Стратегия развития предприятия на мебельном рынке

И. Ансофф выделяет несколько  отличительных особенностей стратегии.

1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечивает рост и укрепление позиций фирмы.
2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы: во-первых, сосредоточить внимание на определенных участках или возможностях, во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.
3. Необходимость в данной стратегии отпадает, как только реальный ход событий выведет организацию на желаемое развитие.
4. В ходе формулирования стратегий нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться достаточно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.
5. При появлении более точной информации может быть поставлена под сомнение обоснованность первичной стратегии. Следовательно, необходима обратная связь, позволяющая обеспечить своевременное переформулирование стратегии.

Стратегия - это направление  движения к цели (или способ оптимального достижения цели).

Различают следующие  виды стратегий:

• экстенсивная (постепенное расширение границ рынка - старый товар на старом рынке);
• интенсивная (новый товар на старом рынке);
• рисковая (новый товар на новом рынке);
• диверсификация (расширение ассортимента товаров и услуг на новом рынке дополнительно к основному).

Стратегическое управление определяется как технология управления в условиях постоянной изменчивости параметров внешней среды и их неопределенности во времени.

К основным причинам неопределенности следует отнести научно-технический прогресс, приводящий к ускорению экономических процессов.

Условно организационные  стратегии могут быть разделены  на две группы:

1. стратегии функционирования;
2. стратегии развития[39].

Стратегии функционирования полностью связаны с поведением организации на рынке. По мнению американского исследователя Портера можно выделить три основных их варианта: лидерства в низких издержках, дифференциации, и фокусирования.

Стратегия лидерства  в низких издержках встречается  чаще всего. Она ориентирует организацию на получение дополнительной прибыли за счет экономии на постоянных затратах, образующейся в результате максимизации объемов продаж, отказа от дорогостоящих программ и проектов и завоевания на основе снижения цен новых рынков.

Такая стратегия  эффективна, если ценовая конкуренция является главной, выпускаемый продукт стандартен или однороден, используется всеми одинаковым способом; мало возможностей диверсификации; покупатели в основном крупные и им сложно переключаться с одного продавца на другого.

Суть стратегии  дифференциации состоит в концентрации организацией усилий в нескольких приоритетных направлениях, где она пытается достичь превосходства над другими за счет уникальности в том или ином аспекте.

Дифференциация  специфична для каждой отрасли и может касаться разнообразия продукции, ее качества, дополнительных услуг, условий производства. Она обычно связана со значительными затратами, и будет успешной только в том случае^ если прибыль их покроет, поэтому предыдущая стратегия полностью не отбрасывается.

Стратегия фокусирования  основывается на выборе какого-то из сегментов отраслевого рынка и достижении на нем безусловных конкурентных преимуществ путем реализации одним из двух описанных выше способов. Однако эти преимущества можно потерять вследствие высоких затрат, недостаточной дифференциации деятельности или продукта, а также проникновения в этот сегмент конкурентов.

Помимо перечисленных, М. Портер выделяет портфельную стратегию, предполагающую   ориентацию  на  производство   и   реализацию   широкого ассортимента товаров, находящихся на разных стадиях жизненного цикла для обеспечения стабильных доходов в любой момент. Она основывается на приобретении в новых отраслях объектов для инвестирования свободных средств, заполнения пробелов в производственной цепочке и укрепления существующих позиций; выходе из неперспективных отраслей; продаже неиспользуемого имущества.

По мнению М. Портера, организация, не сумевшая направить  свою стратегию по одному из перечисленных  направлений или «застрявшая  на полдороге», оказывается чрезвычайно уязвимой в стратегическом отношении. Обычно она испытывает острую нехватку инвестиций и вынуждена сокращать масштабы деятельности, что ведет к потере клиентуры, снижению прибыльности работы или к тому и другому одновременно[36].

Если стратегия  функционирования в первую очередь  связана с деятельностью организации  на рынке, то стратегия развития в  качестве объекта имеет ее потенциал  и конкурентные преимущества. В настоящее  время принято говорить о четырех  видах этой стратегии: роста, умеренного роста, сокращения и комбинированной.

Стратегия роста  присуща, прежде всего, молодым организациям независимо от сферы деятельности, стремящимся в кратчайшие сроки  занять лидирующие позиции, либо тем, кто  находится на «острие» научно-технического прогресса. Им свойственны постоянные и высокие темпы увеличения масштабов деятельности, измеряемые десятками процентов в год. Эта стратегия обеспечивает наращивание конкурентных преимуществ фирмы и ее подразделений за счет активного внедрения на рынки, диверсификации производственной деятельности, осуществления постоянных нововведений. В качестве примера здесь можно привести фирму Microsoft, занимающуюся разработкой и производством компьютерных программ.

Стратегия умеренного роста (внутреннего и внешнего) присуща организациям, твердо стоящим на ногах и действующим в традиционных сферах, например в автомобилестроении. Здесь имеет место продвижение вперед по большинству направлений, но замедленными темпами - в несколько процентов в год. Быстрый рост в данном случае уже не нужен, и даже опасен, поскольку в случае наступления неожиданных сложных ситуаций значительная инерционность может затруднить своевременную переориентацию, а, следовательно, осложнить преодоление кризиса.

Необходимость следовать стратегии сокращения масштабов деятельности или дезинвестирования, возникает в периоды перестройки организации, когда нужно произвести ее «санацию», избавиться от всего устаревшего. Она имеет цель обеспечить конкурентные преимущества на стагнирующих рынках для фирм и их подразделений, продукция которых обладает невысокой конкурентоспособностью. В рамках стратегии сокращения происходит ликвидация части организации или отсечение лишних подразделений и уход из неперспективных рыночных сегментов.

