Этика деловых переговоров

При негативному результаті переговорів необхідно зберегти суб'єктивний контакт з партнером по переговорах. В даному випадку акцентується увага не на предметі переговорів, а на особових аспектах, що дозволяють зберегти ділові контакти в майбутньому. Тобто слід відмовитися від підведення підсумків по тих розділах, де не було досягнуто позитивні результати. Бажано знайти таку тему, яка представить інтерес для обох сторін, розрядить ситуацію і допоможе створенню дружньої, невимушеної атмосфери прощання.

Протокольні заходи є невід'ємній  складовій переговорів, несуть значне навантаження у вирішенні поставлених  на переговорах завдань і можуть або сприяти успіху, або, навпаки, створити передумову для їх невдачі.

Діловий протокол охоплює  широке поле своєї діяльності: це організація  зустрічей і обслуговування переговорів, ведення запису бесід, забезпечення сувенірами, форма одягу, культурна  програма і тому подібне Для вирішення  цих питань доцільно створити в організації протокольну групу (2-3 чол.), які займатимуться протокольними формальностями [6, ст. 330].

Переговори можна вважати  завершеними, якщо ретельно і відповідально  проаналізовані їх результати, коли прийняті необхідні заходи для їх реалізації, зроблені певні виводи для підготовки наступних переговорів.

Цілями аналізу підсумків переговорів є:

- порівняння цілей переговорів  з їх результатами;

- визначення заходів і  дій з виконання досягнутих  домовленостей;

- вивчення можливостей  проведення наступних ділових  переговорів [6, ст. 331].

 

Аналіз результатів ділових  переговорів проводиться за трьома напрямами:

1. Попередній аналіз одразу  після закінчення переговорів, який допомагає оцінити хід і результати переговорів, обмінятися враженнями, визначити основні заходи і терміни їх виконання, призначити виконавців.

2. Аналіз на вищому  рівні керівництва організації — обговорення звіту про результати переговорів, визначення відхилень від розроблених планів, оцінка інформації про вже прийняті заходи і відповідальних; визначення обґрунтованості пропозицій ділових партнерів, одержання про них додаткової інформації.

3. Індивідуальний аналіз  ділових переговорів — оцінка  відповідального ставлення кожного учасника переговорів до виконання власних завдань і реалізації інтересів організації [13, ст. 344].

В процесі індивідуального  аналізу можна отримати відповіді  на наступні питання:

- Чи правильно були  визначені інтереси і мотиви  партнера по переговорах?

- Чи відповідала підготовка до переговорів реальним умовам, ситуації, що склалася, і вимогам?

- Наскільки правильно  визначені аргументи або пропозиції  про компроміс? Як підвищити дієвість аргументації в змістовному і методичному плані?

- Що визначило результат  переговорів? Як виключити в майбутньому негативні нюанси в процедурі проведення переговорів?

- Хто і що повинен  робити, щоб підвищити ефективність переговорів?

Отримання об'єктивної і  повної відповіді на останнє питання  матиме вирішальне значення для майбуття організації.

Позитивні результати переговорів  слід розглядати як їх природне завершення, тому на закінчення необхідного зупинитися на утриманні договору, в якому  знайшли віддзеркалення всі інтереси партнерів.

3. Тактичні прийоми, методи  і стилі проведення ділових переговорів

Переговори можуть протікати  легко або напружено, партнери можуть домовитися між собою без зусиль або насилу або взагалі не прийти до згоди. Тому для кожних переговорів необхідно розробляти і застосовувати спеціальну тактику, методи і стилі їх ведення [6, ст. 324].

У техніці проведення переговорів існує два основних, принципово різних підходи, або методи.

Перший метод, так званий позиційний торг, являє собою протистояння сторін. Це завзята боротьба, подібна  до перетягання каната. Кожен займає тверду позицію, що припускає значне завищення первісних вимог (наприклад, продавець "заламує" непомірну  ціну, а покупець пропонує сміховинну суму). Потім шляхом незначних поступок сторони досягають компромісу. Кожна із сторін прагне зробити власні поступки мінімальними і захистити свою завищену вихідну позицію [1, ст. 128].

Мета позиційного торгу  — реалізувати свою завищену позицію найбільш повно і за мінімальних поступок. Тому переговори зорієнтовані на певну гру, маніпулювання поведінкою партнера, тиск на нього.

Існують два варіанти позиційного  торгу. В основу першого покладено  твердження, що виграш одного з учасників  дорівнює програшу іншого, а альтернативними  результатами переговорів можуть бути або абсолютний виграш, або повний програш, "все або нічого".

Другий, більш цивілізований  варіант позиційного торгу трапляється  частіше. Конфронтація сторін виражена менше, вони мають майже однакову силу. Учасники ділових переговорів шляхом торгу виходять на певне "середнє рішення".

Позиційний торг як жорсткий метод ведення комерційних переговорів  загалом малоефективний тому, що характеризується непередбачуваними результатами: значними витратами часу, погіршенням відносин з партнерами, значною вірогідністю відмови від подальшої співпраці [13, ст. 337].

Протилежністю позиційного  торгу є метод спільного аналізу  проблеми, або партнерський, тобто  метод так званих принципових  переговорів, який вважають найбільш ефективним. Він був розроблений у Гарвардському  університеті (США) і докладно описаний Роджером Фішером і Вільямом Юрі.

Ідейною основою методу принципових  переговорів стала теорія "здорового  егоїзму", висунута ще французькими просвітниками ХVІІ-ХVІІІ століть  і розвинута у XIX столітті. Вона полягає  у свідомому, вільному підпорядкуванні особистих інтересів суспільним для того, щоб у результаті успіху спільної справи повніше реалізувати свої особисті інтереси [1, ст. 128].

Головне на принципових переговорах— досягнення вирішення проблеми, заснованого на партнерських взаємовідносинах рівноправних суб'єктів. Поведінка на переговорах характеризується значною мірою відкритості, немає початкового завищення вимог.

Для того, щоб переговори були більш об'єктивними і справедливими, запрошуються посередники, спостерігачі, незалежні експерти [13, ст. 338].

Розглянемо різні національні стилі проведення комерційних переговорів.

Американський стиль:

- члени американської  делегації відносно самостійні  при прийнятті рішень;

- при вирішенні проблеми  обговорюються не тільки загальні  підходи, а й деталі, пов'язані із реалізацією домовленостей;

- характерні відкритість,  енергійність, не надмірно офіційна  атмосфера ведення переговорів;

- американці нерідко демонструють  егоцентризм, вважають, що під час переговорів їх партнери повинні керуватися тими ж правилами, що і вони;

- на переговорах з американською  стороною потрібно чітко сказати,  хто ви і чому партнерам  вигідно вести переговори з  вами;

- пропозиції під час переговорів з американцями повинні бути реальними і конкретними;

- американські партнери  при укладанні комерційних угод  демонструють агресивність, здійснюють  тиск, особливо коли мають достатньо  сильну позицію;

- у разі вигідної позиції  поєднують різні питання в один "пакет", щоб збалансувати інтереси сторін [13, ст. 338].

Англійський стиль:

- прагматичний і гнучкий  підхід до пошуку рішень, позитивна реакція на ініціативу протилежної сторони, уміння усунути гострі кути;

- суворе дотримання ритуалу  ділового спілкування. Переговори  з англійськими партнерами краще  починати не з предмета обговорення,  а із життєвих проблем, загальнолюдських  цінностей: діти, спорт, погода  тощо;

- акцентування значної  уваги на торгово-політичному  факторі при підписанні контрактів  щодо експорту та імпорту інколи  спонукають англійських партнерів  відмовлятися від вигідних контрактів;

- англійці приділяють особливу увагу на комерційних переговорах термінам контактів із партнерами. Чим триваліші успішні ділові відносини з англійськими бізнесменами, тим простіше укладати подальші угоди з ними [13, ст. 338].

