Реформирование унитарных предприятий

В настоящее время самый распространенный способ реструктуризации – реструктуризация путем сокращения (разукрупнения). Это выражается в создании дочерних предприятий, развитии сети малых предприятий – сателлитов, реализующих вспомогательные функции. Возможные последствия такой реструктуризации:

1. Все реальные системы, в том числе производственно-экономические, демонстрируют выраженную цикличность  своего развития. Это означает, что  период децентрализации вплоть  до отделения неизбежно сменяется  периодом противоположной направленности, основным процессом в котором  станет укрупнение в целях поиска системных преимуществ. Это объясняется тем, что в связи с изменением внешней среды или внутренними проблемами риски функционирующих самостоятельно малых предприятий могут превысить определенный предел, и тогда компенсация станет возможной только в рамках консолидации с основным производством.

Таким образом, в процессе разукрупнения необходимо сохранить управляемое и максимально защищенное от риска ядро предприятия, которое могло бы стать основой для будущего цикла реинтеграционных процессов.

2. Часть рисков связана  с интенсивностью и напряженностью  научно-технического прогресса в  данной подотрасли. При изменении  технологии, а также номенклатуры  продукции под влиянием научно-технического  прогресса возникает вероятность  того, что специализированные предприятия  не смогут перестроиться и  выдержать отраслевую конкуренцию. Поэтому ключевым моментом разукрупнения  должен стать научно-технический  прогноз жизненных циклов продукции  предприятия в целом и предприятий-сателлитов.

3. Риски, возникающие из-за  отсутствия воспроизводственной  базы у большинства сателлитов, имеют двоякий характер. С одной  стороны это вызывает длительное  по времени финансирование малых  предприятий с целью компенсации  отсутствия воспроизводственной  базы и тем самым увеличивает  риск функционирования в целом. С другой стороны, это может  служить фактором зависимости  малых предприятий от материнского  предприятия, что особенно необходимо  в виду слабости контрактной  или основанной на долевой  собственности системы взаимоотношений  между предприятиями.

4. Дробление предприятий  несколько сужает возможности  извлечения системных эффектов, что порождает ряд конкурентных  рисков. Это проявляется в невозможности  снижения суммарных издержек  на производство в условиях  раздробленности.

5. Слабая управляемость  неконсолидированного производства. В договорах между материнским  предприятием и выделившимися  малыми предприятиями предполагается, что в случае возникновения  разногласий обязательное для  выполнения решение принимается  третейским судом в составе  совета директоров материнского  предприятия. Между тем, в спорах  между юридическим лицами обязательное  решение принимается не внутренним, а официальным судом, а это  решение может и противоречить  решению совета директоров.

6. Источником значительного  риска является фигура генерального  директора предприятия. Многие отношения  между администрацией и подразделениями  предприятия, а также дочерними  предприятиями строятся на базе  личности директора. Уход директора  с предприятия независимо от  причин и целей ухода вызовет, скорее всего, серьезный сбой  в работе предприятия в целом  и может поставит под угрозу  само его существование в настоящем  виде. Степень личностной зависимости  расценивается как высокая.

В целом следует иметь в виду, что процесс разукрупнения предприятий и развития сети малого предпринимательства на этой основе должен сопровождаться комплексом антирисковых мероприятий. Суть их в том, что необходимо рассмотреть самые различные сценарии будущих взаимоотношений между отдельными производственно-хозяйственными единицами, как входящими в состав предприятия, так и самостоятельными, и детально исследовать возможности диверсификации и сокращения риска. Следует также предусмотреть резервные активы, в том числе производственные мощности, которые в критических ситуациях позволили бы спасти как “лицо” предприятия, так и суть его функционирования.

1.2. Виды и типы реструктурирования, направленные на изменение масштаба  предприятия

Изменение масштаба предприятия – самое сложное направление реструктурирования, т.к. требует досконального знания законодательной базы, достоверных источников информации, умения удовлетворить различные интересы собственников реструктурируемого предприятия и т.п. Изменение масштаба предприятия в зависимости от целей проводимой реструктуризации осуществляется двумя способами: в виде его расширения или в виде его сокращения.

