Стратегический менеджмент

Затем проводится расчет коэффициентов  на основании методики, изложенной выше.

Конкурентоспособность фирмы рассчитывается следующим образом.

 

По продукту (услуге) — обслуживание линий GSM и продажа средств мобильной связи.

 

Коэффициент рыночной доли:

Коэффициент предпродажной подготовки:

 

Коэффициент изменения объема продаж:

 

По цене.

Коэффициент уровня цен:

 

По доведению продукта (услуги) до потребителя.

 

Коэффициент доведения продукта (услуги) до потребителя:

 

По продвижению продукта (услуги) на рынок.

 

Коэффициент рекламной деятельности:

 

Коэффициент использования персональных продаж:

Коэффициент использования связей с общественностью:

 

Суммируя вышеперечисленные коэффициенты и находя среднеарифметическую величину, определим итоговый показатель конкурентоспособности маркетинговой деятельности:

Внесем данные расчетов в таблицу 1.5

Точно таким же образом проведены расчеты  конкурентоспособности остальных  продуктов и услуг — производство изделий промышленной электроники, сервисные работы, торгово-закупочная деятельность. Данные также внесены в таблицу 5

 

 

 

Таблица 5

Анализ  конкурентоспособности 

маркетинговой деятельности ООО «Диагностика – 2»  по продуктам и услугам.

Показатели	Мобильная связь	Промышленная электроника	Сервисные работы	Торгово-закупочная деятельность
1. КРД	0,4	0,11	0,02	0,01
2. КПП	0,31	0,55	0,19	0,08
3. КИОП	0,98	2,52	0,88	0,66
4. КУЦ	0,95	3,78	0,76	0,57
5. КСб	1,07	1,35	0,83	0,73
6. КрекД	0,94	1,59	0,75	0,67
7. КИПП	1,09	1,83	0,89	0,77
8. КИСО	1,12	2,91	1,01	0,99
Итого КМТК	0,81	1,83	0,67	0,56

 

Далее проведем расчет показателя, характеризующего конкурентоспособность маркетинговой деятельности фирмы с точки зрения всех продуктов (услуг) фирмы:

Проведем расчет общефинансовых коэффициентов  на основе анализа баланса фирмы за отчетный период.

 

Коэффициент текущей ликвидности (КТЛ):

 

Коэффициент обеспеченности собственными средствами (КОСС):

 

Проведем окончательный расчет конкурентоспособности фирмы:

 

Показатель конкурентоспособности  ООО «Диагностика – 2» имеет отрицательную величину и свидетельствует о низкой конкурентоспособности фирмы по результатам 2002 г.

При расчетном значении КФ = –3,38 ООО  «Диагностика – 2» по итогам 2002г. занимает сектор матрицы, соответствующий рыночной нише. Для фирмы характерно тесное взаимодействие с клиентами, стремление максимально удовлетворить их запросы. Однако фирма должна быть готова к проведению мероприятий по предупреждению банкротства.

При проведении анализа внутренней среды организации также необходимо сделать SWOT – анализ фирмы.

Ситуационный, или «SWOT-анализ» (первые буквы английских слов: Strengths— сильные стороны; Weaknesses — слабые стороны; Opportunities — возможности; Threats — опасности, угрозы), может осуществляться как для организации в целом, так и для отдельных видов бизнеса. Его результаты в дальнейшем используются при разработке стратегических планов и планов маркетинга.

Анализ сильных и слабых сторон характеризует исследование внутренней среды организации.

 

 

 

 

 

 

Таблица 6

SWOT – анализ ООО «Диагностика – 2».

 

Сильные стороны	Слабые стороны
Наличие квалифицированного персонала, имеющего опыт работы в данной области	Трудности в организации сбыта  большого объема промышленной продукции
Накопленный многолетний опыт работы на рынке	Периодически возникающие трудности  с размещением заказов
Хорошие деловые связи с потребителями продукции и поставщиками материалов и комплектующих	Негибкая политика работы с клиентами (сложная процедура предоставления кредитов и тд)
Низкая трудоемкость производства	Нет возможностей для расширенного воспроизводства
Высокое качество продукции, соответствующее европейскому уровню
Активная маркетинговая политика.
Внешние благоприятные возможности	Внешние угрозы предприятию
Рост рынка сотовой связи имеет  устойчивую тенденцию к увеличению	Снижение общей платежеспособности предприятий
Положительная тенденция роста спроса на промышленную электронику	Задержка роста инвестиционной активности
Сложившийся имидж ООО «Диагностика – 2» у потребителей продукции	Нестабильная политическая ситуация
Снижение кредитной процентной ставки	Нестабильность хозяйственного, налогового, банковского и других законодательств  в Российской Федерации
Небольшое количество достаточно сильных  конкурентов ООО «Диагностика – 2» в регионе.	Несовершенство законодательства

3.3 Экономическое обоснование стратегических решений

 

Экономическим обоснованием стратегических решений является расчет наиболее оптимального варианта выпуска продукции (предоставления услуг) и организации системы сбыта продукции (услуг).

