Стратегия развития предприятия на мебельном рынке

Ресурсное обеспечение  стратегических решений как третий элемент понятийной триады определения  А. Чандлера (цели - курсы действий - ресурсы) выступает в качестве ограничений реализации данного процесса. Действительно, нахождение некоторого соответствия между целями и программами, обеспечивающими их реализацию, с одной стороны, и распределение человеческих, финансовых, технологических и других видов ресурсов, с другой стороны, реализуют одно из требований стратегического процесса - его стабильность.

Определение стратегии, данное И. Ансоффом, несмотря на свою простоту и популярность среди отечественных  специалистов в области стратегического  планирования и управления, носит слишком общий характер. Более того, из первичного определения стратегии не ясно, чем стратегия отличается от политики высшего руководства данной фирмы. Именно поэтому И. Ансофф вынужден сразу же после первичного определения стратегии давать пояснения, вводя в оборот ряд вспомогательных терминов, таких как организационная концепция, задания, ориентиры и ряд других.

Попытку дать наиболее обобщенное определение стратегии предпринимает Г. Минцберг. Он рассматривает стратегию как единство «5Р»: план (plan), образец, модель, шаблон (pattern), позиционирование (position), перспектива (perspective) и проделка, отвлекающий маневр (ploy).

Согласно Г. Минцбергу, стратегия как план есть некоторый  набор курсов действий, сформированных в соответствии с ситуацией. Стратегия как план приводит нас к фундаментальному пониманию процесса человеческого познания - тому, что сначала намерения высшего руководства формируются в его сознании. Происходит это в соответствии с приоритетами, которыми обладают руководители организации и используют при принятии хозяйственных решений[30].

Таким образом, в стратегии как  плане формулируется мысленная  реализация заранее определенных намерений  высшего руководства.

Стратегия как шаблон обращает наше внимание на тот факт, что данное понятие должно учитывать особенности поведения высшего руководства организации. Такое понимание стратегии обеспечивает сходимость, достижение постоянства в организационном поведении.

Стереотипы поведения, которые, по мнению многих специалистов в области стратегического планирования, должны быть преодолены в стратегическом плане как условие его эффективности, воспринимаются Минцбергом как условие его реализуемости.

Стратегия как позиционирование есть соотнесение предприятия к тому, что в теории управления принято называть внешней средой. Причем это соотнесение  интересует  нас  не  просто  в  теоретическом  аспекте,   а  как достижение предприятием неких конкурентных преимуществ по отношению к другим фирмам-соперникам и нахождение компромиссных решений для предприятий-партнеров. Как говорит Г. Минцберг, в данном случае предприятие подобно организму, который ищет свою экономическую нишу чтобы успешно бороться за выживание в мире враждебности и нестабильности.

Стратегия как перспектива понимается Г. Минцбергом как концепция бизнеса организации. Она определяется как «воспринятый путь завоевания мира», т. е. некая идеология развития. Так, для фирмы IBM - это есть технологическая культура, для фирмы McDonald's - «качество, сервис, чистота, цена». Данное представление стратегии очень важно для понимания того факта, что она не может существовать только в умах высшего руководства предприятия, а должна быть воспринята всеми его работниками. Более того, стратегия как перспектива есть реализация действия «коллективного разума», то есть индивидуумов, объединенных единым пониманием проблем и единством стереотипов поведения.

Наконец, стратегия как проделка есть некоторый специфический маневр, направленный на то, чтобы перехитрить  конкурента. Суть данного представления  стратегии в том, что она должна ясно выражать цели и задачи развития предприятия для всех его работников, но быть неочевидной для конкурентов. В этом смысле стратегия - это отвлекающий маневр, обеспечивающий достижение конкурентных преимуществ и получение высокой и устойчивой прибыли.

Понимание стратегии, предложенное Г. Минцбергом, носит качественный характер, представляя стратегию как сущностную категорию экономической науки, обеспечивает управление различными социально-экономическими системами (народное хозяйство, регион и т. п.). В этом заключена сильная сторона. Г. Минцберг подчеркивает многоаспектность экономической категории. Так, не любой план будет стратегией, если он не учитывает поведенческих характеристик высшего руководства, основанных на его ценностях, или не несет в себе идеологию социально-экономического развития. Только объединение в себе пяти указанных характеристик («5Р»), по Г. Минцбергу, позволяет стратегии выступать в качестве системной характеристики, обеспечивающей развитие предприятия.

Необходимо отметить, что определение развития предприятия, предложенное Г. Минцбергом, объединяет в себе определения этого понятия, данные А. Чанлером и И. Ансоффом. Однако «слишком теоретический характер»  этого определения стратегии  не позволяет использовать его при формулировании базовых моделей стратегического планирования, то есть разработать конкретный практический инструментарий - алгоритм стратегии развития предприятия. В силу этого наиболее удобным для практической реализации является классическое определение стратегии, предложенное А. Чандлером.

Стратегический менеджмент сегодня составляет основу 
предпринимательской деятельности, являясь одновременно и все более широко 
распространяющимся образом хозяйственного мышления, и целостной 
системой мероприятий. Это во многом определяет актуальность применения 
основных принципов менеджмента в современной экономической формации, 
которая до настоящего времени находится в переходном состоянии. 
Экономическая либерализация в России в сочетании с экономическим ростом 
способствовали постепенному превращению государственно-

монополизированной экономики  в конкурентный рынок, смену товарного  дефицита дефицитом денежных средств, трансформацию проблем снабжения  предприятий в проблемы сбыта  работ и услуг. Сегодня, в этих условиях, для большинства предприятий все более очевидной становится необходимость применения различных методов стратегического управления.

Опыт стратегического  менеджмента при осуществлении  отечественными предприятиями хозяйственной  деятельности весьма ограничен. На основе опыта западных стран в России формируется свой тип менеджмента[34]. В течение последних 20 лет в области стратегического менеджмента произошло значительное количество важных событий и сдвигов, как в плане теории, так и методов. Из года в год число и профессиональный уровень исследований в данной области продолжает расти.

Первые наработки и  постановка насущных вопросов в этой области были посвящены деловой  политике и общему управлению. Основной акцент в плане исследований и  обсуждений делался на изучение единичных примеров (фирма и отрасль). Как правило, круг экспертов работающих с данной тематикой, формировали специалисты, ранее занимавшиеся другими дисциплинами в сфере экономики и бизнеса, а также бывшие руководители компаний государственного и частного секторов экономики.

Знаменательной вехой  в эволюции исследований данной области  стал выход в свет серии диссертаций  Гарвардской Школы Экономики, сосредоточивших  свое внимание на корпоративной стратегии  и устойчивой, успешной работе компаний. В качестве одного из примеров можно привести работу Ричарда Румельта в 1974 году. Очередной этап становления стратегического менеджмента приходится на выход в свет в 1979 году культовой книги Дэна Шендэля и Чака Хофера, после которой произошла окончательная смена термина «деловая политика» на «стратегическое управление». И, наконец, в 1980 году, теперь уже ставшая классической книга Майкла Портера «Competitive Strategy», завершила начальные преобразования в области стратегического менеджмента. Основополагающие стратегии, изложенные в данной работе, сохранили свою актуальность по сей день.

Исследования в области  стратегического менеджмента совершенствуются, как в теоретическом, так и  в практическом планах. Используемые методы и инструменты становятся более сложными и важными в плане накопления и развития базы знаний о том, как со стратегической точки зрения управлять компанией. Но, несмотря на это, тема стратегического менеджмента продолжает сохранять свою актуальность.

1.2. Подходы к анализу  стратегии развития предприятия

Знаменитый вопрос «Какие направления хозяйственной деятельности необходимо развивать?», предложенный учеными Гарвардской группы под  руководством К. Эндрюса и Р. Кринстенсена, существенно дополняет и развивает  определение стратегии А. Чандлера. Речь идет о сегментации деловой активности предприятия, определяемой в западной литературе как структура предпринимательства. Данный вопрос рассматривается в контексте других двух вопросов: «Какими направлениями хозяйственной деятельности мы занимаемся, но не должны заниматься?» и «Какими направлениями хозяйственной деятельности мы не занимаемся, но должны заниматься?». Несмотря на правомерность постановки, практические ответы сопряжены с огромными трудностями. Это связано с отсутствием четких критериев по проблемам прогнозирования эффективности вида бизнеса в долгосрочной перспективе и вычленением самого направления хозяйственной деятельности. Вместе с тем ответ по существу определяет как сам процесс формирования стратегии, так и функционирование предприятия в целом (например, его организационную структуру).

В теории стратегического  управления можно выделить несколько  подходов к процессу выработки стратегии, каждый из которых имеет своих  сторонников и оппонентов[33]. Рассмотрим их более детально.

Подход Б. Ричардсона и Р. Ричардсона

Корпоративное планирование (corporate planning) как подход к выработке стратегии исторически сформировался первым. У его истоков стояли такие «классики» теории стратегического планирования, как И. Ансофф, А. Чандлер, К. Эндрюс и др. Суть данного подхода - определение логических предписаний об организации самого процесса, который представляется как линейно-последовательная процедура принятия решений, включающая высшее руководство   в   поиск   по   использованию   необходимой  информации   для генерирования, оценки и выбора путей будущего развития предприятия. Таким образом, стратегический анализ ведет к стратегическому выбору, а тот, в свою очередь, к исполнению стратегических действий. Главная концепция данного подхода заключается в достижении определенного уровня рациональности в выборе стратегического развития на основе ценной информации.

Итеративное планирование (logical incrementalism) no сравнению с предыдущим подходом является более деструктивным, чем конструктивным. Как считает Дж. В. Квин, оно определяется как процесс выработки стратегии, реализуемой на предприятии в действительности. Роль высшей администрации определяется как «организатор» процесса, объединяющего в единое целое частные стратегии, которые генерируются в различных структурных подразделениях. Однако высшее руководство все равно остается «архитектором» стратегии.

Описанные выше подходы  к процессу стратегического планирования являются базовыми. Обычно они противопоставляются  друг другу как подходы «сверху-вниз» и «снизу-вверх». Однако, такой взгляд является достаточно поверхностным. Второй подход можно считать логическим продолжением первого, как более глубокое проникновение в сущность стратегического планирования. В современных условиях стратегическое планирование понимается в более широком смысле и включает в себя не просто процесс выработки плана, но и процесс его реализации[21]. К настоящему времени разработаны и опробованы в практике западных фирм специальные процедуры, обеспечивающие согласование интересов в условиях выработки стратегического плана. Итеративное планирование требует достаточно высокой культуры стратегического мышления, как у высшего руководства, так и у руководителей более низкого уровня.

Интуитивное планирование (muddling through) обычно рассматривается как третий подход к стратегическому планированию развития предприятия. Этот подход сродни итеративному планированию за исключением того, что «окончательное принятие решения не обеспечивается с такой же степенью целесообразности». Высшее руководство устанавливает простые и глобальные цели, которые обеспечивают небольшое, но достаточно устойчивое продвижение.

Сторонники данного  подхода утверждают, что он основан  на опыте и интуиции высшего руководства, а направленность на небольшие шаги по достижению глобальной цели делает его более рациональным и менее дорогостоящим, чем корпоративное планирование. Кроме того, если на предприятии отсутствуют профессионалы в области стратегического планирования в «верхнем эшелоне власти», то первый и второй подходы просто обречены на неудачу. Критики данного подхода к стратегическому планированию доказывают на исторических примерах, что в условиях «стратегического дрейфа», который инициирует интуитивное планирование, предприятие не в состоянии быстро и адекватно реагировать на меняющиеся условия среды, а также не способно перестраивать свою деятельность качественно, что очень важно в условиях конкурентной борьбы.

Наконец, четвертый подход к стратегическому планированию -хаотическое планирование (garbade can) - планированием как таковым не является. Как пишут Б. Ричардсон и Р. Ричардсон, в данном случае «решения по стратегическому выбору являются результатом взаимодействия между проблемами, решениями, участниками и выбором, все из которых возникают независимо друг от друга.

Для современного состояния  экономики предложенная классификация  подходов к стратегическому планированию носит чисто теоретический характер. Это обусловлено несколькими  причинами. Главная из них определяется отсутствием четкой стратегии экономических реформ на переходный период к рыночной экономике[43]. Отсюда неполнота и противоречивость внешней по отношению к предприятию среды как в области законотворчества (особенно того, что касается налогообложения, таможенных тарифов и государственного финансирования), так и в организационно-хозяйственной деятельности. Нестабильность экономической и социополитической сред, неразвитость элементов рыночной инфраструктуры не дают возможности первичным хозяйственным звеньям разрабатывать долгосрочные планы развития, поэтому в своем большинстве руководители предприятий говорят о необходимости стратегического планирования скорее в теоретическом плане, а сами в своей практической деятельности занимаются реализацией краткосрочных расчетов для адаптации к постоянно меняющимся условиям среды. Отсюда - постоянно снижающиеся объемы инвестиций, спад производства, который не связан со структурной перестройкой общественного хозяйства, а наоборот, увеличивает дисбаланс в макроэкономических пропорциях национальной экономики.

Особняком стоят крупные российские фирмы (банки, страховые компании, финансовые группы, корпорации), которые, накопив достаточно большие материальные и финансовые ресурсы, подошли к необходимости планировать свою деятельность на относительно долгосрочную перспективу. Выработка и реализация стратегии возможны в условиях, когда на предприятии у работников развито стратегическое мышление, что обеспечивается не краткосрочным обучением, а многолетней практической деятельностью, поэтому в настоящее время распространенным для крупных российских фирм является интуитивное планирование, а попытки перейти на корпоративное планирование имеют формальный характер и не приносят реальной пользы.