Методы анализа управленческих решений

     - доступ к кредитным или заемным финансовым ресурсам. Без доступа компании крайне тяжело инвестиционные проекты, приобретать и обновлять основные средства производства, иметь достаточные оборотные средства;

     - наличие достаточного административного ресурса («связи» в ад-министрации города) для возможности получения информации по тендерам и обеспечения возможности получения крупных контрактов и госзаказа;

   - достаточно высокий технический и технологический уровень работы компании;

     - квалифицированный управленческий и технический персонал, система повышения квалификации кадров;

     - лицензия соответствующего уровня (например, на строительство зданий свыше 120 м высотой, мосты, тоннели), сертификация ISO. 

Сильные внутренние стороны: Преимущества компании.

     1. Лидерство на рынке за счет клиентоориентированности компании- гибкость в отношениях с Заказчиками - наличие проектного подразделения позволяет обеспечивать многовариантность решения инженерных задач за счет использования инновационных технологий, оборудования, ноу-хау.

     2.  Узнаваемый брэнд.

     3.  Команда высококвалифицированных специалистов.

     4. Опыт работ в грунтовых условиях г. Воронежа, высокая ком-петентность. Наличие патентов.

     5. Широкая производственная (продуктовая) линейка геотехнических работ и услуг.

     6. Наличие системы профессионального обучения и повышения ква-лификации.

     7. Наличие у компании утвержденных Госстроем России Стандартов организации (СТО).

     8.  Программа социальной ответственности.

     9. Послепостроечный мониторинг за осадками зданий и сооружений (постпродажное сервисное обслуживание).

     10. Многолетнее партнерство с лидерами на мировом и европейском рынках: фирмами Bauer (Германия), SoilMec (Италия), что обеспечивает доступ к прогрессивным технологиям и обеспечивает быстрое нахождение инновационных решений.

Слабые  внутренние стороны: Недостатки компании.

1. Недостаток финансовых средств (оборотных, для осуществления финансирования необходимых стратегических инициатив).
2. Непостоянство денежного потока из-за большого периода оборота дебиторской задолженности.
3. Низкая рентабельность производственной деятельности (основной) из - за слабой организации снабжения и технического сервиса механизмов.
4. Высокие издержки производства.
5. Громоздкость организационной функциональной структуры из-за отсутствия формализации процессов управления.
6. Слабая маркетинговая политика, и как следствие неритмичность и непредсказуемость получения заказов.

Сильные внешние стороны: Возможности рынка.

1. Растущий рынок.
2. Общенациональная программа «Доступное жилье».
3. Возможности быстрого роста.
4. Наличие новых привлекательных географических рынков.
5. Появление новых технологий высотного строительства и освоения подземного пространства.
6. Приток частного и иностранного капитала в строительную отрасль.
7. Вхождение в ВТО как снижение торговых барьеров для входа на привлекательные иностранные рынки.

Слабые  внешние стороны: Угрозы рынка

1. Доступность финансов привела к снижению и разрушению входных барьеров в отрасли.
2. Высокая конкуренция при превалировании ценовых показателей.
3. Развитие альтернативных технологий (аналогов), появление на рынке аналогов оборудования.
4. Изменение системы контроля в строительстве.
5. Высокая степень контроля бизнеса со стороны государства.
6. Отсутствие нормативов по стандартизации новых технологий.
7. Дефицит специалистов.
8. Угроза поглощения более крупной компанией.

     Проведем  первичный  SWOT-анализ и распределим полученные факторы по полям матрицы (см. приложение Б).

     Теперь  более детально разберем элементы матрицы  SWOT, т. е. проведем поэлементный SWOT-анализ.