1.2.1. Расширение масштаба  предприятия

Расширение масштаба предприятия обычно вызвано растущим выпуском продукции из-за увеличения сбыта, расширения ассортимента, диверсификации, горизонтальной или вертикальной интеграции предприятий в какой-либо производственной или иной деятельности (научные исследования, внедрение разработок, конкурентная борьба и т.п.) и т.д. Целью проводимой реструктуризации путем его расширения является наращивание производственных мощностей, ресурсов и капитала для адаптации предприятия к новым условиям функционирования.

Процесс реструктурирования предприятия в виде расширения можно подразделить на отдельные типы:

Слияние;

Присоединение;

Покупка имущества;

Аренда имущества;

Лизинг имущества.

Слияние как тип реструктурирования представляет собой форму реорганизации двух и более юридических лиц, осуществляемой по решению учредителей (органа юридического лица, уполномоченного на то учредительными документами), при которой в результате полного объединения их имущества и активов образуется новое юридическое лицо. При слиянии права и обязанности каждого из участников переходят к вновь возникшему юридическому лицу в соответствии с передаточным актом.

Слияние предприятий целесообразно, когда оно обеспечивает определенный выигрыш для каждой из участвующих в нем сторон, когда участники слияния взаимно дополняют друг друга. Очевидно, что для предприятия, нуждающегося в финансовой оздоровлении, выгодно слияние с предприятием, находящемся в устойчивом финансовом состоянии. Менее очевиден выигрыш второго (а иногда и третьего, и даже больше) участника слияния, но он всегда есть, иначе слияние для него теряет смысл, ведь оно является исключительно добровольным. Этот выигрыш может выражаться в возможности диверсификации производства без существенных капитальных вложений за счет использования производственных мощностей, не загруженных на другом предприятии, в устранении налога на добавленную стоимость (когда между участниками существует производственная кооперация) в связи с превращением внешней кооперации во внутрипроизводственную. При наличии у участников слияния однотипных производств (например, инструментальных, ремонтных, транспортных и др.) возможна концентрация загрузки одних при ликвидации других. При наличии однотипного дорогостоящего оборудования, не используемого в полной мере, возникает возможность оптимизации загрузки одних единиц при одновременной реализации, консервировании или списании других. Кроме того, общий выигрыш почти всегда состоит в сокращении аппарата управления предприятиями, ликвидации дублирующих друг друга служб, сокращении управленческих расходов.

Таким образом, слияние как форма реорганизации обладает рядом преимуществ по сравнению с другими формами реорганизации, поскольку:

• вхождение на рынок через слияние с предприятием, имеющем на этом рынке более сильные позиции, занимает гораздо меньше времени и менее дорогостояще, чем конкурентная борьба для нового проникновения на рынок;
• иногда дешевле приобрести активы путем слияния, чем создавать и развивать новое предприятие;
• эффект слияния подразумевает, что стоимость образованного в результате объединения предприятия превышает стоимость двух предприятий до слияния.

Слияние может оказаться неудачным по следующим причинам:

• предприятия неправильно оценивают привлекательность рынка и конкурентные позиции партнера;
• предприятия недооценивают необходимые инвестиции и тем самым делают невозможным достижение адекватной отдачи;
• недостаток опыта по управлению процессом слияния, иными словами, отсутствие четкой технологии слияния.

Другим типом реструктурирования предприятий является присоединение. Присоединение – это форма реорганизации юридического лица, осуществляемой по решению учредителей (органа юридического лица, уполномоченного на то учредительными документами), при которой ему передается имущество и активы одного и более юридических лиц с последующим прекращением их деятельности. При присоединении к юридическому лицу других юридических лиц к нему переходят права и обязанности последних в соответствии с передаточным актом.

Фактически, присоединение происходит с теми же целями, что и слияние. Присоединяющее предприятие стремится к лидерству на рынке, либо пытается попасть в определенную сферу деятельности через присоединение предприятия, имеющего там имя. Кроме того, резко возросший уровень глобальной конкуренции вынуждает предприятия объединяться в борьбе за выживание. Известны случаи так называемых враждебных присоединений с целью убрать конкурента.

