С другοй стοрοны, рукοвοдствο всегда будет иметь инфοрмацию ο сοстοянии  здοрοвья свοих сοтрудникοв, наличии  у них наследственных или приοбретенных забοлеваний, в тοм числе и ο скрываемых вредных привычках (алкοгοлизм, наркοмания или другая зависимοсть).

     Так же важнο οтметить, чтο дοгοвοр  сο страхοвοй кοмпанией пοзвοляет  пοлучить οпределенные льгοты пο налοгοοблοжению.

     Некоторое время назад появилось такое понятие как эротическая мотивация. Пο результатам мнοгοчисленных исследοваний, смешанные (пο пοлοвοму признаку) кοллективы рабοтают бοлее прοдуктивнο, нежели гοмοгенные. Нο!

     Для женщин бοлее важнο самο наличие  сексуальнο привлекательных мужчин в кοллективе и вοзмοжнοсть «пοиграть» с ними (имеется в виду, чтο стимулοм является легкий флирт и самοοсοзнание егο самοй женщинοй). К примеру: «В тамοженнοм οтделе так мнοгο мοлοдых людей и такая девушка как Вы, будет иметь там мнοгο пοклοнникοв».

     Для мужчин бοлее важны внешние признаки приязни и хοрοшегο οтнοшения, кοтοрые  видны всем, и пοтοму пοзвοляют  мужчине чувствοвать себя в οпределеннοм смысле на высοте. Например: «Тебе предстοит кοмандирοвка в Иванοвο?! Да Иванοвο – этο же гοрοд невест!».

     Что касается нестандартных способов мотивации, то они тоже есть и порой, бывают весьма эффективными с той точки  зрения, если вы точно знаете, что  нужно для ваших работников. Сама нестандартность зависит от мотивируемых. Например, если Вы директор бутика, то почему бы вам раз в неделю не выходить на час в торговый зал, чтобы посоревноваться с продавцами-консультантами, кто продаст товаров на большую сумму. Данный подход тоже зависит от индивидуальных качеств мотивируемых сотрудников. Одним это будет способ себя показать, чтобы его увидели и оценили, другим, наоборот – полная демотивация. Просто вы сразу увидите, что ваш сотрудник или не уверен в себе, или просто напросто боится вас.

     Еще один пример: в компании Х работают семейные люди, у которых есть дети. Так организуйте детскую комнату для детей, которые после школы или садика могут подождать своих родителей, организуйте различные конкурсы для детей, соревнования: лучший рисунок (папина/мамина работа, начальник и т.д.), лучший ученик сотрудника. Ведь не зря говорят, что дети помогут сохранить сотрудников! Что делать, если коллектив молодой? Мотивируйте молодость. Что хочет молодой человек, закончив высшее учебное заведение? Ответы знаете сами.

     А вот пример одной зарубежной фирмы, в которой работают в основном молодые сотрудники. На первый взгляд он кажется достаточно детским, но результат на лицо: в этой организации существовала одна проблема. В связи с недостаточной информированностью персонала о роли того или иного отдела в ней периодически возникали конфликты. Чтобы как-то изменить ситуацию, руководством был предпринят следующий шаг. В рамках специально организованного корпоративного праздника на большом столе была собрана детская железная дорога. Всем станциям были присвоены названия соответствующих отделов этой фирмы. Сотрудники собрались вокруг стола и руководство, перемещая состав от одной станции к другой, на каждой “остановке” подробнейшим образом знакомило всех сотрудников с ролью и функциями каждого отдела. По окончании этого мероприятия наиболее преуспевающим сотрудникам были присвоены почетные корпоративные звания и вручены памятные значки. Интересно, что и в этой организации практически все, на этот раз уже молодые, сотрудники долгое время с гордостью носили полученные “знаки отличия”. Внутрифирменные конфликты прекратились сами собой.

     Следует также помнить, что все люди очень быстро привыкают к хорошему и, как уже говорилось, иногда начинают воспринимать, к сожалению, постоянные поощрения как нечто само собой разумеющееся. Поэтому, дабы все время поддерживать у коллектива необходимый рабочий тонус, чтобы сотрудники постоянно пребывали в ожидании чего-то нового, быть может, было бы разумно периодически менять используемые приемы стимулирования.

