Этика деловых переговоров

 

ЗМІСТ

Вступ…………………………………………………………………………..….3

1. Сутність ділових переговорів……………………………………………..….4

2. Процес проведення ділових переговорів……………………………………14

3. Тактичні прийоми, методи  і стилі проведення ділових переговорів.........21

Висновки………………………………………………………………………...32

Список використаних джерел……………………………………………….....33

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Вступ

Протягом своєї діяльності кожне підприємство вступає у  переговори з постачальниками, партнерами та іншими суб’єктами підприємницької  діяльності, узгоджуючи умови співпраці.

Переговори призначені для  того, щоб за допомогою взаємного  обміну думками у формі пропозицій про вирішення поставлених проблем  укласти угоду і одержати результати, що відповідають інтересам ділових  партнерів.

Переговори також є  пошуком способів, шляхів вплинути на рішення, прийняте партнером, в умовах, коли частина ваших інтересів  збігаються, а частина - розходяться. Для впливу на думку партнера існує  безліч методів, стилів та прийомів ведення  ділових переговорів.

Щоб виробити вірну лінію  поводження в переговорному процесі, дуже корисно знати сутність ділових  переговорів, основні етапи, специфіку, методи, стилі і прийоми проведення ділових переговорів, і багато чого іншого. Уміння професійно провести переговори підвищує культуру спілкування і  забезпечує ріст як усього підприємства або фірми в цілому, так і  кожного його співробітника окремо.

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Сутність ділових переговорів

Переговори — це зустрічі і наради представників різних фірм щодо розгляду бізнес-питань.

Залежно від питань, які  розглядаються, переговори можуть мати такі цілі:

- презентація фірми для  створення її позитивного іміджу  у ділових колах;

- презентація бізнес-проектів  для інформування ділових партнерів,  пошук зацікавлених у підтримці  розроблення і реалізації проекту;

- звіт про виконану  роботу;

- обговорення планів реалізації  майбутніх проектів;

- презентація товару тощо.

Переговори призначені насамперед для того, щоб за допомогою взаємного  обміну думками у формі пропозицій про вирішення поставлених проблем  укласти угоду і одержати результати, що відповідають інтересам ділових  партнерів.

Успіх переговорів цілком залежить від якісної підготовки до їх проведення. Перед початком переговорів  необхідно мати їх розроблену модель:

- чітко уявляти предмет  і проблему переговорів;

- розробити приблизну  програму, сценарій перебігу переговорів  (може бути кілька варіантів  розвитку подій на переговорах);

- визначити питання, щодо  яких можливі поступки, а також  вищий і нижчий рівень компромісів.

Ділові зустрічі - наради - одна з найважливіших форм управлінської  діяльності. Під час наради відбувається обмін інформацією між підлеглими і керівником, ухвалюються управлінські рішення [6, ст. 311].

Нарада — метод управління, у процесі якого відбувається обмін інформацією та досвідом на основі колективних знань, а також  виробляються й ухвалюються рішення, які доводяться до виконавців [13, ст. 332].

Кожна раціонально організована нарада також вирішує важливу  учбово-виховну задачу. На нараді співробітники  вчаться працювати в колективі, комплексно підходити до вирішення  загальних завдань, досягати компромісів  і тому подібне Для деяких співробітників перебування на діловій нараді - єдина можливість бачити і чути керівників вищих рівнів управління. Крім того, на діловій нараді керівникові надається  можливість показати себе і розкрити свій талант менеджера в області  керівництва колективом.

Таким чином, управлінські дії  менеджера доповнюються колективними засіданнями (нарадами), на яких вирішуються  повсякденні ділові події і проблеми. На ділових нарадах вирішуються  такі питання, як:

- Розвиток і зміцнення  політики підприємства і проведення  її в життя;

- Інтеграція заходів всіх  відділів і служб з урахуванням  загальних цілей організації;

- Виявлення і розрахунок  колективних результатів;

- Колективне вирішення  проблем з урахуванням повчального  ефекту.

