Автор работы: Пользователь скрыл имя, 26 Июня 2012 в 14:45, курсовая работа
Значение стратегического поведения, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация и глобализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.
Введение. 3
Глава 1. Краткая характеристика предприятия. 4
1.1 Миссия и стратегические цели предприятия. 8
1.2 Разработка мероприятий по реализации стратегических решений. 12
Глава 2. Стратегический анализ внешней среды предприятия. 19
2.1 Анализ рынка и определение перспектив его развития 19
2.2 Профиль рынка и ключевые факторы успеха. 24
Глава 3. Стратегический анализ внутренней среды организации. 30
3.1 Анализ стратегии фирмы и оценка ее эффективности. 30
3.2 Анализ конкурентоспособности и SWOT - анализ. 33
3.3 Экономическое обоснование стратегических решений. 45
Заключение. 50
Список литературы. 53
Целесообразно составить "портрет" отрасли по этим характеристикам и затем его проанализировать. Для этого в табл.2 приведены данные по стратегической важности отдельных экономических характеристик.
Таблица 2
Стратегическая важность ключевых
экономических характеристик
Характеристика |
Стратегическое значение |
Размеры рынка |
Малые рынки не имеют тенденции привлекать больших/новых конкурентов; большие часто привлекают интересы корпораций, желающих приобрести компании с целью укрепления конкурентных позиций в притягательных отраслях |
Рост размеров рынка |
Быстрый рост вызывает новые вступления;
замедление роста увеличивает |
Избыток или дефицит производственных мощностей |
Избыток повышает издержки и снижает уровень прибыли, недостаток ведет к противоположной тенденции по издержкам |
Прибыльность в отрасли |
Высокоприбыльные отрасли |
Барьеры входа/выхода |
Высокие барьеры защищают позиции и прибыли существующих фирм, низкие делают их уязвимыми ко входу новых |
Товар дорог для покупателей |
Большинство покупателей будет покупать по наинизшей цене |
Стандартизованные товары |
Покупатели могут легко |
Быстрые изменения технологии |
Возрастает риск: инвестиции в технологию и оборудование могут не окупиться из-за устаревания последних |
Требования к капиталу |
Большие требования делают решения об инвестициях критичными, важным становится момент инвестирования, растут барьеры для входа и выхода |
Вертикальная интеграция |
Растут требования к капиталу, часто растет конкурентная дифференциация и дифференциация стоимости между фирмами разной степени интеграции |
Экономия на масштабе |
Увеличивает объем и размеры рынка,
необходимые при ценовой |
Быстрое обновление товара |
Сокращение жизненного цикла товара, рост риска из-за возможности "чехарды изделий" |
Анализ рынка сотовой связи.
В 2002 году главным события на рынке телекоммуникаций происходили на рынке сотовой связи. Число абонентов в Москве достигло почти 4 млн., а в целом по России - почти 6,5 млн. Рынок бурно развивался, несмотря на отсутствие каких-либо серьезных технологических инноваций.
Важным результатом 2002 года стало окончательное формирование на рынке сотовой связи трех основных игроков, имеющих амбициозные планы по созданию национальной сети сотовой связи - "Вымпелком", "МТС" и "Телекоминвест".
Однако до сих пор, вряд ли хотя бы одного из гигантов сотовой связи России с полным правом можно назвать "национальным" - ни один из них не имеет лицензии на всю территорию страны. Несмотря на включения в свой проект оператора "Соник Дуо" "Телекоминвест" не имеет лицензии на Центрально-Черноземный регион. У "Вымпелкома" отсутствуют лицензии на Северо-Западный и Дальневосточный, а у "МТС" - на всю территорию Северо-Кавказского, Дальневосточного и Поволжского регионов.
Таблица 3
Основные производственные показатели "МТС" и "Вымпелкома".
