Диверсификация деятельности фирмы

Вхождение в новые  виды бизнеса может осуществляться при создании нового предприятия. Диверсифицирующейся компании требуется затратить определенные ресурсы на приобретение производственного оборудования, поиск квалифицированных кадров, формирование каналов снабжения и сбыта, определение соответствующего круга потребителей продукции будущего предприятия, то есть необходимы значительные финансовые ресурсы.

Рациональным решение  о создании новой хозяйственной  структуры будет при наличии  нескольких условий. К примеру, когда  для налаживания деятельности нового предприятия у диверсифицирующейся компании имеется определенный и достаточно длительный период времени, а также готовые технологии и специалисты. В некоторых отраслях национального хозяйства создание нового предприятия, занятие им значимой доли в производстве какого-то продукта, и приобретение устойчивого финансового положения требует чрезвычайно длительного срока. Эта специфика может повлиять на решение компании, которая осуществляет диверсификацию.

Значимым является и  то, что в этом секторе рынка  еще не функционируют крупные хозяйственные объединения, которые могут оказать существенное противодействие появлению нового субъекта. Специалисты считают, что создание нового предприятия в условиях диверсификации не требует таких существенных затрат, как приобретение действующего.

Вступление в новую  сферу деятельности для развивающейся  компании возможно с помощью создания совместного предприятия. Оценим преимущества и недостатки данного пути диверсификации.

К положительным моментам принятия решения о создании совместного  нового бизнеса относится снижение риска для диверсифицирующейся компании, а точнее - распределение риска между участниками совместного предприятия. В определенной ситуации отдельные компании имеют в наличии определенные элементы производства. Одна компания - производственные площади, другая - высокопроизводительное оборудование, третья - современные технологии, в наличии источник инвестиций. Объединение названных субъектов рождает на рынке совместное предприятие с крепким начальным финансовым потенциалом и конкурентной позицией.

Таким образом, мы рассмотрели  несколько форм внедрения в новый  бизнес диверсифицирующейся компании, дали им характеристику и проанализировали специфические моменты, содействующие  или препятствующие диверсификационному  процессу.

2.2 Маркетинговые технологии, применяемые при диверсификации бизнеса на примере ОАО «Завод радиоаппаратуры»

Более  подробно этот процесс можно рассмотреть на конкретном примере:

ОАО «Завод радиоаппаратуры» (далее завод), расположенный в Свердловской области, в городе Екатеринбург.

В настоящее время  известно несколько маркетинговых технологий, применяемых при диверсификации деятельности фирмы, таких например, как SWOT-матрица, PEST-матрица, SNW-матрица, модель BCG, General Electric - McKinsey, ADL-LC, SPACE и др. Большинство из них строится на основе результатов качественного анализа или методом экспертных оценок, что порождает значительное количество проблем, связанных с многочисленными разночтениями при формировании конкретных моделей. В частности, для указанных инструментов не разработаны четкие критерии классификации факторов внешней и внутренней среды, не составлены обоснованные перечни исследуемых параметров и т.д. Основная задача данных методик сводится к непрерывному поиску оптимального (по заданному критерию) положения предприятия в общеэкономической системе потоков материально-технических, финансовых, информационных и трудовых ресурсов. В связи с этим практическая значимость данных инструментов для целей управления предприятием весьма ограничена. Для выбора направлений диверсификации бизнеса завода, ограничимся матричными методиками SPACE и General Electric – McKinsey.

Выбор матрицы SPACE и матрицы General Electric – McKinsey не случаен. Во-первых, из числа наиболее известных матричных методик оценки стратегического положения компании они имеют наибольшее количество факторных пространств (соответственно 3 и 4). Во-вторых, комбинированное использование этих двух методик позволяет охватить те влияющие факторы, которые оказываются вне поля зрения и учета в рамках применения любой матричной методики в отдельности.

Оценка действий SPACE используются для определения наиболее выгодного стратегического положения для компании, а также отдельных областей её деятельности и помогают компании оценить в целом привлекательность сферы производства, а так же способность компании конкурировать на рынках.

Экспертно оценивался каждый фактор в каждой группе факторов по шкале от +6 до -6. Результаты применения методики SPACE в отношении завода по состоянию на конец 2004 г. приведены в таблице 1.