Проблемна нарада проводиться  з метою пошуку оптимального вирішення  проблеми впродовж обмеженого терміну. Схема її проведення: повідомлення або доповідь; питання до доповідача; обмін думками; пропозиції щодо прийняття  рішень [6, ст. 312].

Вони є особливим видом  організації, яка створюється на надзвичайно короткий термін і має  певну цілеспрямованість.

Наради класифікують по наступних  основних ознаках:

1). За призначенням:

- Виробляючі і приймаючі  рішення;

- Роз'яснюючи і уточнюючи  завдання по реалізації раніше  ухвалених рішень;

- Підсумки виконання рішень, що підводять, і що дають  оцінку його результатів;

- Оперативні;

2). По періодичності (частоті)  проведення:

- Разові;

- Регулярні;

- Періодичні;

3). За кількістю учасників:

- Вузький склад (до 5 чол.);

- Розширені (до 20 чол.);

- Представницькі (понад 20 чол.);

4). За ступенем стабільності  складу учасників наради:

- З фіксованим складом;

- Із запрошуваними за  списком, складеним для кожної  наради;

- Комбіновані;

5). За приналежністю:

- Партійні (і інших громадських  організацій);

- Адміністративні;

- Наукові і науково-технічні;

- Об'єднані [6, ст. 312].

Організація ділової наради охоплює підготовку наради та її проведення.

Підготовка наради починається  з визначення необхідності і доцільності  проведення ділової наради. Коли вирішується  питання про необхідність наради, менеджер повинен подумати про завдання, які потрібно вирішити на нараді. Нарада має сенс, якщо є необхідність в  обміні інформацією; виявленні думок  і альтернатив; аналізі складних (нестандартних) ситуацій; ухваленні  рішення по комплексних питаннях.

На цьому етапі, менеджер повинен проаналізувати всі альтернативи проведенню наради: вирішення проблеми вищестоящим керівництвом; можливість рішення питання по телефону; можливість об'єднання з іншими (плановими) нарадами. І, якщо після цього менеджер переконається  в корисності наради, її можна проводити. В іншому випадку від наради необхідно  відмовитися.

Після того, як ухвалено рішення  про необхідність проведення наради, визначають порядок денний і склад  його учасників.

При підготовці порядку денного необхідно визначити:

- Зміст обговорюваних  проблем і головну тему відповідної  наради;

- Умови, яким повинен  відповідати кінцевий результат  наради. Це визначає цілі наради;

- Хто і яку підготовчу  роботу повинен вести. Інколи  доцільно створити робочу групу,  яка готує порядок денний, проводить  попередні короткі наради в  підрозділах, наради двох осіб  і так далі

Основні помилки, що допускаються при формуванні порядку денного:

- Відсутність головної  теми наради (декілька тим не  дозволяють забезпечити їх точне  розмежування і відповідне аналітичне  забезпечення);

- Учасникам заздалегідь  не роз'яснена суть обговорюваної  проблеми;

- Включення до порядку  денного питань, різних за об'ємом  і змістом, внаслідок чого нарада  перетворюється на обговорення,  а часто і в суперечку між  окремими його учасниками або  групами. Внаслідок цього збільшується  число учасників, поставлених  в позицію пасивних слухачів;

- Відступ від повістки  дня і розгляд стихійно виниклих  проблем [6, ст. 314].