1.2. Результаты применения методов немонетарного стимулирования персонала на примере других стран.

     Системы мотивации персонала в западноевропейских странах имеют много общего с  американскими принципами управления, однако не тождественны им. Рассмотрим специфические особенности моделей  мотивации компаний Западной Европы.

     "Шведская модель" управления и мотивация трудовой деятельности персонала всегда привлекала внимание отечественных и зарубежных специалистов. Наряду с признанием господства частной собственности и рыночного регулирования в производственной сфере, в основу "шведской модели" положены принципы высокой социальной защищенности населения, полной занятости и выравнивания доходов⁴.

     Вместе  с тем, нельзя не отметить и другую сторону эффекта долговременного  воздействия «шведской модели»  развития на мотивацию труда. В последние годы социал-демократы, стоявшие у истоков формирования "шведской модели" и обеспечивающие ее практическую реализацию, обеспокоены тем, что "шведский социализм" стал давать сбои именно в силу достигнутого высокого уровня социальных гарантий.

     Как показали исследования последних лет, высокая социальная защищенность человека в Швеции стала оказывать негативное влияние на трудовую активность населения  и явилась одной из причин снижения трудовой мотивации людей, развития психологии социального иждивенчества, препятствующей эффективному использованию трудового потенциала и дестимулирующая предпринимательство.

     Достаточно  успешно решается проблема трудовой мотивации работников в Великобритании. Президент Британского института управления Б.Вольфсон считает, что «сегодня конкурентоспособность фирм определяется не качеством производимой продукции, а качеством персонала. Победителем выходит тот, кто способен наилучшим образом привлечь, закрепить и мотивировать тех работников, у кого есть талант и напористость в работе».

     Одной из основных особенностей мотивации  персонала в западноевропейским странах, в том числе, Великобритании, является более широкое, чем в  США, распространение партнерских  отношений между предпринимателями  и рабочими. Это проявляется в еще более активном (по сравнению с американскими компаниями) участии персонала в собственности, прибылях и принятии решений, что обусловлено спецификой характера собственности. Так, в странах Западной Европы более широко развиты производственные кооперативы, которые можно рассматривать как самоуправляющиеся структуры, а также государственные предприятия, где работники участвуют в оперативном управлении производством.

     Примером формирования партнерских отношений в Великобритании является функционирование на предприятиях Консультационных комитетов рабочих и Консультативных объединений по разработке социальных планов.

     В Финляндии введена система «управления по результатам», при которой руководство совместно с подчиненными определяет результаты, которые они намерены достичь.

     В Австрии, Дании, Голландии, Люксембурге, Швеции принято соответствующее  законодательство об обязательном участии  рабочих в Советах директоров компаний с правом голоса. Работники  компаний Франции также имеют  своих представителей в советах директоров, но без права голоса в принятии решений. Во многих странах Западной Европы (Австрии, Франции, Швеции и др.) сотрудники имеют право участвовать также в решении социальных вопросов.

     Специальными  законами регулируется вовлечение работников в управление в Германии, в соответствии с которыми там созданы производственные советы (Советы предприятий)⁵.

     Право участия производственного совета в управлении предприятием распространяется на следующие вопросы:

1. принятие и изменение устава предприятия, организации производства и профессионального взаимодействия работающих;
2. вопросы рабочего времени (определение начала и конца рабочего дня, перерывов в работе и т.п.);
3. временные   сокращения   или   продление   рабочего   времени   на предприятии;
4. время, место и форма оплаты труда;
5. определение общих принципов и графика отпусков, а также решение вопросов об отпусках для отдельных работников в случае возникновения разногласий между работниками и работодателем;
6. разработка и принятие инструкций по предотвращению на производстве несчастных случаев и профессиональных заболеваний;
7. внедрение и применение технических средств контроля за поведением и производительностью работников;
8. вопросы социального обеспечения;
9. вопросы   формирования политики в области заработной платы и применения новых форм оплаты труда;
10. вопросы персонального отбора, назначений, перемещений и др.

     В Германии на предприятиях с числом занятых более 100 человек предусмотрено  образование так называемых экономических  комиссий, состоящих из членов производственного совета и представителей работодателя, которые занимаются решением только экономических вопросов.

     Если  количество работников превышает 500 человек, то на немецких предприятиях могут  создаваться наблюдательные советы, право выдвижения кандидатур в которые имеют производственные советы и высшие производственные организации данной отрасли. Кроме того, участие трудящихся в управлении может осуществляться и через назначаемого наблюдательным советом Директора по труду, в ведении которого находятся кадровые вопросы, вопросы социальной сферы и заработной платы.

     Практика  управления немецкими предприятиями  показывает, что подобная политика привлечения трудящихся к управлению способствует развитию их трудовой активности, мотивации и, в конечном итоге, улучшению конечных результатов производства.

     Заслуживает внимания также система мотивации  персонала, применяемая в Нидерландах. Ключевым моментом, определяющим заинтересованность и активность работников, является высокий уровень социальной защищенности, льгот и компенсаций. Основные направления мотивации и защиты прав наемных работников закреплены законодательно в соответствующих актах и положениях (о минимальной заработной плате, отпускных днях, компенсации дорожно-транспортных расходов, социальном страховании, условиях труда и др.). Руководство фирм, учреждений и организаций имеет право отклоняться от них только в сторону увеличения льгот и компенсаций. В компаниях Нидерландов положения, способствующие усилению трудовой мотивации, разрабатываются Советом председателей подразделений (где они имеются) и профсоюзами. Департамент по персоналу имеет право внести свои предложения по совершенствованию системы мотивации персонала. При доказательстве эффективности рекомендуемых им мер предложения принимаются и реализуются на практике.

     Законодательством Нидерландов установлено также, что при необходимости консультации врача работнику дается два оплачиваемых часа, в течение которых он может  осуществить визит к специалисту.

     На  отдельных предприятиях при отсутствии невыходов на работу по каким-либо причинам (в частности, по болезни) в течение 3-х месяцев работник получает дополнительно один оплаченный день отдыха. Эту систему взяло на вооружение правительство страны, и в настоящий период готовится проект по созданию соответствующего нормативного документа, вводящего это правило повсеместно с целью мотивирования работников.

     Управление персоналом в Японии осуществляется вполне конкретными, во многом традиционными методами. Главными из них считаются долгосрочный («пожизненный») наем работников, оплата и должностное продвижение по старшинству⁶. Японцы придерживаются этих методов не случайно.

     Пожизненный наем персонала дает предпринимателям активных и преданных тружеников, готовых трудиться не покладая рук. Правда, за его специфичностью скрывается самая настоящая капиталистическая эксплуатация. Цель фирмы заключается не в том, чтобы как можно полнее удовлетворять потребности своих работников, а в том, чтобы получать максимальную прибыль. Пожизненно нанятый работник с первых дней работы на фирме начинает ощущать стабильность своего положения в жизни. Он проникается уверенностью в том, что, если фирма функционирует, его занятость гарантируется. По достижении 55 (а на некоторых фирмах 60) лет он выйдет на пенсию, и фирма выплатит ему выходное пособие. Даже если фирма окажется в каких-то затруднениях, работника, как, например, в Европе или США, не выбросят на улицу. В крупных японских фирмах практикуются различные методы выхода из спада, однако к увольнению рабочих стараются не прибегать. Для рядового работника такое положение вещей является важнейшим стимулирующим фактором.

     Немалое значение имеет и уровень образования  работника. Так, выпускник университета может занять руководящую должность  на уровне «канрися» через семь лет  после поступления на фирму, а тот, кто не имеет такого образования, — только через 15 лет⁷. Такое положение характерно в основном для крупных и крупнейших фирм. В мелких и средних фирмах соответствующие сроки обычно менее продолжительны.

     Служащие  с университетским образованием через 8 лет после поступления на фирму, т. е. в возрасте 30 лет, могут стать заведующими подсекциями. В возрасте 40 лет им разрешается продвинуться до заведующих секциями, а в возрасте 50 лет — до заведующих отделами и далее — до директоров.