Методика операционного анализа  для двух продуктов — А и  В — иллюстрируется примером, приведенным в табл. 7

Таблица 7

Операционный  анализ для двух продуктов

Показатели деятельности предприятия	Продукт А	Продукт В	Результат, (А+В)
1	2	3	4
1 Объем реализации, шт.	100	60	160
2 Цена единицы, руб.	5	10	-
3 Выручка, руб.	500	600	1100
4 Переменные расходы на единицу	4	3	-
5 Переменные затраты на продукт,  руб (п4 х п1)	400	180	680
6 Постоянные расходы, руб.	-	-	300
7 Маржа (вклад на покрытие) (п2 - п4)	1	7	-
8 Заработная плата рабочих	240	'320	560
9 Постоянные расходы (распределены  пропорционально п8)	128	172	300
10 Прибыль (п2 — п4 — п9)	-28	248	220

 

Анализ показывает, что производство продукта В прибыльно, а продукта А убыточно при данных объемах продаж, ценах и затратах. Однако простейшее решение — избавиться от продукта А — может оказаться неверным. Необходимы дополнительные исследования, не изменятся ли все показатели, формирующие конечные результаты, если изменится ассортиментная политика.

Одним из важных направлений экономического анализа принятия стратегических решений является определение структуры системы распределения товаров. Наличие торговых посредников создает определенные преимущества, основные из них:

• более эффективное информационное обеспечение сбыта;
• возможность формировать оптимальный ассортимент за счет привлечения необходимого числа поставщиков,
• сервисное обслуживание,
• возможность более эффективной рекламы.
• Однако негативные стороны этого явления также существуют:
• потеря контроля над рынком непосредственным изготовителем продукции,
• увеличение риска зависимости показателей производителя от поведения посредников,
• удорожание продукции для потребителя
• В целом задача выбора посредников многоэтапна. Частью этой задачи является экономическое обоснование вариантов:
• прямой маркетинг через собственную сбытовую структуру,
• сбыт через посредников.

В качестве примера рассмотрим варианты, когда сбыт через промышленных агентов предусматривает выплату комиссионных в размере 5% от продажи; при прямых продажах торговый персонал организации получает 3% комиссионных, и расходы на его содержание составляют 500 000 руб. в год.

Для определения наиболее экономичного варианта определяется «точка безразличия» — уровень продаж, при котором затраты по каждому варианту одинаковы.

Определить точку безразличия  можно следующим образом:

 

0,03х + 500 000 руб. = 0,05х,

 

где х — объем продаж,

 

х = 25 000 000 руб.

 

Если продажи составляют менее 25 000 000 руб., целесообразнее использовать промышленных агентов.

В случае, если принято решение  не создавать собственную сбытовую структуру, а использовать посредников, следует обосновать длину канала распределения.

Канал распределения рассматривается  как совокупность взаимозависимых организаций, которые делают товар или услугу доступными для потребителя

Выбор каналов распределения, их длины, оценка целесообразности использования услуг посредников — все эти задачи решаются маркетинговыми службами постоянно Эффективные решения приносят предприятию значительные доходы.

Экономические преимущества использования  сбытовых посредников выражаются в следующем:

• многие предприятия не имеют достаточных средств для прямого маркетинга и содержания сбытовой сети;
• в некоторых случаях прямой маркетинг неприменим из-за малых размеров покупок, необходимых одному потребителю,
• посредники более эффективно выполняют функции доведения товара до потребителя.

Предприятие может выбрать определенную стратегию распределения товаров, в частности:

• эксклюзивное распределение. Характеризуется ограниченным числом посредников с контролем над их деятельностью и уровнем обслуживания. Сбыт осуществляется на основе эксклюзивных дилерских соглашений, согласно которым торговая компания должна исключить из своего ассортимента товары конкурентов,
• селективное распределение. Распределение товаров, занимающее ограниченное число посредников, с которым производителя связывают давние партнерские отношения,
• интенсивное распределение, при котором производитель стремится обеспечить наличие своих товаров в максимальном числе торговых точек. Это в основном касается товаров повседневного спроса.

Основными критериями для выбора длины  канала являются:

• цели продукции,
• транспортные тарифы;
• расстояние перевозки грузов от производителей к потребителям,
• скорости транспортных средств, доставляющих продукцию к потребителю от конкретного поставщика,
• затраты времени на ожидание и обслуживание потребителя конкретным поставщиком,
• количественные и качественные показатели, характеризующие условия распределения продукции.

Кроме экономических критериев  выбора способа организации сбытовой системы, существует критерий контроля. При оценке канала распределения учитывается возможность контроля над ним, оценки профессионального уровня работы, эффективные рекламы.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Как с точки зрения внутренних и  внешних аспектов можно оценить  среду российской экономической  организации?

С одной стороны, чем меньше развит рынок, чем менее он насыщен товарами, тем больше степень его монополизации, тем слабее учет действующими на этом рынке фирмами факторов внешней среды. Для огромного числа небольших, преимущественно коммерческих, российских фирм проблема насыщенного, остро конкурентного рынка уже сегодня является актуальной, и эти организации должны весьма внимательно учитывать факторы внешней среды.