Издержки производства и их виды

    Политика фирмы в отношении издержек, как правило, сводится к их снижению. В связи с этим говорится о факторах, резервах, значении сокращения издержек. При характеристике конкурентных стратегий называется стратегия снижения производственных издержек. Конечно, издержки важно снижать, добиваясь за счёт этого более высоких результатов. Однако такой подход, на наш взгляд, упрощает проблему издержек и является односторонним. Во-первых, низкие издержки не могут быть самоцелью, поскольку способны принести не только пользу, но и вред предлагаемому фирмой продукту из-за ослабления его конкурентоспособности. Последнее может произойти ввиду снижения качественных характеристик, которые ценит покупатель. Во-вторых, устойчивое экономическое развитие и рост фирмы с точки зрения издержек не обязательно связаны со снижением самих издержек. Развитие может обеспечиваться на определённом этапе за счет роста издержек. Постольку поскольку динамика издержек производства может быть различной, более обоснованно, по нашему мнению, говорить не только и не столько о снижении, сколько об эффективности издержек производства. Хотя снижение издержек производства является ключевым моментом в этом процессе, эффективность — более многогранное явление.

   Эффективность издержек учитывает как величину расходов, которые несёт фирма, так и влияние расходов на результаты работы. Результаты выражаются, прежде всего, в стоимости товаров и услуг, которые могут быть произведены из данных ресурсов в других, наиболее выгодных и доступных сферах. К результатам следует отнести также объём производимой продукции, номенклатуру с учетом спроса, качество поставляемых на рынок товаров. Эффективность издержек является одной из составляющих экономической эффективности. Традиционный подход к экономической эффективности и её росту (минимум затрат — максимум результатов) при более внимательном рассмотрении нуждается в конкретизации. В самом деле, что значит «минимум затрат»? Следует учитывать не только количественную сторону, но и другие моменты. В частности, чтобы общие и средние издержки в будущем были меньше, необходимы определенные вложения в новую технологию, подготовку персонала, стимулирование работников. Любая стратегия ресурсосбережения в этом отношении может обходиться дешевле или дороже. Фирма ищет наиболее дешёвую комбинацию факторов («комбинация минимальных издержек»). Большие вложения в уменьшение издержек могут быть связаны с риском потери преимуществ низкостоимостного производства. Дело не только в размере прибыли, падающей ввиду дополнительных затрат. Стремление снижать издержки любой ценой может помешать фирме увидеть растущее «иное предпочтение».

   Минимизация затрат непосредственным образом выходит на понятие эффективности затрат. Как и любая другая экономическая эффективность, эффективность издержек производства показывает соотношение величины снижения издержек производства (результат) к размеру средств, обеспечивших это снижение (затраты). Для определения количественного значения данного показателя на уровне фирмы рекомендуем способ расчёта:

где Эи.п — эффективность  издержек производства;

Э — экономия ресурсов на производство единицы продукции;

П — количество единиц продукции, произведенной за определенный период времени;

З — величина затрат, обеспечившая экономию ресурсов.

Покажем расчёт эффективности  издержек производства на условном примере. Предприятие планирует закупить новую технологию, затратив на нее 17,0 млн рублей. Её использование, по имеющимся расчётам, обеспечит экономию средств на единицу продукции в размере 6,0 тыс. рублей.                                                                Количество производимой продукции в течение года — 2,8 тыс. штук. В этом случае эффективность издержек равна:

   Для определения эффективности издержек производства необходимо учитывать всю совокупность факторов, которые прямо или косвенно влияют на издержки. В зарубежной практике не случайно получили широкое распространение концепции, в которых максимально реализуется требование учёта сравнительной величины затрат. К их числу можно отнести концепцию добавленной стоимости. В рамках концепции составляющие затрат учитываются и сравниваются на всех стадиях добавленной стоимости, начиная с закупок сырья и материалов и заканчивая реализацией продукции (услуг). Ключевым моментом такого подхода является максимизация разницы между закупками и реализацией. Другая, не менее известная, концепция альтернативности затрат основывается на том, что любое финансовое решение принимается в результате сравнения альтернативных затрат. Практическая реализация управленческого решения в этом случае связана с отказом от альтернативного варианта.