     Сопоставим  полученные факторы для выделения  возможных частных стратегий и их последующего анализа (см.приложение В):

- конкурентные  активы. Использование преимуществ компании (сильных сторон) для освоения рыночных возможностей (S-O)

- конкурентные  пассивы. Преодоление недостатков компании (слабых сторон) для нивелирования угроз (W-T)

- узкие  места. Преодоление недостатков компании (слабых сторон) для освоения возможностей (W-O)

- безопасность  и защита. Использование преимуществ компании (сильных сторон) для нивелирования угроз (S-T)

     На  основе выше перечисленных факторов можно разработать управленческие решения, которые позволят реализовать  рыночные возможности и избежать рыночных угроз, используя сильные  стороны компании и нивелируя  свои слабые стороны. Стратегические альтернативы отсортированы по важности, начиная  с наиболее востребованной стратегии  в текущей ситуации.

     Наступательная  маркетинговая политика

     - большой потенциал, учитывая отсутствие систематизированных усилий по организации продаж до сих пор и возросшую конкуренцию. Причем не надо бояться продать больше объемов работ, чем можно реально выполнить на имеющемся оборудовании. Рыночный момент настолько благоприятен, что растущие цены, скорее всего, позволят привлекать на работы субподрядчиков из других регионов и возможно конкурентов (или бывших заказчиков со своим оборудованием). Главная задача в таких условиях - закрепиться на рынке в новых условиях и расширить свою долю, расширить список компаний-заказчиков;

     - важно понимать, что только сильная маркетинговая стратегия - защита от ценовых войн. Ценовой рычаг - путь к демпингу и нулевой рентабельности.

     Быстрый рост

     - возможен, в краткосрочной перспективе это общая рыночная тенденция в г. Воронеже на ближайшие 3 года;

  Диверсификация  по отраслям: жилищное, транспортное, подземное и т.д. :

     - вынужденно применяется с 2010 года. Необходимо продолжить эту стратегию, так как закупленное оборудование должно работать и окупать инвестиции;

Географическое  расширение.

     - большой потенциал, учитывая наработанный опыт, компетенции и высокую квалификацию компании;

   Стратегия контроля над издержками

     - низкая рентабельность предприятия последних лет, в том числе, вызвана высокой себестоимостью. В таких условиях контроль над издержками - важный фактор не только повышения рентабельности, но и конкурентоспособности компании в целом. Принимая во внимание факт возросшей конкуренции в рамках данного сегмента рынка, в качестве целей развития фирмы необходимо ставить интегративный рост как способ сокращения издержек;

  Укрепление  организационной культуры.

     - возможно, большой потенциал;

  Внедрение менеджмента качества

     - в перспективе неизбежно, так как все больше и больше конкурентов внедряют СМК. В настоящих рыночных условиях компания не может быть признанным Брендом на рынке, не обладая при этом безупречным качеством своих услуг;

  Функциональное  лидерство.

     - возможно, но требует значительных инвестиций в НИОКР. В условиях, когда компания только что выходит из кризиса это будет преждевременно. Необходимо более полно использовать текущие ресурсы и технологии, несущие в себе функциональное лидерство; 

     Вывод: выбор стратегии.

Наиболее  эффективными в сложившейся ситуации представляются 2 стратегии:

     I. Расширение на рынке: географическая экспансия. Исходя из благоприятной рыночной ситуации, необходимо развивать свое присутствие на рынке г. Воронежа и Воронежской области.

     1. Именно на рынке г. Воронежа и Воронежской области, услуги ком-пании  априори наиболее востребованы и адекватны рынку.

     2. Необходимо расширять долю компании на наиболее перспективных сегментах:

а).   Жилищное строительство; 
б).  Промышленно-складское строительство; 
в). Торгово-развлекательные комплексы;

     II. Развитие рынка. Необходимо воспользоваться передовыми технологиями и наработанными компетенциями для продвижения в регионы России. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение

Заключение  в стадии разработки 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Список  использованных источников

     1. Балдин, К.В. Управленческие решения:  учебник. / К.В. Балдин,   С.Н.  Воробьев, В. Б. Уткин. – М.: Дашков  и Ко, 2010. – 496 с.