Показатели |
2001 год |
2002 год |
1 квартал 2003 года |
Средняя доходность на одного абонента (ARPU,$) |
|||
Вымпелком |
37 |
26 |
19,4 |
МТС |
54 |
36 |
27 |
Количество абонентов (млн. чел.) |
|||
Вымпелком |
0,8 |
2,1 |
2,66 |
МТС |
1,1 |
2,65 |
3,58 |
Средний ежемесячный трафик на одного абонента (мин.) |
|||
Вымпелком |
91 |
105 |
87 |
МТС |
151 |
157 |
142 |
Реальные успехи развертывания, несмотря на громкие заявления и публичные акции, оставляют желать лучшего. "Телекоминвест", имея солидное присутствие в Северо-Западном регионе через дочернюю компанию "Северо-Западный GSM", пока построил лишь сеть в "хлебных" местах Северо-Кавказского региона - Ростове-на-Дону и Краснодарском крае, а в Поволжском - в городах Саратов и Самара. "МТС" имеет солидное присутствие в Центральном регионе, и фрагментное присутствие в Сибири и на Урале.
Несмотря на щедро обещаемый потенциал роста, региональные рынки разительно отличаются от Москвы и Петербурга. Покупательная способность населения низка, существующая абонентская база распределена между местными действующими операторами и вести разговор о бурном росте вряд ли придется.
Учитывая масштабы России и сопоставляя их с Китаем или США и затратами на развертывание сетей GSM там, можно смело говорить о том, что в ближайшие четыре года операторам сотовой связи потребуется, как минимум, по 600 млн. долл. для экспансии в регионы. Денег таких пока нет, что подтверждают и суммы контрактов заключаемых операторами с поставщиками на поставку оборудования в этом году. Таким образом в ближайшие год-два развертывание национальных сетей будет лишь в крупных городах с последующим поэтапным наращиванием полноценного покрытия. А пока региональные планы скорее следует воспринимать как перспективные инвестиционные проекты будущего, в краткосрочной перспективе позволяющие лишь улучшить привлекательность сети на рынках "двух столиц" за счет большой зоны покрытия.
Несмотря на то что основные доходы Вымпелком и другие сотовые операторы получают в столицах, тенденции их развития интересны во многих регионах, поскольку мобильная связь начинает активно развиваться по всей стране.
Если посмотреть программные документы всех трех компаний, то везде говорится об улучшении работы с клиентами, развитии сети, региональной политике и внедрении новых технологий. Более того, обостренная конкуренция на сотовом рынке делает компании чем-то похожими друг на друга - как только одна из них вводит новый тарифный план, другая объявляет о похожей инициативе.
Однако при ближайшем
Перспективы рынка.
Число абонентов сотовой связи в России увеличится в 2003 году на 65% и составит 13 млн. против 7,84 млн. человек, пользовавшихся "мобильниками" в конце 2002 года. Такой прогноз сделала компания J'son & Partners.
По словам экспертов рынка мобильной связи, рост числа "мобилизованных" граждан объясняется просто - сотовая связь год от года становится все более доступной: за последние два года цены на пользование мобильными телефонами у крупнейших операторов (МТС и "ВымпелКом") снизились в среднем на 40%.
По данным агентства International Data Corporation (IDC), наиболее бурно растет число абонентов у компаний, работающих в стандарте GSM. Девять из десяти проданных в прошлом году мобильных телефонов соответствовали именно стандарту GSM.
Основываясь на приведенной выше информации составим профиль рынка сотовой связи России (второй этап анализа внешней среды) (см. табл. 4).