Французький стиль:

- французькі бізнесмени  уникають офіційних обговорень  конкретних питань "один на  один", стежать за тим, щоб  зберегти свою незалежність;

- значна увага приділяється  попереднім домовленостям і використанню  можливостей попереднього обговорення  питань;

- менша самостійність  при прийнятті остаточних рішень, наприклад порівняно з американцями;

- французькі учасники  ділових переговорів виходять  із "загальних принципів" і  традиційно орієнтуються на логічні  докази;

- достатньо жорстке проведення  переговорів, вибір здебільшого конфронтаційного типу взаємодії, водночас — прагнення зберегти при цьому традиційні для французької нації люб'язність, ввічливість, схильність до жартів, невимушеність у спілкуванні [13, ст. 339].

Німецький стиль:

- характеризується педантичністю,  сухістю, прагматичністю;

- німецькі партнери починають  переговори тільки тоді, коли  впевнені у можливості винайдення  рішення;

- ретельне пророблення  власної позиції ще до переговорів,  на переговорах — послідовне  обговорення питань з глибоким  розглядом всіх їх деталей;

- точність, пунктуальність, чітка регламентація поведінки,  увага до статусів, тому ще  до початку переговорів потрібно  уточнити посади і звання кожного учасника з німецької сторони;

- у процесі обговорення  пропозицій із німецькими партнерами  потрібно прагнути ясності, чіткості, стислості, не використовувати  слів і виразів, які нічого не означають. Всі зауваження повинні мати діловий і конкретний характер [13, ст. 339].

Японський стиль:

- ґрунтується на точності  та повному виконанні взятих  на себе зобов'язань японськими  діловими партнерами (своєчасне  прибуття, точний початок і завершення  переговорів, відповідальність за досягнуті домовленості);

- спершу достатньо глибоко  обговорюються другорядні питання,  для того щоб створити на  переговорах атмосферу взаєморозуміння,  потім переходять до вирішення основних проблем;

- до процесу обговорення,  розгляду і узгодження рішень японською стороною залучається значне коло осіб — від керівника фірми до рядових співробітників. Тому пропозиції японських ділових партнерів щодо вирішення проблем переговорів завжди конкретні, реальні й ефективні;

- коли на переговорах  японським представникам роблять  поступки, вони відповідають тим же. На переговорах з ними погрози і тиск неефективні, хоча самі японці можуть використовувати погрози як метод тиску на слабших партнерів [13, ст. 340].

Стиль ведення переговорів  південнокорейськими бізнесменами:

- південнокорейські бізнесмени надають перевагу конкретному вирішенню проблем переговорів після того, як встановлено взаємопорозуміння з діловими партнерами. Вони не сприймають загальних міркувань і воліють розглядати можливості партнерства за наявності реальної і детально розробленої програми;

- логічна послідовність при розгляді питань; простий, чіткий виклад пропозицій та конкретних шляхів їх реалізації;

- небажання південнокорейських бізнесменів виявляти своє нерозуміння чи відмовляти співрозмовнику. Вони відкрито не говорять про свою незгоду з діловими партнерами, не доводять їх неправоти і чекають такого ж від співрозмовників;

- якщо рішення прийнято, південнокорейська сторона демонструє готовність до негайних дій. Тому відповіді на зразок "потрібно подумати" та тривалі узгодження викликають у південнокорейських бізнесменів нерозуміння і роздратованість;

- південнокорейські бізнесмени виявляють розчарування, коли особи, які прибули на переговори з ними, не мають повноважень приймати відповідальні рішення [13, ст. 340].

Китайський стиль:

- характеризується чітким  розмежуванням окремих етапів  початкового уточнення позицій,  їх обговорення і заключного  етапу;

- під час початкового етапу значна увага приділяється зовнішньому вигляду, манері поведінки ділових партнерів і на підставі цього визначається статус кожного учасника;

- надалі на переговорах  спостерігається орієнтація на  людей з вищим статусом та  на осіб, які симпатизують китайській  стороні. Через цих людей китайські бізнесмени намагаються вплинути на позицію партнерів по переговорах;

- переговори з китайськими  бізнесменами складаються із  технічної і комерційної стадій. Під час технічної стадії успіх переговорів залежить від того, наскільки вдалося переконати партнерів у перевагах співпраці. Тому до складу учасників переговорів необхідно залучати підготовлених фахівців, спроможних на місці вирішувати складні технічні питання, а також перекладача, який знає специфіку бізнесу. Потім починається комерційна фаза переговорів.