Управление персоналом на предприятии

в) методы убеждения, т.е. непосредственного целенаправленного воздействия на внутренний мир, систему ценностей человека;

г) методы (административного) принуждения, основанные на угрозе или применении санкций.

А.Я. Кибанов предлагает несколько  иную (хотя и связанную с предыдущей) классификацию методов управления персоналом, выделяя три группы таких  методов Управление персоналом:

а) административные методы, формирование структуры и органов управления; установление госзаказов; утверждение административных норм и нормативов, издание приказов и распоряжений; подбор и расстановка кадров; разработка положений, должностных инструкций и стандартов деятельности организации;

б) экономические методы: технико-экономический анализ; технико- экономическое обоснование; планирование; материальное стимулирование; ценообразование; налоговая система; экономические нормы и нормативы;

в) социально-психологические методы: социальный анализ в коллективе работников; социальное планирование; участие работников в управлении; социальное развитие коллектива; психологическое воздействие на работников (формирование групп, создание нормального психологического климата, моральное стимулирование, развитие у работников инициативы и ответственности).

Административные методы отличаются прямым характером воздействия; они обязательны для выполнения, не допускают свободы выбора сотрудников  и предполагают санкции за невыполнение распоряжений. Экономическим и социально-психологическим  методам присущи косвенный характер воздействия, отсутствие четко определенного  времени и обязательности этого  воздействия. Они допускают в  известных пределах свободу индивидуального  выбора и поведения, во многом зависят  от индивидуальных особенностей работников. Точно установить силу и конечный эффект воздействия указанных методов довольно трудно. Однако в целом данные способы управления, особенно экономические, занимают ведущее место в управлении персоналом, выступая как бы фундаментом управленческого воздействия. Все методы управления персоналом взаимосвязаны и используются в комплексе.

 

1.3. Особенности управления персоналом в современной экономике

В ходе эволюции производства глобальные технологические и структурные  изменения, повышение уровня конкуренции  и гибкости предприятий, а также  децентрализация и приватизация привели к перерастанию управления персоналом из кадровой функции в  управление человеческими ресурсами. Некоторые авторы выделяют два главных  этапа в развитии управления персоналом: управление кадрами и управление человеческими ресурсами (УЧР) (хотя в данном случае между этими очень близкими понятиями не будет проводиться особых различий).

В общем смысле эти два  этапа соответствуют индустриальной и постиндустриальной стадиям развития общества. Однако и в постиндустриальном обществе многие предприятия могут  находиться на этапе управления кадрами, культивировать соответствующие этому  этапу организационные формы (речь идет не о формах организации вообще, а об организационных формах управления персоналом, например, делегировании), методы и культуру управления персоналом. В чем же состоят главные отличия  управления человеческими ресурсами  по сравнению с традиционной практикой  деятельности «отдела кадров»?

Управление человеческими  ресурсами исходит из того, что  в мире возрастающей глобальной конкуренции  наиболее важными факторами национальной конкурентоспособности являются не земля, капитал и природные ресурсы, как считали приверженцы классической экономической теории, а высококвалифицированные  и мотивированные человеческие ресурсы, а также научная база.

Для управления человеческими  ресурсами характерно рассмотрение персонала как одного из важнейших  ресурсов организации, необходимого для  достижения всех ее целей, в том числе стратегических. Сотрудники -важнейшее достояние организации, которое надо сохранять, развивать и использовать для успеха в конкурентной борьбе. От характера персонала непосредственно зависят экономические и другие возможности организации. Поэтому к персоналу необходим интегрированный подход с точки зрения всей организации как системы. Интегрирование управления персоналом в общую стратегию организации - важнейшее отличие управления человеческими ресурсами от управления кадрами. При этом любые управленческие решения должны учитывать человеческий аспект, т.е. возможности людей и влияние на персонал.

Управление человеческими  ресурсами наиболее полно и широко используется в коммерческом секторе. Компании, практикующие управление человеческими ресурсами, как правило, отличаются более высокой эффективностью, близостью к рынку, большей степенью удовлетворения потребностей потребителей. В таких организациях лучше система мотивации и карьерные перспективы, меньше несчастных случаев, прогулов, ниже текучесть персонала, выше удовлетворенность трудом.

Основные отличия современного, более высокого этапа управления персоналом (УЧР) от традиционного управления достаточно детально представлены в  табл.1.

В силу первостепенной важности персонала управление человеческими  ресурсами обычно входит в сферу  компетенции непосредственно президента компании или его первого заместителя. Высшая администрация и линейные менеджеры всех уровней непосредственно  участвуют в управлении персоналом, прямо соединяя данную функцию со всей стратегией организации. Это означает, что усилия руководителей, действующих  в единстве со службой персонала, сосредотачиваются на привлечении, отборе, продвижении, стимулировании, рациональном использовании, развитии и сохранении в данной организации  сотрудников, соответствующих ее потребностям и стратегических целям.

 

 

 

Таблица 1. Особенности управления человеческими ресурсами

Управление кадрами	Управление человеческими  ресурсами
Вертикальное управление подчиненными,«кадры»  - отдельная  функция	Горизонтальное управление и забота о всех ресурсах, акцент на формирование команды
Централизованная  кадровая функция, которую выполняет «отдел кадров»; специалисты планируют, мотивируют и т.д. Персоналом же управляют линейные руководители	Децентрализованная кадровая функция реализуется в линейном управлении. Последнее  отвечает за управление всеми ресурсами подразделения и за достижение целей Специалисты по персоналу оказывают поддержку линейному менеджменту.
Кадровое планирование –  следствие производственного плана  и реакция на него, связь односторонняя.	Планирование человеческих ресурсов полностью интегрировано  в корпоративное планирование; связь  двусторонняя.
Цель - обеспечить наличие  нужных людей в нужном месте, в  нужное время и освобождение ненужных людей. С сотрудниками обращаются как  с «фактором производства», их «расставляют», как фигуры в шахматах.	Цель - совмещение имеющихся  человеческих ресурсов, квалификации и потенциалов со стратегией и  целями компании. С сотрудниками обращаются как с объектом корпоративной  стратегии и инвестиций, фактором преимущества в конкурентной борьбе.
Кадровая  политика направлена на достижение  компромисса между экономическими  и социальными партнерами.	Управление человеческими  ресурсами нацелено на развитие  целостной, сильной корпоративной  культуры и балансирование текущих  потребностей интегрированной организации  с окружающей деловой средой

 

 

 

 

Наиболее важными элементами реального управления человеческими  ресурсами являются: акцент на качество привлечения, найма и развития сотрудников; применение коллективных, групповых  методов организации труда в  целях формирования благоприятного климата для делегирования компетенции  и ответственности, а также сотрудничества работников. На основе эмпирических исследований нескольких сот компаний, культивирующих управление человеческими ресурсами, М. Альберт Мескон М.Х., Альберт М., Хезоури Ф. «Основы менеджмента» выделяет следующий перечень приоритетов их деятельности:

а) занятие руководящих должностей в первую очередь сотрудниками своей компании;

б) забота о качестве и гордость за достигнутые результаты;

в) устранение статусного разрыва между руководителями и подчиненными (ликвидация различных привилегий: отдельных ресторанов, парковок и т.п. для руководителей);

д) обеспечение благоприятных условий труда и окружающей среды;

е) поощрение открытого делового общения, обоснованности и доказательности решений, участия работников в принятии решений;

ж) увязка увольнения с попытками найти сотруднику другую работу;

з) обучение работе в команде и формирование соответствующей  культуры;

и) участие работников в прибыли компании (получение работниками определенной доли прибыли компании);

к) повышение квалификации работников.

Обобщая вышесказанное, можно  отметить, что суть современного этапа  в управлении персоналом (УЧР) составляют:

а) предоставление управления человеческими ресурсами высшему уровню руководства организацией;

б) его вовлечение в определение стратегии и организационной структуры компании;

в) участие всех линейных руководителей в реализации единой политики и решении задач в области управления персоналом;

г) интеграция деятельности менеджеров по персоналу и линейных руководителей, постоянное участие первых в качестве советников вторых при решении вопросов, связанных с персоналом, во всех подразделениях и на всех уровнях корпорации;

д) системное, комплексное решение вопросов управления персоналом и всех других стратегических задач на основе единой программы деятельности организации.

Движение от управления кадрами  к управлению человеческими ресурсами - достаточно длительный процесс.

Р. Марр и Г. Шмидт «Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики» выделяют различные стадии в развитии управления персоналом корпорации: от управления кадрами к управлению человеческими ресурсами и увязывают это с общей эволюцией организации. Они разбивают развитие компании на пять основных стадий, которым соответствуют характеристики управления персоналом, отраженные в табл. 2.