Таблица 4
Профиль рынка сотовой связи России
Показатель |
Состояние |
Оценка привлекательности | |||||
Очень не привлека-тельно |
Непривлека-тельно |
Ней-трально |
Привле-кательно |
Очень привле-кательно | |||
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 | |
Потребители и рынок |
|||||||
Размер ринка |
большой |
* | |||||
Темп роста рынка и потенциал |
большой |
* | |||||
Цикличность спроса |
незначительная |
* |
|||||
Сезонность спроса |
незначительная |
* |
|||||
Чувствительность цен |
большая |
* |
|||||
Прибыльность продукции |
высокая |
* | |||||
Дифференциация продукта |
высокая |
* |
|||||
Факторы конкуренции |
|||||||
Существование равных конкурентов |
много |
* |
|||||
Интенсивность конкуренции |
высокая |
* |
|||||
Степень специализации конкурентов |
незначительная |
* |
|||||
Трудности входа в отрасль |
высокие |
* |
|||||
Трудности выхода с отрасли |
средние |
* |
|||||
Изменение рыночной ситуации |
среднее |
* |
|||||
Уровень интеграции |
высокий |
* |
|||||
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 | |
Загруженность мощностей |
средняя |
* |
|||||
Барьеры входа в отрасль |
|||||||
Эффект масштаба |
большой |
* |
|||||
Необходимые капиталовложения |
большие |
* |
|||||
Склонность потребителей к операторам |
низкая |
* |
|||||
Защита со стороны государства |
слабая |
* |
|||||
Социокультурное сопротивление |
слабое |
* | |||||
Барьеры выхода из отрасли. |
|||||||
Государственные и социальные ограничения |
мало |
* | |||||
Специализация активов |
высокая |
* |
|||||
Конвертируемость активов |
средняя |
* |
|||||
Зависимость от стратегических отношений |
большая |
* |
|||||
Затраты на переход в другую отрасль |
большие |
* |
|||||
Операторы |
|||||||
Интенсивность конкуренции среди операторов |
высокая |
* |
|||||
Формирование стратегических союзов |
мало |
* |
|||||
Технологии |
|||||||
Уровень технических новинок |
высокий |
* | |||||
Сложность тех.процеса предоставления услуг |
высокая |
* |
|||||
Патенты та интеллектуальную собственность |
много |
* |
|||||
Наукоемкость услуг |
высокая |
* |
Третий этап анализа внешней среды – определение ключевых факторов успеха. Ключевые факторы успеха определяют финансовый и конкурентный успех в той или другой области. Они подчеркивают то, что должно пристально изучаться всеми фирмами на рынке – специфические решающие результаты для достижения успеха в производстве и на рынке, которые оказывают самое непосредственное влияние на рентабельность компании.
Ключевыми факторами успеха на рынке сотовой связи являются: наличие разветвленной сети которая обеспечивает покрытие сотовой связью, обеспечение инструментами сотовой связи по доступной цене, наличие в регионе достаточного числа платежеспособных клиентов.
Определение ключевых факторов успеха - основная задача стратегического анализа. Только в самом конце, если руководство достаточно хорошо знает состояние рынка, можно сделать вывод о том, какие факторы имеют большее значение для успеха в конкурентной борьбе, а которые меньшее. По большому счету ключевые факторы могут служить фундаментом стратегии бизнеса - часто компания может добиться преимущества в конкуренции, концентрируя свои усилия на одном или нескольких ключевых для данной области факторах успеха.
Ключевые факторы успеха меняются при переходе от одной области к другой, а также с течением времени в границах одной и той же области по мере того, как меняется характер движущих сил и условий конкуренции. В любой данный момент времени любая область, как правило, характеризуется 3-4 факторами успеха. И даже среди этих трех-четырех один или два, конечно, важнее других. Поэтому разработчики стратегий не должны увлекаться зачислением большого числа факторов к числу ключевых. Цель определения ключевых факторов успеха состоит в выделении основных факторов, которые имеют решающее значение для достижения успеха в конкурентной борьбе, среди менее важных.
Стратегия - образ организационных действий и управляющих подходов, используемых для достижения организационных задач и целей организации.
Определение сферы бизнеса, целеполагание, определение краткосрочных и долгосрочных задач (программ), определение стратегии достижения цели образует стратегический план. Основные компоненты стратегии компании показаны на рис.1.
ООО «Диагностика-2» является диверсифицированной компанией, так как ведет свою деятельность по различным направлениям. Следует обратить внимание на четыре важнейших стороны корпоративной стратегии диверсифицированной компании: