микроокружении организации в совокупности с сильными и слабыми сторонами рассматриваемого предприятия. [25,c.32]

Матрица "SWOT" для  ЗАО "Красная Заря"

 

 

 

Сила	Слабость
Увеличение относительной доли рынка, Высокие темпы роста производства, Достаточно высокая производительность оборудования, Высокий уровень качества продукции, Строгий конкурентный отбор специалистов, Сотрудничество с компаниями, владеющими крупными сбытовыми возможностями	Неудовлетворительная структура баланса, Высокая вероятность банкротства, Убыточная деятельность, Рост задолженностей (дебиторская и кредиторская), Недостаток собственных оборотных средств, Высокая текучесть кадров, Устаревшее оборудование, Выпускаемая продукция нерентабельна.
Возможности	Угрозы
Развитие промышленности, Близость к крупнейшим внутренним рынкам, Широкая известность в регионе, Стабилизация экономической ситуациии в стране, Накопленный научно - инженерный потенциал, Ускорение темпа роста рынка кондитерской продукции, Выход на новые рынки, Развитие кондитерской промышленности.	Тенденция к физическому и моральному старению основных средств, Низкий платёжеспособный спрос, Высокий уровень сборов и пошлин, Влияние поставщиков и потребителей, Усиление давления со стороны конкурентов, Нехватка трудовых ресурсов, Высокая концентрация производства и уровень конкуренции.