Стратегия развития предприятия на мебельном рынке

При стабилизации экономической  и соционолитической обстановок в нашей стране, по мере накопления потенциала предприятиями различных организационно-правовых форм, развития элементов рыночной инфраструктуры и повышения профессионализма отечественных предпринимателей можно ожидать следующую последовательность использования на предприятиях существующих подходов к стратегическому планированию: хаотическое планирование - интуитивное планирование -корпоративное планирование - итеративное планирование.

При этом не следует воспринимать данный процесс механически. Каждое предприятие, исходя из своей истории, размеров и специфики деятельности, квалификации высшего руководства и всех сотрудников, вправе и обязано выбирать тот подход к стратегическому планированию, который наиболее адекватно отвечает задачам дальнейшего развития.

Процесс реализации стратегии может быть разделён на два больших этапа:

1. процесс стратегического планирования - выработка набора стратегий, начиная от базовой стратегии предприятия и заканчивая функциональными стратегиями и отдельными проектами;
2. процесс стратегического управления - реализация определённой стратегии во времени, переформулирование стратегии в свете новых обстоятельств.

Стратегическое планирование есть систематизированный и логический процесс, основанный на рациональном мышлении. В то же время оно есть искусство  прогнозирования, исследования, расчёта и выбора альтернатив[45].

Концептуальная модель    стратегического плана позволяет  определить следующие этапы составления  стратегического плана предприятия:

1) Анализ окружающей среды:

а) внешняя среда,

б) внутренние возможности.

2. Определение политики предприятия (целеполагание).
3. Формулирование стратегии и выбор альтернатив:

а) стратегия маркетинга,

б) финансовая стратегия,

в) стратегия НИОКР,

г) стратегия производства,

д) социальная стратегия,

е) стратегия организационных изменений,

ж) экологическая стратегия.

Результатом деятельности по предложенной выше схеме составаления стратегического плана предприятия  является документ, называемый «Стратегический  план предприятия» и имеющий обычно следующие разделы:

1. Цели и задачи предприятия;
2. Текущая деятельность предприятия и долгосрочные задачи;
3. Стратегия предприятия (базовая стратегия, основные стратегические альтернативы);
4. Функциональная стратегия;
5. Наиболее значимые проекты;
6. Описание внешних операций;
7. Капиталовложения и ресурсное распределение;
8. Планирование неожиданностей.

Приложения: расчеты, справки, другая деловая документация, в том  числе:

1. Объём годовых продаж по группам продуктов;
2. Годовая прибыль и убытки по подразделениям;
3. Годовой экспорт и его отношение к объёму продаж по подразделениям;
4. Изменения в наборе продуктов и доля рынка;
5. Программа ежегодных капитальных затрат;
6. Годовые денежные потоки;
7. Баланс на конец последнего года плана;
8. Политика поглощений и приобретений.

Анализ литературы по стратегическому планированию в  западных фирмах показал, что и количество и содержание этапов составления  стратегического

плана, а также сама его форма могут существенно  варьироваться и зависят от многих факторов, среди которых основными являются:

1. Форма собственности предприятия;
2. Тип предприятия (специализированное или диверсифицированное);
3. Отраслевая принадлежность предприятия;
4. Размер предприятия (большое, среднее или малое). Стратегический менеджмент представляет собой важную составляющую

жизни современной организации. Необходима выработка и осуществление  стратегии в отношении даваемого  организацией продукта.

Определение стратегии  организации зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. В самом общем виде стратегия - это генеральное направление действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к цели. Такое понимание стратегии справедливо только при рассмотрении верхнего уровня организации. Для более низкого уровня в иерархии стратегия верхнего уровня превращается в цель, в то время как для более высокого уровня она служит лишь средством. При определении стратегии организации руководство сталкивается с тремя основными проблемами, определяющими положение фирмы на рынке:

1. какой бизнес прекратить;
2. какой бизнес продолжить;
3. в какой бизнес перейти.

Это значит, что стратегия  базируется на том, что организация  делает и чего не делает, и определяет, что более важно и что менее  важно в осуществляемой организацией деятельности.

Основные элементы стратегии: планы, цели, политика. Система целей  включает миссию, а также общие  организационные и специфические  цели. Политика - совокупность конкретных правил организационных действий, направленных на достижение целей. Планы - система конкретных действий по реализации принятой политики[44].

Интерес к отчетливо  сформулированной стратегии появился сравнительно недавно. Начиная с  середины 50-х годов в американской лите по проблемам менеджмента все  чаще стали появляться высказывания в пользу продуманной и открыто сформулированной стратегии, которая выступает делом не только менеджеров организации, но и делом многочисленных ее работников.

Рассмотрение проблем  стратегии зачастую осложнено, поскольку  то, что на более высоком уровне управления считается средством достижения каких-либо целей, на относительно низких уровнях выступает в качестве цели. Это явление можно назвать иерархической структурой стратегии; отсюда следует, например, что если в организации установлены цели и разработаны стратегии на уровне портфеля в целом, то для предприятий, входящих в портфель, эти стратегии представляются целями. Предприятия, в свою очередь, разрабатывают свои стратегии. Последние для каждой из служб того или иного предприятия выступают в качестве набора целей.

Объясняет данное обстоятельство тот факт, что стратегия - это системный  подход, обеспечивающий сложной организации  сбалансированность и общее направление  роста. А сохранить координацию  и сбалансированность крупная организация  может, лишь нарушив свою стратегию. Ответ на вопрос о том, насколько эффективна открытая стратегия с точки зрения сохранения координации и сбалансированности деятельности организации, заложен в концепции роста организации. Если организация обслуживает растущие рынки, структура спроса меняется небыстро, технология обработки и изготовления продукции стабильны, то стратегия должна изменяться медленно и постепенно. Сбалансированность действий и организационная координация достигаются неформальным путем: накоплением опыта, адаптацией. Новые управляющие и работники проходят долгий путь посвящения в дело; их карьера развивается в темпе постепенного продвижения в рамках организации. Тем временем они приучаются постигать стратегические принципы организации, полагаясь на свой опыт и чутье. Если внешняя среда, технологии, условия конкуренции меняются в привычном темпе, управляющие могут постепенно адаптировать свои навыки работы, пользуясь накопленными знаниями и опытом. В условиях экономики, характеризующейся относительно стабильным и непрерывным ростом, отсутствие интереса к стратегии не должно казаться удивительным. Однако в современных условиях наблюдается совершенно противоположная картина. Традиционная опора на сложившиеся методы управления очень часто, ведет к застою и упадку, тогда стратегия выступает в качестве инструмента для перераспределения нагрузки. Учитывая этот факт, правомерно ответить на ряд вопросов относительно оправданности стратегии. Первый вопрос о том, насколько плодотворна систематическая и открытая стратегия. Сложность организаций, неточность информации и ограниченные возможности человеческого восприятия не позволяют применять системный подход к выработке стратегии. Следовательно, выработка стратегии должна идти систематическим, неформальным, адаптивным путем, что и делается во многих организациях. Однако судить следует по результатам. Вот почему очень многие организации в последние годы формулируют свою стратегию открыто. Второй вопрос: повышает ли стратегия, пришедшая к адаптивному росту, эффективность работы организации? Проведя анализ о слияниях и поглощениях американских фирм, был сделан вывод, что сознательный, систематический отказ от стратегии поглощения обеспечивает значительно более высокие финансовые показатели, чем отсутствие плана действий[7].

Стратегический план придает предприятию определенность, индивидуальность, позволяет ему  привлекать определенные типы работников. Этот план открывает перспективу  для предприятия, направляет действия его сотрудников, привлекает новых  работников и помогает продвигать свои изделия на рынке товаров и услуг. Вот почему стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы, оставаясь целостными в течение длительных периодов времени, их при необходимости можно было бы модифицировать или

переориентировать. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, направляющую деятельность организации в течение продолжительного периода времени, четко понимая, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка предполагает постоянные корректировки этой программы.