Полученные итоговые (средние) значения по четырем группам  факторов позволяют сформировать представление  о стратегическом положении завода по каждому из шести сфер деятельности. Так, по жгутам проводов, спецтехнике, аренде, связи и Интернет более предпочтительным является агрессивно-конкурентное поведение на этих рынках. По рекламной электронике предпочтительнее консервативно-конкурентное поведение. А в отношении электророзжига – оборонительно-консервативное поведение.

В отношении электророзжига, завод имеет низкую конкурентоспособность, поэтому возможно существенное сокращение производства завода или его временный уход с рынка. Это вписывается в формат диверсификации бизнеса как стратегии управления рисками завода: уход из относительно рискованных сфер деятельности при одновременном вхождении в менее рискованные и перспективные отрасли.

Применение методики General Electric – McKinsey позволяет оценить существование по состоянию на конец 2004 г. бизнес-направления завода по критериям привлекательности рынка, силы бизнеса и доли операционной прибыли в суммарном объеме  всех бизнес-направлений. Результаты оценки бизнес-направлений завода по методике General Electric – McKinsey за 2004 г. приведены в таблице 2.

Как видно из таблицы 2, наибольшая сила бизнеса проявилась по таким бизнес-направлениям, как аренда (6,80), жгуты проводов, связь и Интернет (по 6,40). Наименьшая сила бизнеса на заводе проявилась по таким бизнес-направлениям, как электророзжиг (3,90) и рекламная электроника (3,70), значения которых оказались все же выше нижнего порога (0,0 – 3,0).

На рисунке 1, построенном на основе данных, представленных в таблице 2, показано, что для завода как производителя наиболее привлекательными бизнес-направлениями оказались производство жгутов проводов и спецтехники, а проблемными рынки электророзжига и рекламной электроники.

Таким образом, с учетом трех измерений эффективными для завода являются производство жгутов проводов и спецтехника, а проблемными – лишь производство электророзжига.

Матричные методики SPACE и General Electric-McKinsey можно использовать не только для определения стратегического положения компании, но и для формирования концепции её диверсификации. В матрице SPACE каждая группа факторов оценивается отдельно. Рациональным здесь является то, что за счет включения в анализ большего количества факторов возможно изучение конкретной стратегической привлекательности с различных точек зрения. Благодаря этому можно обеспечить более взвешенный подход к формированию концепции и программы диверсификации крупной промышленной компании. Одним из больших преимуществ матричной методики General Electric – McKinsey является её гибкость. Данный подход учитывает , что различные отрасли характеризуются различными факторами конкурентного успеха. Одновременно учитывается большое число стратегически важных переменных. Однако одна из главных трудностей состоит в том, что он дает ряд стратегических решений, но не определяет, какие из них следует предпочесть.

3. Возможные пути, направления диверсификации

Путь первый: освоение новых сегментов. Можно с достаточной уверенностью прогнозировать, что в ближайшем будущем структура российского рынка существенно изменится. Вслед за уже происходящими структурными изменениями в торговле и дистрибуции, вызванными развитием розничных сетей, начинаются структурные изменения в промышленности. Производственные компании отказываются от не ключевых для них операций и переходят на аутсорсинг, т.е. эти компании передают второстепенные бизнес-процессы на исполнение другим предприятиям, и это стимулирует развитие специализированных компаний, готовых составить конкуренцию неэффективным внутренним подразделениям. Для многих фирм открывается уникальная возможность «поймать волну» и стать лидером на формирующихся и бурно растущих рынках. Наверное, этим можно объяснить уверенность руководства российской автомобильной фирмы ОАО «РИАТ» в перспективности бизнеса автокомпонентов, выразившуюся в решении о реализации компанией «РИАТ» инвестиционного проекта общей стоимостью порядка $30 млн. Проект предусматривает, в частности, приобретение новейшей французской технологии, позволяющей выпускать пластик с оптимальным соотношением цены и качества. Пример быстрого развития бизнеса автокомпонентов - очень яркая характеристика процесса специализации сборочных заводов на основных операциях. За три года «РИАТ» освоил 30 моделей сидений для ряда автобусных, автомобильных и тракторных заводов, отказавшихся от собственного производства сидений. В планах компании на ближайшие годы - освоение пяти-шести растущих сегментов на рынке, причем не только химической продукции, с общим объемом продаж $50-60 млн. в год.

Иногда для создания нового сегмента бывает достаточно внимательно  изучить западный опыт и обнаружить ценную для освоения в России идею. Именно таким образом на «РИАТ»е нашли пустую пока что нишу на рынке - машину, оборудованную системой «Мультивихрь», со сменными кузовами, т. е. многофункциональный автомобиль. Экономическая эффективность использования такой машины для некоторых групп потребителей очевидна.

Путь второй: альянсы. В российской практике успешные альянсы с зарубежными компаниями пока что редкость. По оценке специалистов, не только российские, но и западные менеджеры часто не могут сформулировать стратегически и экономически понятную причину своего интереса к альянсу с конкретной компанией. Вот каким образом объясняет интерес компании «Севесталь-Авто» к альянсам ее Генеральный директор Павел Лукша: «Российские предприятия автомобильной промышленности, в принципе все машиностроение, были вертикально интегрированы внутри одного завода. Поэтому получается, что заготовительные производства - это не отдельный бизнес, у которого мы что-то закупаем, а наши цеха. Это нас не устраивает. Мы не понимаем, где мы зарабатываем, а где теряем. Поэтому есть идея разделить завод на несколько частей, выстроить достаточно понятную вертикальную цепочку отношений между поставщиками и потребителями, и тогда у нас появляется возможность технологически развивать заготовительное производство в партнерстве с международными компаниями, специализирующимися на каких-либо комплектующих». Недавно «Северсталь-Авто» передала в управление голландской инжиниринговой компании Gemco литейное производство Заволжского моторного завода.

Для многих российских компаний наиболее реальным способом преодолеть отставание является вступление в альянсы с зарубежными партнерами и покупка лицензий. Понятно, что Россия - это пока еще довольно привлекательное место для зарубежных компаний с точки зрения дешевых человеческих и энергоресурсов, и есть вещи, которые интересны нам, то есть возможно взаимовыгодное разделение труда.

Анализируя опыт альянса  ТНК и ВР, Татьяна Магаршак, старший  советник ТНК-ВР, отмечает, что успешные альянсы должны быть альянсами равных, и создавать реальные стратегические преимущества каждой из сторон.

Путь третий: зарубежные рынки. Чем более специализирована компания, тем явственнее она ощущает  ограниченность объема внутреннего  рынка. Тогда и возникает вопрос: диверсифицироваться, осваивать новые  продукты в России, или специализироваться, осуществлять экспансию бизнеса на внешний рынок? Обычно российские компании-лидеры выбирают диверсификацию. В ближайшее время «Уральская химическая компания» окажется в такой ситуации по основным видам своей продукции, заняв от 50 до 80% объема внутреннего рынка по различным видам синтетических смол. Как отмечает менеджер компании Андрей Гурьянов: «Интересны динамичные рынки, рождающие неудовлетворенный спрос и на которых мы были бы конкурентоспособны. Только он может стимулировать наше развитие. Мы сегодня главные поставщики смол для российских автозаводов. Вот если бы хоть на одном из них сделали инвестиции в новые литейные технологии, которые бы предъявили новый спрос на литейные смолы. Естественно, мы вынуждены были бы идти за этим спросом и новые технологии разрабатывать, покупать патенты, лицензии. И потом это можно бы было переносить, предлагать этот продукт другим развивающимся странам, которые по тому же пути идут». Компания активно осваивает ряд перспективных ниш на зарубежных рынках, в частности - на рынке Китая, но экспорт не является стратегическим приоритетом развития.

Менеджеры обычно указывают  на отсутствие продукта, который мог  бы быть конкурентоспособным на зарубежных рынках. Это справедливо, но вряд ли из этого следует, что перспектив нет вообще. Скорее надо ориентироваться на постепенное движение к созданию такого продукта. Генеральный директор компании «РИАТ» Владимир Пономарев, например, уверен, что без достижения бизнесом автокомпонентов компании «РИАТ» международного уровня конкурентоспособности у него нет будущего. Он оценивает срок решения этой задачи в три года. Решаться она будет поэтапно: «На первом этапе мы планируем стать лучшими среди поставщиков сидений для российских автозаводов. На втором этапе мы хотим, чтобы наша продукция была востребована новыми сборочными предприятиями, которые создаются в России. И только зарекомендовав себя и захватив долю рынка в работе со сборочными производствами иностранных компаний, мы посчитаем себя готовыми для того, чтобы начинать планировать и действовать на международном рынке».