Присоединяемое предприятие, как правило, руководствуется несколько иными причинами:

• растущие долги;
• сокращение производства, вызванное несостоятельностью;
• потребность во внешних инвестициях.

Основными препятствиями при реализации присоединения в качестве варианта реорганизации предприятия выступают проблемы раздела власти и ответственности:

Часто руководство предприятия не видит необходимости присоединения к другому предприятию, пока еще есть надежда самостоятельно решить имеющиеся проблемы и состояние предприятия можно улучшить, а когда выясняется, что без посторонней помощи уже не поднять предприятие, найти партнера, который согласится на присоединение убыточного предприятия, практически невозможно. Таким образом, нежелание вовремя отказаться от властных амбиций руководства предприятия мешает осуществлению присоединения. К тому же, присоединение сопровождается проблемами соблюдения интересов собственников.

Присоединение требует принятия убытков и обязательств присоединяемого предприятия и отвлечение средств от основного производства присоединяющего предприятия, что далеко не всегда способствует повышению ее устойчивости и конкурентоспособности.

Сделки, направленные на присоединение, могут оказаться неудачными в следующих случаях:

• переплатили за предприятие;
• недостаток опыта по управлению процессом;
• присоединение предприятия, которое слишком велико для ресурсов присоединяющего предприятия;
• несостоятельность благоприятных прогнозов;
• непредвиденные чрезвычайные обстоятельства.

Поэтому необходим особо внимательный анализ всех деталей реструктуризации.

В случае, если при реорганизации в форме слияния или присоединения сумма активов участвующих в реорганизации юридических лиц по последнему балансу превышает 100 тысяч минимальных размеров оплаты труда, требуется согласие антимонопольного органа.

Еще одним типом реструктурирования предприятия является покупка имущества другого предприятия. Покупка имущества осуществляется в тех случаях, когда предприятию необходимо в короткие сроки освоить новое производство, открыть филиал или представительство. Имущество может покупаться как в виде отдельных наименований активов, так и в виде целых имущественных комплексов – предприятий. Покупка предприятия приводит к его дальнейшему присоединению или созданию на его базе дочернего общества.

И, наконец, последним четвертым типом реструктурирования предприятия путем расширения является аренда имущества другого предприятия. Аренда имущества – наиболее простой механизм приобретения имущества для использования в производственной деятельности. В дальнейшем имущество может быть выкуплено по остаточной стоимости. Данный механизм требует значительно меньше затрат, чем при приобретении имущества. Приводит к временному наращиванию производственных мощностей предприятия.

Если арендодатель имеет задолженность перед бюджетом, часть этой задолженности или вся она может быть учтена при учреждении унитарного предприятия, которое арендует имущество.

1.2.2. Сокращение масштаба  предприятия 

Другим видом реструктурирования предприятия в данном направлении (изменение масштаба предприятия) является сокращение сферы деятельности предприятия. Сокращение сферы деятельности предприятия приводит к уменьшению самого предприятия и даже к его ликвидации. Стоит выделить три основные цели проведения реструктуризации путем сокращения. На практике реструктуризация может быть направлена как на достижение одной, так и сразу нескольких целей.

1. Обособление части активов  имущественного комплекса унитарного  предприятия для создания на  их базе нового хозяйствующего  субъекта, не обремененного долгами.

На сегодняшний день деятельность многих предприятий затруднена обязательствами перед кредиторами, являющимися производными от неразумной технологической структуры хозяйствующего субъекта и других причин. Например, предприятие имеет ряд основных и вспомогательных производств, большая часть которых убыточна, но все-таки одно из них перспективно и самодостаточно. При таких обстоятельствах сохранение предприятия в неизменном виде повлечет потерю для собственника не только активов, обслуживающих убыточное производство, но и активов, на базе которых осуществляется прибыльная деятельность. В этой связи возникает задача обособления этого перспективного производства в самостоятельное юридическое лицо, не обремененное долгами организации.