Антикризисное управление на предприятии

      Необходимость постоянного сканирования (отслеживания) и мониторинга (анализа, оценки, контроля) внешней и внутренней сред с целью раннего обнаружения надвигающейся угрозы кризиса - это один из основных источников для принятия оперативных решений и для стратегического планирования антикризисного управления. Тактика и стратегия антикризисного управления должны быть взаимоувязаны. Стратегические решения, направленные на предотвращение кризиса, обычно, принимаются и реализуются на ранних стадиях управления и предкризисной ситуации. Они основываются в большей мере на анализе фактов, событий, информации и предвидении развития ситуации, чем на точных и объективных данных о кризисной ситуации. Тактическое решение принимается на основании точной, полной и объективной информации на момент возникновения кризиса, но в этом случае времени на предотвращение кризиса очень мало или его совсем нет.

      Антикризисное управление на разных стадиях развития кризисной ситуации проявляется в разной степени. При усугублении кризиса эффективность управления снижается, то есть снижаются возможности антикризисного управления, при этом затраты государства на преодоление кризиса достигают своего пика в какой-то точке лежащей в зоне на отрезке среднего или тяжёлого кризиса в зависимости от уровня развития предприятия.

      Выше этой точки затраты предприятия начинают уменьшаться из-за уменьшения экономических и финансовых возможностей предприятия.

      Исходя из вышеизложенного, цель антикризисного управления можно также определить как разработка и реализация таких мероприятий, которые бы позволили нейтрализовать и устранить причины возникновения кризисной ситуации.

      1.2 Мотивация персонала в условиях неопределенности

 

      Важнейшие из психологических методов - это методы психологического побуждения (мотивации), профессионального отбора, ориентации и обучения. Реализация этих методов заключается в периодической оценке профессиональной пригодности, психологического климата и удовлетворенности трудом в коллективе, в воспитании, персональном психологическом консультировании работников и во многом другом.

      Мотивация исполнителя. Предпосылки успешной активной работы по исполнению заключаются в возможностях исполнителей:

      - знать (информация о целевых установках или мероприятиях, по которым принято решение);

      - сметь (эти установки и мероприятия должны быть «допустимыми» для исполнителей, в том числе не нарушать юридических и этических норм);

      - мочь (исполнители должны иметь средства для выполнения порученного);

      - хотеть (они должны быть мотивированы).

      Мотивация персонала осуществляется на трех взаимосвязанных уровнях, каждый из которых имеет свои особенности.

      На личностном уровне осуществляется долгосрочная, среднесрочная, краткосрочная и сиюминутная мотивация каждого работника. Здесь действуют все три типа мотивации: привлечения, удержания и эффективного труда. В отношении одного работника мотивация может быть эффективной, а в отношении другого - неэффективной.

      На организационном уровне мотивация персонала осуществляется с помощью экономических и политических методов стимулирования, поддерживаемых всеми подсистемами управления. Важными факторами эффективной мотивации на организационном уровне являются имидж организации и репутация топ-менеджеров, а также ее адекватность стратегическим целям и изменяющейся организационной среде. Результативность мотивации определяется ее социальной оценкой и ожиданиями работников. Принципами организационной мотивации являются ответственность, управляемость и сбалансированность интересов всех категорий работников. [17, с. 21]

      Управленческая компетентность и мотивация к достижениям результатов служат связующими звеньями, объединяющими все уровни мотивации в единую систему, способную обеспечить привлечение и удержание талантливых работников, а также рациональное использование их личностного и группового потенциала.

      Особенность мотивации персонала на личностном уровне определяется:

      - потребностями работников продать свои способности и умения для обеспечения материальных условий жизнедеятельности;

      - потребностями работодателя в привлечении, удержании и использовании усилий работников для достижения организационных целей;

      - потребностями работника реализовать другие ожидания в рамках организационной деятельности, и возможностями работодателя удовлетворять не только материальные потребности работников.

      Каждый работник в рамках организационной деятельности обменивает свой личностный капитал в виде знаний и убеждений, способностей и навыков посредством участия в организационной жизнедеятельности на материальные и нематериальные блага, которые получает от работодателя. При этом возникает противоречие между его интересами и интересами работодателя.

      И работник, и работодатель заинтересованы в том, чтобы вложить меньше, а получить больше. На практике это находит выражение в стремлении некоторых работников продать свои умения дороже их реальной стоимости и занять в компании те позиции, которые не соответствуют их профессиональной компетентности. Со своей стороны, работодатели также проявляют стремление заплатить работникам меньше, чем они стоят.

      Именно материальные стимулы являются определяющими в мотивации привлечения и удержания персонала. Тот работодатель, который предлагает наиболее высокую оплату труда работникам, становится наиболее привлекательным для всех категорий работников, независимо от степени квалификации, опыта и амбиций. Работодатель, предлагающий более низкую оплату труда, имеет проблемы с привлечением и удержанием высокопрофессиональных и амбициозных работников.