По оценкам специалистов, современные западные компании соответствуют  примерно III, восточно-европейские - II стадии развития. Большая часть эффективных  западных фирм находится между III и V стадиями; предприятия России и  Восточной Европы -- в основном между I и III стадиями.

Процесс трансформации функций  управления персоналом продолжается и  сегодня. Шкатулла В.И. «Структура кадровой службы в современных условиях» выделяет целый ряд тенденций в эволюции управления человеческими ресурсами, которые отчасти повторяют некоторые уже рассмотренные особенности современного этапа управления персоналом. Эти тенденции таковы:

а) переход от управления кадрами к управлению человеческими ресурсами, т.е, от вертикального управления, централизованной кадровой функции и традиционного отдела кадров к горизонтальному управлению, децентрализованной функции управления персоналом, вовлекающей линейное управление; от планирования персонала как реакции на производственные планы к планированию человеческих ресурсов, полностью интегрированному в корпоративное планирование;

б) трансформация управления человеческими ресурсами из инструментальной кадровой функции в стратегический компонент корпорации. Главный акцент кадровой политики смещается с подбора и расстановки кадров к участию в формировании и реализации стратегии организации;

в) переход от фрагментарной, служебной кадровой деятельности к интеграции функций руководства и кадровых функций. При этом линейное руководство вовлекается в управление человеческими ресурсами, особенно в развитие будущего человеческого потенциала организации, и одновременно получает помощь со стороны служб персонала. Сохраняя ряд прежних кадровых функций, управление человеческими ресурсами добавило себе новую важную функцию - оказание помощи линейному руководству в развитии и лучшем использовании подчиненных ему сотрудников.

Специалисты в области  управления человеческими ресурсами  все больше становятся высококвалифицированными советниками и консультантами руководителей  разных уровней, помогающими им решать общие проблемы при подборе сотрудников, их мотивации, развитии карьеры и  осуществлении различных организационно-культурных изменений;

Таблица 2. Стадии развития управления персоналом

Стадии развития компании	Основные характеристики компании	Основные характеристики управления  персоналом
I Зарождение компании	Компания только  создана, отличается предпринимательством  и управляется собственником	Ведение личных дел. оплата труда, наем и увольнение; УП часто  неформальное, размытое; все дела ведутся  вручную
II Функциональный Рост	Происходит техническая  специализация; растут подразделения,  производственные линии и рынок;  орг. структура формализована	Поиск нужных работников для  поддержки роста; тренинг для  специфических должностей; появляется начальник отдела кадров; обработка  данных по зарплате и некоторых других автоматизируется. Корпоративная культура еще не становится частью УП
III Контролируемый рост	Рациональная  администрация; профессионализация  управления дефицитными ресурсами;  покупаются другие фирмы, диверсифицируется  производство: усиливаются конкуренция  за ресурсы и контроль за  инвестициями	Управляющий персоналом с  более высоким статусом; большая  автоматизация кадровой информации, включая квалификационные профили; рост профессионализма; кадровая функция  постепенно интегрируется в окружающую деловую среду, лучше осведомлена  о ней: УП становится более ориентированным  на конечные результаты бизнеса
IV Функциональная интеграция	Диверсификация, децентрализация,  структура организации строится  вокруг продуктов и центров  прибыли, проектное и матричное  управление; больше внимания уделяется  интеграции; оргструктура более  плоская и горизонтальная	УП ориентировано на интеграцию различных функций (тренинг, вознаграждение, наем и увольнение, коммуникация и  т.д.); расширение кооперации с другими  менеджерами; долгосрочное планирование; междисциплинарные проекты; акцент на производительность, эффективность, гибкость; широко применяется информационная технология в планировании, анализе  и оценке; развитие интеграционных квалификаций: внешние колебания  деловой среды известны и интегрированы  в управление изменениями. Практика УП отработала
V Стратегическая интеграция	Сотрудничество, групповая культура; межфункциональная  горизонтальная интеграция: большая  адаптируемость к частым изменениям; стратегическое планирование; структура  строится вокруг центров прибыли,  обслуживаемых местными и функциональными  менеджерами и их командами	УП построено вокруг стратегии  компании и является ее составной  частью; систематический анализ внешней  среды и оценка ее возможного воздействия; активная роль в принятии управленческих решений; долгосрочное планирование развития персонала; акцент на эффективность. УЧР  входит в компетенцию президента компании или его первого заместителя