   Так как издержки производства — многофакторный процесс, их эффективность может рассматриваться как общая и частная. В последнем случае речь идёт об эффективности отдельных видов затрат. Меняя их количественную величину и качественный состав, можно воздействовать на общую эффективность издержек, а через неё — на эффективность производства.

   Для ощутимого воздействия издержек на устойчивость фирмы на рынке издержками необходимо управлять. Важнейшим компонентом этой работы является разработка и реализация стратегии, обеспечивающей рост эффективности издержек производства. Несмотря на важное значение этой проблемы, она ещё не получила должного теоретического освещения. Видимо, трудность в том, что проблема находится на стыке нескольких экономических наук.

   Стратегия эффективности издержек производства, независимо от сферы применения, базируется на определённых концептуальных положениях. В качестве основополагающих мы выделяем принципы разработки, содержание, результат применения.

   Принципы определяют требования (правила), которых необходимо придерживаться при разработке стратегии. Они таковы:

-  реалистичность. Данный  принцип исходит из предпосылки,  что для осуществления стратегии имеются необходимые внутренние и внешние условия. Первые — наличие необходимых материальных, финансовых, трудовых и информационных ресурсов для решения данной задачи. Внешние условия включают в себя предпосылки за пределами фирмы, которые оказывают воздействие на её развитие (уровень конкуренции на рынке, спрос и предложение, налоги и т. п.). Реалистичность во многом зависит от степени обоснованности стратегии, что обеспечивается действием другого принципа;

-  научность. Чтобы  разработать политику фирмы в области издержек производства, важно использовать имеющиеся исследования в этой области. Это позволяет учесть закономерности, полученные на основе научных изысканий, а также использовать имеющийся опыт. Существенным подспорьем служат методические рекомендации, применяемые с учётом специфики предприятия;

-  конкретность. Зачастую  работа по снижению издержек  организуется на основе общих  призывов. Исполнители не всегда  понимают своё место в процессе. Поэтому важно, чтобы каждый  член коллектива имел определённые  задания по вопросам эффективного  использования ресурсов. Роль руководителей сводится к координации действий подчиненных в данной области. Одновременно необходимо информировать персонал о результатах работы по воздействию на издержки;

-  заинтересованность. Поскольку стратегию реализуют  работники фирмы, у них должно быть достаточно стимулов. Выполнение данного правила обеспечивается не только действенной системой материального стимулирования за ресурсосбережение, но и осознанием значимости своих усилий для развития фирмы. Важно, чтобы степень участия в разработке и реализации стратегии влияла на профессиональный рост работников.

На основе описанных  принципов осуществляется разработка и реализация стратегии фирмы.

3.5. Роль издержек в стратегии лидерства на рынке

    В XX столетия профессор Гарвардской школы бизнеса Майкл Портер, позднее - самый молодой из пожизненных профессоров этой школы, изучил ряд наиболее продвинутых для того времени подходов к стратегии конкурентной борьбы и остался неудовлетворенным. Он знал, что стратегия конкурентной борьбы - сфера первоочередного внимания менеджеров, поскольку она затрагивает фундаментальные вопросы, на которые приходится давать ответы всем руководителям бизнеса, например такие:

-  Что движет конкуренцией  в моей отрасли или в отраслях, в которых я предполагаю развернуть деятельность?

-  Каковы вероятные  действия моих конкурентов и  как лучше всего реагировать  на эти действия?

-  Как будет развиваться  моя отрасль?

-  Какую позицию  может занять моя фирма, чтобы  вести долгосрочную конкуренцию?

Несмотря на важность этих вопросов, Портер обнаружил, что крупнейшие в то время эксперты в области стратегии предлагают очень мало методов анализа конкуренции, которые могли бы использовать менеджеры для поиска ответов на подобные вопросы, либо совсем не разрабатывают их. Вместо подлинно аналитических приемов гуру рекомендовали то, что Портер счел слабыми и примитивными моделями, лишенными широты и полноты охвата. Особые сомнения у Портера вызывала ценность наиболее популярной в то время матрицы "рост/доля рынка".

