Отчет по практике в ООО «Катран Ресторатор»

Следует отметить, что в структуре ООО «Катран Ресторатор» отсутствует обособленный отдел маркетинга, однако его функции, в том числе и аналитические, возложены на отдельное должностное лицо - директора по развитию. В данном случае, отсутствие отдела маркетинга объясняется нецелесообразностью его создания в текущих условиях. На сегодняшний день масштабы бизнеса и маркетинговой деятельности позволяют выполнять функции отдела, в том числе и аналитические, отдельному должностному лицу.

Директор по развитию иметь прямые и обратные связи со всеми основными структурными подразделениями ресторана. Например, от главного администратора поступают пожелания клиентов в части пополнения имеющегося меню, в свою очередь, директор по развитию оценивает экономическую целесообразность данного нововведения, планирует рекламу для клиентов и передает шеф-повару информацию о необходимости разработки конкретных блюд или напитков. Для данной системы характерна гибкость в части источников исходящей первичной информации.

Следует отметить, что на сегодняшний день в ООО «Катран Ресторатор» изолировано применяются лишь отдельные элементы маркетингового анализа при отсутствии комплексного подхода к данному вопросу. Основной проблемой в данном случае является сложность оценки эффекта проводимых мероприятий, а также тот факт, что деятельность в сфере маркетинга ресторана не носит систематический характер.

Общую систему маркетингового анализа в ходе разработки маркетинговой стратеги в ООО «Катран Ресторатор» представлена в виде блок-схемы (рис. 1).

Рис. 1. Блок-схема маркетингового анализа

2.2. Программа проведения анализа в ходе разработки маркетинговой стратегии

39

Таблица 1

Программа проведения анализа в ходе разработки маркетинговой стратегии

39

2.3. Анализ факторов внешней среды: потребителей и конкурентов.

Нередко, отличие одной организации от другой объясняется различием среды, в которой они функционируют. Не существует ни одной организации, которая не имела бы внешнего окружения и не находилась бы с ним в состоянии постоянного взаимодействия. Любое предприятие нуждается в регулярном получении из внешней среды исходных продуктов для обеспечения своей жизнедеятельности, при этом каждое из них должно отдавать готовый продукт во внешнюю среду в качестве компенсации за ее существование. В последнее время, в связи с усилением и усложнением конкурентной борьбы в ресторанном бизнесе, а также резким ускорением процессов изменения в окружающей среде, руководство все в большей мере вынуждено уделять внимание вопросам взаимодействия с окружением, а также развивать способности адаптации к изменениям конкурентной среды.

Ключевую роль в выработке и проведении политики взаимодействия организации с окружением играет маркетинг. Вопросы долгосрочной стратегии взаимодействия организации со средой становятся во главу угла построения всех процессов управления в ресторанном бизнесе. Маркетинг не занимается только внутренними вопросами организации. В равной, а может и в большей мере его взор направлен за пределы организации.

Изучение непосредственного делового окружения направлено на рассмотрение тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. Микроокружение ресторана создают потребители, поставщики, конкуренты, деловые партнеры, а также регулирующие службы и такие организации, как административные органы, деловые ассоциации и объединения, профсоюзы и т.п.

Наиболее существенными факторами влияющими на деятельность ресторана «Дикая жизнь» являются потребители и конкуренты, так как их влияние на деятельность ресторана в текущих условиях является наиболее сильным.

Анализ потребителей как компоненты непосредственного окружения организации, в первую очередь, имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Профиль покупателя ресторана «Дикая Жизнь» представляет собой совокупность характеристик, представленных в приложении 2.

Покупатель в данном случае имеет ограниченную возможность в выборе продавца, так как не все заведения общественного питания находящиеся в зоне действия ресторана могут удовлетворить требованиям потенциального потребителя.  Предположим  Бельгийский паб, Сбарро, кафе Пирамида, ресторан Париж и т. п. невозможно рассмотреть в качестве альтернативы для покупателя того профиля, на который ориентируется ресторан «Дикая жизнь».  Таким образом, основными конкурентами можно считать:

•   Ресторан «Клуб деловых людей»;

•   Кофейня-ресторан «THE BASE»;

•   Ресторан «Гжель».

Изучение конкурентов в ресторанном бизнесе, направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы.

Для оценки конкурентоспособности ресторана «Дикая жизнь» был проведен сравни­тельный анализ предприятий. Для обеспечения сопоставимости условий срав­нительного анализа выбирались предприятия общественного питания, принад­лежащие одному типу и классу предприятий общественного питания. Такими предприятиями являются:

•   Ресторан «Клуб деловых людей» , ул. Яковлева, 143;

•   Кофейня-ресторан «THE BASE», ул. Красный путь, 5;

•   Ресторан «Гжель», ул. Интернациональная, 43.

Данные предприятия схожи по своей концепции: демократичное заведение для банкета, деловых встреч, дружеского ужина. Эти заведения при­мерно одинаковы по площади и позиционируют себя для определенного сег­мента потребителей - людей с доходом средним и выше среднего.

Рассчитыва­лись следующие комплексные показатели: рациональность ассортимента предлагаемых блюд, качество реализуемой продукции, культура обслуживания, усло­вия обслуживания.                                                                        

Для определения рациональности ассортимента рассматривались широта, полнота, устойчивость ассортимента согласно следующей методике в которой за базу сравнения берется  наилучший из 3 показатель (следовательно у этого ресторана К=1, а остальные <1) .

1)Рациональность ассортимента

а) Широта ассортимента

Относительно данного показателя рассматриваемые предприятия общест­венного питания оказались примерно одинаково полно представлены. В ас­сортименте всех трех предприятий широко представлены холодные, горячие закуски, первые блюда, горячие блюда из различных ингредиентов, и т.д.

Коэффициенты по широте ассортимента такие:

                 Ресторан «Клуб деловых людей» Кш=0,85

                 Кофейня-ресторан «THE BASE» Кш=1

                 Ресторан «Гжель» Кш=0,8

                 Ресторан «Дикая жизнь» Кш=0,95

б) Полнота ассортимента

Количество наименований блюд распределились следующим образом:

                 Ресторан «Клуб деловых людей» ~ 400 наименований

                 Кофейня-ресторан «THE BASE» ~ 450 наименований

                 Ресторан «Гжель» ~ 350 наименований

                 Ресторан «Дикая жизнь» ~  500 наименований

Следовательно, коэффициенты по полноте ассортимента были такие:

                 Ресторан «Клуб деловых людей» Ас =0,8

                 Кофейня-ресторан «THE BASE» Ас =0,9

                 Ресторан «Гжель» Ас =0,7

                 Ресторан «Дикая жизнь» Ас =1

в) Устойчивость ассортимента

По данному показателю все сравниваемые заведения оценены с помощью Ку = 1, так как при выборочных проверках каждый мог предоставить соответст­вующий меню ассортимент.

В итоге, можно рассчитать следующие показатели рациональности ассортимента, которые представлены в таблице 3 (приложение 3).

2) Культура обслуживания

Такие показатели, как культура обслуживания и условия обслуживания также представлены в виде коэффициентов по аналогии с оценкой рациональности ассортимента. Для потребителя культура обслуживания определяется различными кри­териями, основные из них приведены в таблице 4 (приложение 4).

3)Условия обслуживания

Условия облуживания оценены по месторасположению заведения; ком­фортности обстановки; соответствию интерьера заявленной концепции; соблю­дению чистоты. Показатели уровня условий обслуживания рассчитаны в таблице 5 (приложение 5).

После определения комплексных показателей проведено их ранжирование по степени важности от одного до трех, степень важности возрастает соот­ветственно и методом средне-взвешенного арифметического рассчитан обобщенный показатель качества услуги, результаты расчета которого представлены в таблице 6.

Таблица 6

Обобщенный показатель качества услуги

Далее определена относительная стоимость блюд, представленных в срав­ниваемых предприятиях общественного питания. Так как стоимость при расче­те конкурентоспособности стоит в знаменателе, и конкурентоспособность тем выше, чем ниже средняя стоимость, то в этом случае коэффициенты распреде­лялись наоборот - чем выше стоимость, тем выше коэффициент. Средний показатель стоимости:

                 Ресторан «Клуб деловых людей» К = 0,95

                 Кофейня-ресторан «THE BASE» К = 0,95

                 Ресторан «Гжель» К = 1

                 Ресторан «Дикая жизнь» К = 1

В заключение была произведена оценка конкурентоспособности исследо­ванных предприятий общественного питания (таблица 7).

Таблица 7

Оценка конкурентоспособности ресторанов