      Нет ничего худшего в компании, когда ее сотрудники не информированы об основных процессах, происходящих в компании, ее больных точках и нерешенных проблемах. В этом случае происходит подсознательное сопротивление сотрудников многим непонятным новациям, тормозятся мотивации такого типа как «надо помочь компании, ведь это - мой второй дом», возникает отторжение передовых технологий по принципу «для чего напрягаться, свою зарплату я все равно получу». Другое дело - информационная политика должна быть многослойной. Те знания, без которых будут тормозиться стимулы к лучшей работе у управленческого персонала, породят ненужные домыслы и даже нездоровый ажиотаж у рядовых сотрудников. Отличить эти слои - искусство руководителей, которым, как показывает практика, они владеют. Очевидно, что усиления мотивации к более высокой производительности и более эффективным решениям, а также лояльности персонала нельзя достичь в условиях информационной неопределенности. Но определенность для каждого уровня управления должна быть дозированной и зависящей от решаемых на этом уровне задач. [20, с. 23]

      На конкретном уровне управленческой пирамиды компании одна информация о ее деятельности, происходящих процессах, принимаемых решениях - конфиденциальна, другая - открыта. Причем доля конфиденциальной информации снижается с ростом ранга руководителя и повышения уровня его компетенции и ответственности за принимаемые решения. Это - естественно. Другое дело - нужно весьма точно определить персонально для каждого сотрудника, с учетом динамики событий, степень конфиденциальности информации. Имеет значение, как повлияет ее распространение на собственный бизнес и бизнес клиентов, могут ли ею в своих целях воспользоваться конкуренты.

      Здесь аспектов много. Зачастую от утечки информации о тех или иных деталях деятельности зависит не только здоровье, но и жизнь клиентов. Поэтому обеспечение информационной безопасности занимает особое место.

      Особенно важно знание положения дел на предприятии в условиях его кризисного положения.

      На анализируемом предприятии ведется разъяснительная работа с коллективом, доводится вся необходимая информация и перспективы деятельности предприятия в направлении финансового оздоровления. [23, с. 29]

 

       1.3 Управление конфликтами

 

      Одной из разновидностей кризисной ситуации (кризиса) является конфликтная ситуация. Конфликт - это противоположные и противоречивые позиции сторон по какому-то вопросу или проблеме, различные взгляды на использование средств и методов по их разрешению, несовпадение интересов. Конфликтной ситуации предшествует инцидент - это сознательное или бессознательное ущемление интересов одной из сторон. Для перерастания инцидента в конфликтную ситуацию необходимо:

      ·  степень важности возникшей ситуации для участников инцидента;

      ·  наличие разногласий по решению возникшей проблемы;

      ·  отсутствие взаимопонимания и взаимотерпимости между участниками;

      · втягивание в инцидент посторонних сторон, способных оказать влияние на ситуацию.

      Конфликтная ситуация - это состояние неустойчивое, изменчивое, зависит от влияния как внутренних, так и внешних факторов. Конфликтная ситуация может перерасти в конфликт. Конфликт - это противостояние, столкновение, борьба за интересы.

      Схематически вышеизложенное можно представить следующим образом:

        

      В зависимости от способа разрешения конфликтов, природы их возникновения, последствий для участников и других факторов, конфликты бывают: антагонистические, компромиссные, социальные, вертикальные, горизонтальные, открытые, скрытые, потенциальные. На рис.1.1 представлена классификация конфликтов. Деление по видам конфликтов условно, на практике возникают, обычно, комплексные конфликты. Основными причинами конфликтов являются: несовпадение целей, путей их достижения, несовпадение интересов, недоразумения в отношениях между людьми, их восприятие событий и системы ценностных ориентаций, психофизиологические свойства личностей. [20, с. 31]

      Управление конфликтом - это сознательное целенаправленное воздействие по решению конфликта и устранению породивших его причин. Можно выделить следующие основные методы управления:

      ·  Внутриличностные или методы воздействия на личность;

      ·  межличностные методы или стили поведения;

      ·  структурные или методы по устранению организационных конфликтов;

      ·  переговоры;

      ·  агрессивные или методы насилия.

      Внутриличностные методы заключаются в умении слушать, ясно и чётко выражать свои мысли, в уважении к представителям другой стороны, в умении правильно организовать своё поведение и влиять на поведение других.

      Межличностные методы - это выработка стиля поведения в конфликтной ситуации: уступчивость, уклонение, противостояние, компромисс, сотрудничество. Каждый из стилей поведения предполагает развитие ситуации в направлениях:

      ·  разрешение конфликта;

      ·  усугубление конфликта;

      · частичное разрешение конфликта, то есть конфликт разрешён не полностью; обе стороны одновременно и удовлетворены и не удовлетворены решением проблемы в данный период, и нерешённую её часть отодвигают на более поздний и более благоприятный (по мнению каждой из сторон) период.

      Выбор стиля поведения зависит от:

      - степени важности ситуации и интересов для каждой из сторон;

      - степени учёта интересов другой стороны.

      Структурные методы - это методы воздействия на организационные конфликты, возникающие из-за разделения и распределения власти, полномочий обязанностей в государственных управленческих структурах и других социально-экономических структурах общества. [23, с. 33]

      Переговоры представляют собой разносторонний набор приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых решений для ликвидации противоречий между сторонами. Переговоры возможны практически в любой стадии развития конфликта:

      

      Рис. 1.1.. Виды конфликтов  

      Они проходят последовательно несколько этапов: