Теоретические основы управления проектами

     Характерные работы этой фазы:

     1. Организация выполнения базовых  проектных работ по проекту,  разработка частных технических  заданий.

     2. Выполнение концептуального, эскизного  детального проектирования.

     3. Составление технических спецификаций, комплектов чертежей и инструкций.

     4. Представление проектной разработки, экспертиза и утверждение.

     Фаза  изготовления. Производится координация  и оперативный контроль по проекту, изготовление подсистем, их объединение  и тестирование.

     Основное  содержание:

     1. Организация выполнения опытно-конструкторских  работ и их оперативное планирование.

     2. Организация и управление материально-техническим  обеспечением работ.

     3. Подготовка производства, строительно-монтажных  и пусконаладочных работ.

     4. координация работ, оперативный  контроль и регулирование основных  показателей проекта.

     Фаза  сдачи объекта и завершения проекта. Производятся комплексные пуско-наладка  испытания, опытная эксплуатация системы, ведутся переговоры о результатах  выполнения проекта и о возможных  новых контрактах.

     Основные  виды работ:

     1. Комплексные испытания.

     2. Подготовка кадров для эксплуатации  создаваемого объекта.

     3. Подготовка рабочей документации, сдача объекта заказчику и  ввод в эксплуатацию.

     4. Сопровождение, поддержка и сервисное  обслуживание.

     5. Оценка результатов проекта и  подготовка итоговых документов

     6. Разрешение конфликтных ситуаций  и закрытие работ по проекту.

     7. Реализация оставшихся ресурсов.

     8. Накопление опытных данных для  последующих проектов, анализ опыта.  Состояния, определение направлений  развития.

     9. Расформирование команды проекта.

     Наиболее  часто на начальных фазах допускаются  следующие ошибки:

     1. В определении интересов заказчиков.

     2. Концентрация на маловажных, сторонних интересов.

     3. Неправильная интерпретация исходной  постановки задачи.

     4. Неправильное или недостаточное  понимание деталей.

     5. неполнота функциональных спецификаций (системных требований).

     6. Чрезмерная загруженность.

     7. Ошибки в определении рыночной  ниши и позиционирования.

     8. Ошибки в переговорах.

     9. Ошибки в определении требуемых  ресурсов и сроков.

     10. Редкая проверка на согласованность  этапов и контроля со стороны  заказчика (нет привлечения заказчика).

     11. Слабость координации.

     12. Ненаглядное предоставление результатов  для оценки.

     Руководители  проектов разбивают цикл жизни проекта  на этапы различными способами. Например, в проектах по разработке программного обеспечения часто выделяются такие  этапы, как осознание потребности  в информационной системе, формулирование требований, проектирование системы, кодирование, тестирование, эксплуатационная поддержка. Однако наиболее традиционным является разбиение проекта на четыре крупных этапа: формулирование проекта, планирование, осуществление и завершение.

     Формулирование  проекта по существу подразумевает  функцию выбора проекта. Проекты  инициируются в силу возникновения  потребностей, которые нужно удовлетворить. Однако в условия дефицита ресурсов невозможно удовлетворить все потребности  без исключения. Приходится делать выбор. Одни проекты выбираются, другие отвергаются. Решения принимаются  исходя из наличия ресурсов, и в  первую очередь финансовых возможностей, сравнительной важности удовлетворения одних потребностей и игнорирования  других, сравнительной эффективности  проектов. Решения по отбору проектов к реализации тем важнее, чем масштабнее предполагается проект, поскольку крупные  проекты определяют направление  деятельности на будущее (иногда на годы) и связывают имеющиеся финансовые и трудовые ресурсы.

     Для сравнительного анализа проекта  на данном этапе применяются методы проектного анализа, включающие в себя финансовый, экономический, коммерческий, организационный, экологический, анализ рисков и другие виды анализа проекта. Системы для планирования и управления проектами, на этой стадии, как правило, используются в ограниченном виде.

     Планирование. Планирование в том или ином виде производится в течении всего срока реализации проекта.

     В самом начале жизненного цикла проекта  обычно разрабатывается неофициальный  предварительный план - грубое представление  о том, что потребуется выполнить  в случае реализации проекта. Решение  о выборе проекта в значительной степени основывается на оценках  предварительного плана.

     Формальное  и детальное планирование проекта  начинается после принятия решения  о его реализации. Определяются ключевые точки проекта, формируются задачи и их взаимозависимость. Именно на этом этапе используются системы для  управления проектами, предоставляющие  руководителю проекта набор средств для разработки формального плана: средства построения иерархической струкруры работ, сетевые графики и диаграммы Гантта, средства назначения и гистограммы загрузки ресурсов.

     Как правило, план проекта не остается неизменным, и по мере осуществления проекта  подвергается постоянной корректировке  с учетом текущей ситуации.