Бизнес-план - подробный  и четко структурированный документ, описывающий цели предприятия, пути достижения поставленных целей и  их последствия для предприятия. Бизнес-план отличается от стратегического  плана тем, что он включает не весь комплекс целей, имеет четко ограниченные временные рамки, в бизнес-плане большое значение имеют функциональные составляющие. Бизнес-план является итоговым документом.

Периодически стратегическим управлением начинают интересоваться организации, которые сталкиваются с трудностями в осуществлении принципиально новых стратегий. Управление на основе ранжирования стратегических задач все больше завоевывает к себе внимание в Японии и США, а вот управление по слабым сигналам еще только складывается.

Российским предприятиям, действующих в крайне сложной социально-политической и экономической обстановке, динамичной среде, необходимо использовать накопленный управленческий опыт в странах с развитой рыночной экономикой с учетом специфики национальных условий.

Искусство стратегии состоит в том, чтобы результаты умственной работы воплотились в конкретные действия, которые на этапе реализации замыслов позволили бы добиться высокой эффективности[34].

 

1.3. Виды стратегий

В бизнесе существует всего четыре вида стратегий, но когда читаешь М. Портера и его последователей может возникнуть ложная мысль, что их больше. «Все нужное сделано простым, а сложное - ненужным» (Г. Сковорода). Решающее значение для стратегии представляет собой внешнее окружение. Оно, конечно, влияет на выработку видения и постановку целей, однако самое непосредственное отношение внешняя среда имеет к стратегии. Внешняя среда буквально диктует то, как мы сможем дойти до намеченных целей, или заставляет переопределить их. Для начала рассмотрим базовые понятия стратегического управления и основные виды стратегий.

Во время Промышленной революции - в период с 1820г. вплоть до начала XX века - началось формирование крупных компаний. Дальновидные предприниматели реагировали на вызов нарождающегося массового спроса внедрением новых технологий. Это выглядело как предпринимательское поведение, так как в основном было связано с созданием потенциала для получения прибыли там, где его раньше не существовало.

К началу XX в. большая часть предпринимательской работы была уже проделана, и основное внимание уделялось конкурентному поведению. Так продолжалось первую половину века.

Сейчас даже успешное конкурентное поведение более не гарантирует устойчивые темпы роста  компании. Успех вновь связывается  с предпринимательскими стратегиями, а не стратегиями, которые осуществляются на базе не отвечающих времени конкурентных представлений о бизнесе. Это различение имеет фундаментальный характер. Оно проводит принципиальное разграничение между тактическим и стратегическим по своей сути мышлением всех времен и народов.

Поистине удивительным фактом является то, что подавляющая  часть текстов (книга И. Ансоффа  является чуть ли не единственным исключением), написанных о современных представлениях о стратегическом управлении в бизнесе, игнорирует это принципиальное различие. Поскольку этот факт имеет не только и не столько академическое значение, сколько практическое, он порождает ряд предрассудков, которые накопились в западной академической науке управления.

Стратегия - это набор  принципов и инициатив высшего  руководства.

Несколько упрощая, можно сказать так: цели определяют высшие менеджеры организации, а вот способы достижения этих целей (то есть стратегии) "диктуют" обстоятельства.

Известный специалист в  области стратегического планирования Игорь Ансофф определяет стратегию как «набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности».

По И. Ансоффу, существует четыре различные групповые стратегии:

• правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и будущем. Качественную сторону критериев оценки называют ориентиром, а количественное содержание - заданием;
• правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой (какие виды продукции и какие технологии разрабатывать, куда сбывать). Этот набор правил называется продуктово-рыночной стратегией, или стратегией бизнеса;
• правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Эти правила называют организационной концепцией;
• правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность -основные оперативные приемы[6].