   Матрицу "рост/доля рынка" разработала и разрекламировала Бостонская консалтинговая группа в 1960-х гг. Эта матрица отличалась просто той, элегантностью, была количественной, просчитываемой, яркой и, самое главное, делала ненужными догадки и домыслы. И, конечно же, она принесла Бостонской группе кучу денег.

    Чтобы определить свою стратегию с помощью матрицы "рост/доля рынка", менеджер должен был всего-навсего оценить позиции, занимаемые подразделениями его фирмы, по двум параметрам - темп роста отрасли и относительная доля рынка. Как только подразделения расставлены по клеткам матрицы, можно легко принимать решения и соответственно распределять ограниченные ресурсы.

   Подразделения, попадающие в верхний левый квадрат матрицы, обозначены термином "звезды". Они владеют большой долей быстрорастущих рынков. Эти подразделения нуждаются в финансировании для дальнейшего развития, но, поскольку они занимают сильные позиции в конкурентной борьбе, можно предполагать, что у них высокие прибыли и они генерируют значительные денежные средства. Ожидается, что "звезды" будут сами обеспечивать свои финансовые потребности. Но если им требуются средства, их необходимо предоставить, т.к. отдача от капиталовложений обещает быть высокой. При прочих равных условиях ни в коем случае нельзя откачивать деньги из таких подразделений, поскольку это обязательно причинит им вред.

   "Дойные коровы", оказавшиеся в нижнем левом квадрате, - это подразделения, занимающие очень сильные конкурентные позиции и владеющие большими долями медленно развивающихся рынков. Ожидается, что "дойные коровы" генерируют значительные суммы денег, но сами имеют очень скромные потребности. Из них можно выдаивать деньги, чтобы направлять на помощь другим подразделениям компании или на финансирование НИОКР.

   "Вопросительные знаки" - подразделения, находящиеся в верхнем правом квадрате матрицы, - поистине "трудные дети". Они нуждаются в огромных средствах, поскольку им надо финансировать свой рост, однако маловероятно, что эти подразделения будут генерировать большие капиталы, т.к. они стремятся завладеть долей рынка и пока не получают выгод от экономии, достигнутой благодаря производствен ному опыту (так называемой кривой обучения). "Вопросительные знаки" создают проблемы, потому что в будущем, по мере достижения рынком зрелости, они могут стать либо "звездами", либо "собаками", вечно мучимыми денежным голодом. В общем, модель предполагает, что многообещающим "вопросительным знакам" следует сделать кратковременную денежную накачку и поглядеть, смогут ли они превратиться в "звезды". Однако если подобные предприятия становятся "собаками", за ними нужен глаз да глаз.

"Собаки" - это подразделения,  работающие в убыток и иногда  даже превращающиеся в финансовые  капканы. К ним относятся предприятия,  удерживающие малые доли медленнорастущих  рынков. Можно ожидать, что прибыли  у них незначительны или вообще отсутствуют. "Собакам" мало чем можно помочь.

   Есть некоторая, хотя и не очень большая возможность переориентировать "собаку" на маленькую рыночную нишу и каким-то образом преобразовать ее в "звезду" или в "дойную корову" на измененном рынке. В целом маловероятно, что подобные попытки чудесных превращений окажутся успешными. Их следует избегать. Согласно модели бостонских консультантов, лучше всего не кормить "собак" деньгами и дать им умереть. Еще лучше продать или ликвидировать убыточные предприятия.

   Таков был анализ, и таковы были рекомендации того времени. Все просто, аккуратно, легко и логично. Как только вы определяете, что у вас на руках - "звезда", "дойная корова", "вопросительный знак" или "собака", вы совершенно точно знаете, что надо делать. Вы понимаете, каким предприятиям давать средства, какие можно доить, а какие - бросать на произвол судьбы. Впрочем, говорит Портер, есть одна проблема. Хотя с виду все замечательно, в реальности матрица "рост/доля рынка" совершенно бесполезна.