     Осуществление. После утверждения формального  плана на менеджера ложится задача его реализации. По мере осуществления  проекта руководители должны постоянно  контролировать ход работ. Контроль заключается в сборе фактических  данных о ходе работ и сравнении  их с плановыми. К сожалению, в управлении проектами, можно быть абсолютно уверенным в том, что отклонения между плановыми и фактическими показателями случаются всегда.

     По  этому, задачей менеджера является анализ возможного влияния отклонений в выполненных объемах работ  на ход реализации проекта в целом  и в выработке соответствующих  управленческих решений.

     Например, если отставание от графика выходит  за приемлемый уровень отклонения, может быть принято решение об ускорении определенных критических  задач, за счет выделения на них большего объема ресурсов.

     Завершение. Рано или поздно, но проекты заканчиваются.

     Проект  заканчивается, когда достигнуты поставленные перед ним цели. Иногда окончание  проекта бывает внезапным и преждевременным, как в тех случаях, когда принимается  решение прекратить проект до его  завершения по графику. Как бы то ни было, но когда проект заканчивается, его руководитель должен выполнить  ряд мероприятий, завершающих проект. Конкретный характер этих обязанностей зависит от характера самого проекта.

     Если  в проекте использовалось оборудование, надо произвести его инвентаризацию и, возможно, передать его для нового применения. В случае подрядных проектов надо определить, удовлетворяют ли результаты условиям подряда или  контракта. Может быть, необходимо составить  окончательные отчеты, а промежуточные  отчеты по проекту организовать в  виде архива. 
 

                                              Практическая часть: 

     Предприятие производит продукцию трех видов  «А», «Б», «В». Данные о годовом объеме производства ( в тыс. штук ) представлены в таблице 1. 

Таблица 1.

Вид продукции	А	Б	В
Годовой объем производства, тыс.шт.	100	500	600

 

       Определить:

     1.Отпускную  цену предприятия по видам  продукции

     2.Выручку  от реализации продукции

     3.Прибыль  от реализации продукции

     4.Балансовая  прибыль

     5.Чистую  прибыль (дать ее примерное  распределение)

     6.Рентабильность  продукции 

Данные  для расчета представлены в таблице 2.

                                                                                                              Таблица 2.

Затраты на производство единицы «А»,(руб. всего)	100
Затраты на производство единицы «Б» ,(руб. всего)	50
Затраты на производство единицы «В» ,(руб. всего)	…
Сырье и материалы	170
Основная  заработная плата	20
Дополнительная  заработная плата	10
РСЭО (% от заработной платы)	4
Цеховые расходы(% от заработной платы и РСЭО)	20
Общезаводские расходы(% от целевой себестоимости)	10
Внепроизводственные расходы в себестоимости «А», «Б», «В»(в % от затрат на производство)	4
Рентабельность  в цене (%)	10
Ставка  НДС(%)	20
Прибыль от реализации сверхнорм. Запасов оборотных средств (тыс.руб.) за год	500
Доходы  по ЦБ (тыс.руб.) за год	300
Сумма налогов, выплачиваемых из балансовой прибыли (тыс.руб.) за год	800
Сумма льгот по налогу на прибыль (тыс.руб.) в год	10000

     Отчисления  в социальные внебюджетные фонды  по действующим ставкам от фонда  оплаты труда, ставка налога на прибыль 24% 
 
 

     Решение:

Определяем  затраты на производство продукции  В.

Полная  заработная плата на единицу продукции:

                        ЗП=Зо.зп+Здоп.зп=20руб.+10руб.=30руб. 

Отчисления во внебюджетные фонды (34% от заработной платы):

                        ЗОВ=0,34*ЗП=0,34*30=10,2руб. 

Расходы на содержание и эксплуатацию оборудования (% от заработной платы):

                       РСЭО=0,04*ЗП=0,04*30=1,2руб. 

Цеховые расходы (% от заработной платы и РСЭО):

                      Зцех.=0,2*(ЗП+РСЭО)=0,2*(30+1,2)=6,24руб. 

Цеховая себестоимость  продукции вида В:

     Сцех.В=Зм.+ЗП+Зцех.+РСЭО+ЗОВ=170+30+6,24+1,2+10,2=217,64руб. 

Общезаводские расходы на продукцию вида В (% от цеховой себестоимости):

                      Зо.пр.=0,1*Сцех.В=0,1*217,64=21,76руб. 

Производственная  себестоимость:

                     Зпр.В=Сцех.В+Зо.пр.В=217,64+21,76=239,4руб. 

Внепроизводственные расходы(4% от затрат на производство):

                                                                                                        Таблица 3.

Продукция	А	Б	В
Внепроизводственные расходы, руб.	4	2	8,71

 

Полная себестоимость  продукции (Затраты на производство +внепроизводственные расходы):                                                                  Таблица4.

Продукция	А	Б	В
Полная  себестоимость, руб.	104	52	248,11