При рішенні питання про  склад учасників потрібно особливо уважно підійти до формування списку як по кількісному, так і по якісному складу. Наприклад, зовсім не обов'язково на кожну нараду запрошувати керівників підрозділів. До участі в нараді необхідно  привернути тих посадових осіб, які  найбільш компетентні в обговорюваній  проблемі, а ними, як показує практика, не завжди є керівники підрозділів. Що стосується кількості учасників  нарад, то не слід запрошувати стільки  осіб, скільки стільців в залі, засідань (запрошення для масовості). Оптимальний  варіант - збіг кількості учасників  наради з кількістю тих, що беруть активну участь в обговоренні  питання. Основний критерій відбору  учасників майбутньої ділової наради - це компетентність в питаннях порядку  денного. Визначивши склад учасників  наради, треба призначити день і  час його проведення. Як правило, для  наради відводиться один певний день в тиждень. Це дозволяє учасникам  наради правильно спланувати свій робочий  час і належним чином підготуватися  до наради. Якнайкращий день для  наради - середа або четвер, оскільки тижнева крива працездатності має  помітний спад в понеділок і п'ятницю. За часом наради краще проводити в другій половині дня. З теорії біоритмів відомо, що у людини протягом робочого дня спостерігаються два піки підвищеної працездатності: перший - з 11 до 12 години і другий - між 16 і 18 годинами. Доцільніше нараду приурочити до другого піку, що послужить додатковим стимулом, спонукаючи учасників наради працювати швидко і ефективно, щоб не засиджуватися допізна. Оскільки будь-яка нарада порушує ритм трудової діяльності, проводити її в першій половині робочого дня недоцільно.

Основні помилки, що допускаються при визначенні тривалості наради:

- Не регламентується тривалість  наради;

- Не дотримується встановлена  тривалість наради;

- Наради плануються дуже  тривалими;

- Не робляться перерви;

- Не обмежується час  на доповіді і виступи;

- Невміння коротко і  ясно висловлювати свої думки  [6, ст. 315].

Як правило, місцем проведення значної частини (більше 70 %) ділових  нарад є кабінет керівника  організації. Проте засідання краще  скликати в спеціально обладнаних для  цієї мети приміщеннях.

В основному запрошені  на нараду розсаджуються за стіл, що має прямокутну форму. Це украй незручно і керівникові і учасникам  наради. Відома інша, зручніша - трапецієвидна форма столу.

За таким столом ніхто  нікому не заважає, кожен учасник  добре бачить всіх останніх, а голові і секретареві-стенографістці добре  видно кожен учасник ділової  наради.

Приміщення повинне мати хорошу звукоізоляцію, нормальну температуру  і відносну вологість повітря, зручні для роботи меблі, вентиляцію і тому подібне [6, ст. 316].

Основні помилки, що допускаються при визначенні місця проведення наради:

- Дуже часто наради  проводяться в кабінеті начальника;

- В ході наради ведуться  телефонні переговори і навіть  приймаються відвідувачі;

- Приміщення для наради  не обладнане відповідним чином  і погано освітлено.

Підготовка учасників  наради - це останній етап підготовчої  роботи в процедурі організації  ділових нарад. Суть всієї роботи в цьому напрямі зводиться  до завчасного ознайомлення всіх учасників  з порядком денним і необхідними  матеріалами. Кожен повинен знати  заздалегідь тематику і завдання наради. Це сприятиме в подальшому ефективному проведенню наради, оскільки його учасники будуть до нього належним чином підготовлені заздалегідь [6, ст. 317].

Рекомендації щодо підготовки наради:

1. Продумайте, як можна  обійтись взагалі без наради:

- рішення може бути  прийняте відповідальними за  цю частину роботи людьми, тоді  немає необхідності скликати  загальне засідання;

- замість того, щоб збиратися  всім разом, можна провести  конференцію по селектору;

- відкласти нараду і  внести ці питання в порядок  денний наступної;

- скасувати засідання.  Це, по-перше, збагатить підлеглих  необхідним досвідом і, по-друге,  скоротить витрати вашого власного  часу.

Наступний етап - проведення наради. Оптимальна тривалість спільної розумової діяльності великого числа  людей складає всього 40 - 45 хвилин, тому через 40 - 60 хвилин у учасників  наради ослабляється увага: виникають шум, зайві рухи, розмови. Якщо і далі продовжувати нараду без перерви, то у більшості учасників наступає стомлення. Після 30-40-хвилинної перерви у присутніх поліпшується самопочуття, відновлюється їх нормальний стан і обговорення проблем можна продовжити.