Но чаще всего  на практике имеет место комбинированная или селективная стратегия, включающая в себя в том или ином соотношении элементы предыдущих. В ее рамках одни подразделения или рыночные сегменты организации развиваются быстро; другие - умеренно; третьи -стабилизируются; четвертые - сокращают масштабы своей деятельности. В итоге, в зависимости от конкретного сочетания данных подходов, будет иметь место общий рост, общая стабилизация или общее сокращение потенциала и масштабов деятельности. Такая стратегия в наибольшей степени соответствует реальному многообразию жизнедеятельности организаций.

Стратегии могут  различаться также по своему характеру[18]. В этом отношении можно выделить три вида стратегий: наступательную, наступательно-оборонительную (стратегию  стабилизации) и оборонительную (стратегию выживания).

Наступательная  стратегия чаще всего реализуется  через процессы диверсификации производства, его кооперации и интенсификации рынка.

Диверсификация  производства может быть вертикальной, предполагающей внедрение в сферу  деятельности поставщиков или потребителей, то есть в предыдущие и последующие звенья большой технологической цепи, и горизонтальной, связанной с проникновением в смежные отрасли с целью усиления экономической устойчивости организации.

Диверсификация  осуществляется в форме прямого или портфельного инвестирования, а также кооперации. Прямое инвестирование состоит в строительстве или реконструкции реальных производственных объектов; портфельное - в приобретении пакетов акций соответствующих фирм с целью дополнения существующего производственного потенциала; вхождения в новую отрасль, общего увеличения активов.

Кооперация  сегодня чаще всего происходит в  форме соглашений о техническом  обучении и помощи в освоении производства; совместных исследованиях, разработках, производстве или сборке; о лицензировании и «ноу-хау»; об организации совместных предприятий. Интенсификация рынка может заключаться в его развитии, географической и иной экспансии.

Наступательная  стратегия сложна в реализации, связана  с риском и оправдана лишь при точном выборе ниши, что позволяет совершить прорыв в узкой сфере, преодолев барьер высоких расходов и в течение 2-3 лет удерживать лидирующие позиции.

Наступательно-оборонительная стратегия реализуется в условиях перестройки деятельности организации, когда необходимо исправлять ее пошатнувшееся положение. Здесь осуществляется маневр ресурсами путем ухода из неперспективных, неприбыльных сфер, продажи непрофильных предприятий и одновременно модернизации и расширения существующего производства, совершенствования выпускаемой продукции и услуг. В основном она финансируются за счет средств, полученных от экономии, рационализации.

В условиях оборонительной стратегии имеет место перестройка  всех сфер деятельности организации  на основе жесткой централизации управления ею.

Обычно наступательный характер имеют стратегии роста  и умеренного роста; наступательно-оборонительный - комбинированная стратегия; чисто  оборонительный - стратегия сокращения деятельности.

Стратегия в  компании разрабатывается и реализуется на всех уровнях управления:

1. Первый уровень - корпоративный. Присутствует в компаниях, действующих в нескольких сферах бизнеса. Здесь принимаются решения о закупках, продажах, ликвидациях, перепрофилировании тех или иных сфер бизнеса, рассчитываются стратегические соответствия между отдельными сферами бизнеса, разрабатываются планы диверсификации, осуществляется глобальное управление финансовыми ресурсами.
2. Второй уровень - сферы бизнеса. Это уровень первых руководителей недиверсифицированных организаций, или совершенно независимых, отвечающих за разработку и реализацию стратегии сферы бизнеса. На этом уровне разрабатывается и реализуется стратегия, базирующаяся на корпоративном стратегическом плане, основной целью которой является повышение конкурентоспособности организации и ее конкурентного потенциала.
3. Функциональный - уровень руководителей функциональных сфер: финансов, маркетинга, НИОКР, производства, управления персоналом.

4. Линейный - уровень руководителей подразделений организации или 
ее географически удаленных частей, например, представительств, 
филиалов[33].

Недиверсифицированная организация имеет, соответственно, три уровня стратегий.

Разнообразие  стратегий, применяемых в стратегическом управлении, весьма затрудняет их классификацию. Среди классификационных признаков наиболее существенны следующие: - уровень принятия решений;

• базовая концепция достижения конкурентных преимуществ;
• стадия жизненного цикла отрасли;
• относительная сила отраслевой позиции организации;
• степень «агрессивности» поведения организации в конкурентной борьбе.

Усложняющим фактором при  классификации стратегий является то, что большинство стратегий  не могут быть однозначно определены по одному из признаков. Так, П. В. Забелин  и Н. К. Моисеева предлагают классифицировать стратегии всего по трем признакам:

1. Принадлежность   к   пяти   основополагающим   стратегиям   достижения конкурентных преимуществ (глобальные стратегии);
2. Принадлежность   к   стратегиям   управления   портфелем   сфер   бизнеса (портфельные стратегии);
3. Принадлежность к стратегиям, применяемым в зависимости от внешних и внутренних условий (функциональные).

Выбор стратегии предполагает изучение альтернативных направлений  развития организации, их оценку и выбор  лучшей стратегической альтернативы для  реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ.

 

 

 

2.  АНАЛИЗ  ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «МИГРОС»

2.1 Общая характеристика ООО «Мигрос»

1.1 Характеристика организации ООО «Мигрос», история, месторасположение, отраслевые особенности

 

ООО «Мигрос» – предприятие  по изготовлению встроенной мебели, которое  действует в соответствии с Законодательством  Российской Федерации. В своей деятельности «Мигрос» руководствуется нормативными актами Президента и Правительства РФ, уставом. Организационно-правовая форма – общество с ограниченной ответственностью.

Целью создания являются оказание качественных услуг населению  и организация рабочих мест. Предприятие  обеспечивает работников полным социальным пакетом.