     2. Башкатова,  Ю.И. Управленческие решения: учеб. / Ю.И. Башкатова. - М.: ММИЭИФП, 2009. – 511с.

     3. Вертакова, Ю.В. Управленческие решения: рациональный выбор альтернатив: учебное пособие / Ю.В. Вертакова. – Курск: КГТУ, 2009. – 228 с.

      4. Веснин, В.Р. Менеджмент: учеб. для  вузов / В.Р. Веснин. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Проспект, 2008. – 502 с.

     5. Злобина Н.В. Управленческие решения: учебное пособие / Н.В. Злобина. - Тамбов: ТГТУ, 2008. – 310с.

     6. Кузнецова, Л.А. Разработка управленческого  решения: учебное пособие/ Л.А. Кузнецова. – Челябинск: ЧелГУ, 2009.- 213с.

     7. Лапыгин Ю.Н. Управленческие решения: учеб. /Ю.Н. Лапыгин. - М.: Эксмо, 2009. – 625с.

     8. Ларичев О.И. Теория и методы принятия решений: учеб. / О.И. Ларичев. - М.: Логос, 2011. – 734с.

     9. Лукичева Л.И. Управленческие решения: учеб. / Л.И. Лукичева. -  М.: Омега-Л, 2009. – 564с.

     10. Маркарьян, Э.А. Управленческий  анализ в отраслях: учебное пособие:  для студентов экономических  специальностей вузов, аспирантов, преподавателей и практических работников / Э.А. Маркарьян, С.Э. Маркарьян, Г.П. Герасименко. – 2-е изд., перераб. и доп. - М: МарТ, 2010.- 187с.

     11. Орлов А.И. Теория принятия  решений: учебное пособие / А.И.Орлов.- М.: Экзамен, 2008. – 287с.

      12. Пичужкин, И.В. Основы менеджмента:  учебное пособие / И.В. Пичужкин, В.Н. Жарков, С.А. Максимов. – М.: Юрайт, 2007. – 286 с.

     13. Сулицкий В.Н. Методы статистического анализа в управлении: учеб. / В.Н. Сулицкий.  – М.: Дело, 2009.  -388с.

     14.Ходыревская, В.Н. Менеджмент: оптимизация управленческого процесса и устойчивого развития предприятия: учебное пособие / В.Н. Ходыревская. – Курск: КГУ, 2008. – 103 с.

     15. Эддоус, М. Методы принятия решений: учеб. / М. Эддоус, Р. Стенфилд.   – М.: ЮНИТИ Аудит, 2008. – 437с. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Приложения

Приложение  А

Название  параметра	Обозначение	Что характеризует  параметр и для чего применяется	Оптимальное значение параметра
1	2	3	4
1. Объем выборки	m	Количество  данных по фактору (размер матрицы по вертикали). Применяется для установления тенденций изменения фактора	Не менее  чем в 3-5раз больше количества факторов (nxi) С увеличением  количества факторов кратность должна увеличиваться
2. Коэффициент вариации	Vi	Уровень отклонения значений факторов от средней анализируемой совокупности	Меньше 33 %
3. Коэффициент парной корреляции	rxy	Тесноту связи между i-м фактором и функцией. Применяется для отбора факторов		Больше 0,1
4. Коэффици-ент  частной корреляции	rxx	Тесноту связи между факторами. Применяется для отбора факторов		Чем меньше, тем  лучше модель
5. Коэффици-ент  множест-венной кор-реляции	R	Тесноту связи одно-временно между всеми  факторами и функцией. Применяется  для выбора модели		Больше 0,7
6. Коэффици-ент множест-венной де-терминации	D	Долю  влияния на функцию включенных в  модель факторов. Равен квадрату коэффициента множественной корреляции		Больше 0,5
7. Коэффици-ент  асиммет-рии	А	Степень отклонения фактического распределения случайных наблюдений от нормального по центру распределения. Применяется для проверки нормальности распределения		Метод наименьших квадратов может применяться  при А меньше трех