Материально денежное и неденежное стимулирование трудовой деятельности

Социальные методы

Потребности в уважении

Потребности в самовыражении

Давать сотрудникам  такую работу, которая позволила  бы им общаться

Создать на рабочих местах дух единой команды

Проводить с подчиненными периодические совещания

Не разрушать возникшие  неформальные группы, если они не наносят  организации ущерба

Создавать условия для  социальной активности членов организации  вне её рамок

Шире привлекать работников к обсуждению различных вопросов и к участию в общественных мероприятиях

Предлагать подчиненным  более содержательную работу

Обеспечить им положительную  обратную связь с достигнутыми результатами

Высоко оценивать и  поощрять достигнутые подчиненными результаты

Привлекать подчиненных  к формулировке целей и выработке решений

Делегировать подчиненным  дополнительные права и полномочия

Продвигать подчиненных  по служебной лестнице

Обеспечивать обучение и переподготовку, которые повышают уровень компетентности подчиненных

Обеспечивать подчиненным  возможности для обучения и развития, которые бы позволили полностью использовать их потенциал

Давать подчиненным  сложную и важную работу, требующую  от них полной отдачи

Поощрять и развивать  у подчиненных творческие способности

Обеспечивать подчиненным  возможности для исполнения обязанностей временно отсутствующих руководителей

Назначать подчиненных  на руководящие должности

Название системы

Характеристика системы

Использование системы

достоинства

недостатки

1.Повременная оплата: выражена в виде почасовой  оплаты, еженедельного заработка  или годового жалованья

Простота, позволяет прогнозировать расходы на рабочую силу.

Понятна работникам, стабильна.

Дает только ограниченный стимул для повышения эффективности или производительности

Когда трудно измерить объем  или качество работы.

Когда объем работы меняется.

2.Индивидуальная оплата  по результатам: заработки зависят  напрямую от личных производственных  показателей (количества или качества), сдельная оплата по определенным расценкам; система нормирования времени; выделяется стандартное количество времени для выполнения конкретного объема работы

Стимулирующая

Дорогая, нужно установить нормы и контролировать их.

Конфликтная (при установке  и пересмотр норм).

Упор на качество выполнения может вызвать трение между работниками, работающими по этой системе, и теми, кто работает по другим системам

Когда возможно изменить объем работы конкретного работника.

Когда темп работы должен зависеть от самого работника, а не от машины или технологического процесса.

Если есть устойчивое снабжение заготовками, заданием и  пр.( желательно, чтобы работа не подвергалась частым изменениям в отношении технологии, материалов и оборудования)

3.Оплата по групповым(бригадным)результатам:  та же оплата по результатам  применительно к группам работников; при этом премиальные делятся  между членами группы либо  поровну, либо по согласованному  соотношению

Стимулирующая

Дорогая, нужно установить нормы и контролировать их.

Конфликтная(при установке  и пересмотре норм).Упор на качество выполнения может вызвать трение между работниками, работающими  по этой системе и теми, кто работает по другим системам

Когда члены группы должны быть совместимы, в т.ч. по производительности. Стимулирующий эффект падает по мере роста размеров группы, т.к. отдельные работники обладают меньшей возможностью связать изменения заработной платы со своими производственными показателями

4.Оплата на основе  изменения объема работы за день: оплата фиксируется на более высоком уровне по сравнению с тем, какую оплату обычно администрация

Позволяет избегать конфликтов по поводу норм и, дает элемент стимулирования. Легче контролировать затраты на заработную плату, чем в системе 2. Работники легче

Высокие расходы на внедрение  и соблюдение системы, при переходе от системы 2 может быть снижение производительности. Необходимо быстро

Если есть хорошая  система контроля. Если есть поток  заказов. Когда производственный процесс  требует коллективной работы и гибкости труда. Если предсказуемость выпуска

Название системы

Характеристика системы

Использование системы

достоинства

недостатки

назначает повременщикам, исходя из того, что работник поддерживает конкретный уровень производственных показателей (вариант: ступенчатый дневной объем; работник может выбрать определенный уровень производственных показателей и за это получать определенную заработную

воспринимают изменение  технологии

предпринимать корректирующие действия при снижении показателей конкретного работника. Работавшие по системе 2 могут быть недовольны, т.к. теряют контроль за свои заработкам

и стоимости важнее, чем  высокий уровень производительности. При наличии работников, для которых  важна стабильная заработная плата

5.Оплата по результатам  работы предприятия: 

5.1. Если производится  один вид продукции – премиальные  распределяются непосредственно  на общий объем выпуска.

5.2. План «Скенлона» - соотношение  между заработной платой и  величиной реализации продукции определяет изменение премиальных.

5.3. Схема «Раккера»  - отношение заработной платы  к добавленной стоимости (заработная  плата, расходы на управление, прибыль): улучшение отношения заработной  платы к добавленной стоимости  приводит к изменению премии

Более очевидна связь  между вкладом в дела предприятия  и вознаграждением, работники не рассматривают себя как изолированные  звенья. Работники выигрывают от улучшения  технологий, поощряется разработка новых  способов повышения рентабельности. В схемах, учитывающих добавленную стоимость, работники выигрывают от экономии даже тогда, когда производство не растет. Высокая заинтересованность в более качественном руководстве и в более высоком качестве выполнения работы. Открытая информация о финансовых результатах ведет к большему доверию в коллективе.

Более дешевая система

Эффект стимулирования отдельного работника слаб. Может  быть недопонимание внутренних тонкостей  системы (особенно при расчете добавочной стоимости).

Круг возможностей для  повышения производственных показателей и следующих за этим премиальных сужается по мере того, как предприятие становится более эффективным.

На выплате премиальных  могут сказаться факторы, которые  находятся вне контроля работников: состояние рынка, эффективность  руководства

Когда руководство и  работники должны быть готовы к открытому  сотрудничеству.

Если есть хорошие  каналы передачи информации.

Если есть хорошая  статистическая база для установления норм

6. Схема участия в  прибылях (акционерный вариант): работники  получают премиальные, размер которых зависит от прибыли, полученной за счет деятельности в течение предыдущего

Элемент причастности работников к управлению.

Оплата премиальных  не сказывается на потоке наличных денег предприятия

Период между выделением акций и их реальной выдачей может быть довольно длительным, а колебания на бирже могут внести изменения в стоимость акций.

При выплате 

Используется компаниями, чьи акции зарегистрированы на бирже

Название системы

Характеристика системы

Использование системы

достоинства

недостатки

отчетного периода

премиальных акциями  работники могут потерять и сове место, и свои сбережения в случае банкротства

7. Оценка (оплата) деловых  качеств работника по «заслугам»: работник получают премиальные  (или заработную плату), связанные с систематической оценкой деловых качеств: объем и качество работы, инициативность, отношение к работе, приспосабливаемость к работе, посещаемость и пунктуальность.

Сфера применения: среднее  и младшее звено руководителей, конторские служащие, рабочие, отвечающие за обслуживание и другие «вспомогательные» сотрудники

Вознаграждение получают за качества, которые не оцениваются  другими системами.

Обеспечивает выплату  премиальных тем работникам, объем  работы которых трудно измерить

Многие производственные показатели можно оценить только субъективно, что сильно затрудняет поддержание норм.

Большинство факторов можно  оценить только за длительный период, поэтому изменения в премиальных  не часты, стимулирующий эффект незначителен

Когда желательно иметь стимул в повышении индивидуальных показателей, а объем работы трудно измерить.

Если контролеры и  менеджеры обладают опытом для вынесения  объективной оценки.

Если работники доверяют схеме