Контрольная работа по "Антикризисной экономике"

Соціально-психологічні

Якісно-кількісні показники

Альтернативні шляхи досягнення цілей

Гнучке планування

Відносини управління і мотивація 

Демократичний стиль управління

Гнучкі

комунікацї

Забезпечення виробництва

Ризикові резерви

Прийоми і підходи альтернативного  управління

Ситуаційні прийоми трансакційного управління мотивацією

Гнучкість виробництва і задоволення  потреб

Економічний і соціальний результат

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 2.2. Організаційно-економічний механізм управління стійким антикризовим розвитком підприємства

 

На  четвертому етапі створюється система реалізації управлінських рішень з виходу організації з кризової ситуації. При цьому групою фахівців, що підготувала ці рішення, визначаються їхні конкретні виконавці. Виконавець повинен мати у своєму розпорядженні необхідні і достатні ресурси для виконання антикризового управлінського рішення, а також за своєю кваліфікацією він повинен відповідати рівню і складності поставлених перед ним завдань.

На  п'ятому етапі антикризового управління здійснюється організація виконання управлінських рішень. Це конкретні організаційно-практичні заходи, реалізація яких у чітко визначеній послідовності дозволить досягти цілей, поставлених в антикризовому управлінні.

На наступному (шостому) етапі необхідні оцінка й аналіз якості виконання управлінських рішень за показниками діяльності організації.

У випадку, коли виконання рішення  не привело до яких-небудь змін (позитивних чи негативних), розглядають причини, з яких не виконані рішення чи отримані результати, відмінні від запланованих показників. Після визначення причин незадовільного виконання управлінського рішення підготовляють нове рішення з урахуванням отриманих результатів від уже проведених заходів антикризового управління.

Якщо виконання управлінського рішення дало свої позитивні результати, тобто, у роботі підприємства намітилися тенденції до поліпшення показників господарської діяльності, але не в тім обсязі, що необхідний, то вносяться зміни в систему реалізації управлінських рішень.

На  сьомому етапі перевіряється доцільність проведення подальших робіт з виходу організації з кризової ситуації, що складається у визначенні того, на якій стадії виконання знаходиться антикризова програма.

Якщо фахівцями дається висновок про виконання антикризової програми, а ситуація кризового стану організації  на ринку не змінилася, необхідно провести розробку заходів щодо зміни статусу організації, зокрема можливе визнання її банкрутом і проведення заходів, пов'язаних з реалізацією процедур визнання банкрутства.

У випадку ж, коли антикризова програма виконана, а зовнішня ситуація становища організації змінилася, систему антикризового управління адаптують до умов, що змінилися на ринку. Для виходу організації з кризової ситуації проводиться підготовка додаткових управлінських рішень антикризового характеру.

На заключному, восьмому етапі, для даної технологічної схеми антикризового управління розробляються заходи щодо прогнозування майбутніх кризових ситуацій. Прогнозування є невід'ємною частиною технології антикризового управління. Воно дозволяє, якщо не уникнути кризової ситуації, то підготуватися до неї і мінімізувати її наслідки.

 

 

Розділ 3. Антикризові інструменти управління підприємством: практичні аспекти реалізації.

Досліджено особливості діяльності підприємств у кризових умовах. Визначено  причини виникнення кризових ситуацій та антикризові інструменти в  управлінні суб'єктами господарювання. Розглянуто сучасні проблеми промислових  підприємств та шляхи їх вирішення.

Постановка проблеми. Сучасна економіка України, якій притаманні мінливість бізнес-середовища, висока залежність від впливу політичних чинників, посилення рівня конкурентної боротьби, ставить вітчизняні підприємства перед необхідністю оволодіння антикризовими методами та новими підходами до управління. Суб'єкти господарювання сьогодні віддають перевагу стратегії мінімізації витрат, орієнтації на власні можливості, уникненню втрат та втрачених можливостей, стабілізації проблемних ситуацій. Підприємства використовують стратегічні підходи, які переважно базуються на досвіді та інтуїції менеджерів, що не завжди є достатнім і обґрунтованим.

Діяльність в  умовах несприятливого ринкового середовища призводить до банкрутства окремих  суб'єктів господарювання або їхньої тимчасової неплатоспроможності. Так, за даними статистики, кількість збиткових  підприємств в Україні у 2010 р. становила 41 % від загальної кількості  підприємств, у 2011 р. -36 % . На кінець 2011 р. загальна кількість підприємств, які  перебували в процедурах банкрутства, становила 17178 (1,3 % від загальної  кількості підприємств), що на 2536 більше, ніж у 2010 р. У 2011 р. з 502 припинених справ про банкрутство - 9 підприємств використали механізм санації з метою відновлення платоспроможності боржника, 452 підприємства (0,03 % від загальної кількості) було ліквідовано. Вищезазначене свідчить про необхідність та важливість постійної роботи з антикризового управління.

Аналіз останніх досліджень і публікацій. Сучасний менеджмент має значний теоретико-методологічний апарат антикризового управління підприємствами, який дозволяє діагностувати ознаки та ймовірність кризових явищ на підприємствах, стабілізувати критичне становище, розробити та реалізувати програми подолання кризи, забезпечити стійке зростання. Управлінню підприємством на різних стадіях кризи приділяється велика увага в багатьох працях учених, зокрема, де пропонуються нові механізми, моделі, стратегії антикризового управління. Автори зазначених досліджень обґрунтовують свої точки зору на сутність та зміст антикризових менеджменту та маркетингу. Разом з тим ще є достатня кількість невирішених проблем, які не дозволяють повною мірою використовувати наявний потенціал антикризового управління.

Поява нових підприємств-банкрутів  як в Україні, так і в інших  країнах дає важливу інформативну базу для дослідження успішних та невдалих прикладів реалізації антикризових заходів на різних етапах економічного циклу та стадіях антикризового управління. Вивченню особливостей та проблемних питань діяльності підприємств у кризових умовах присвячена ця робота.

Метою дослідження є визначення причин виникнення кризових ситуацій у діяльності підприємств, антикризових інструментів та особливостей їхньої реалізації на практиці. Під кризою в даному випадку розуміється такий стан підприємства, при якому воно без здійснення внутрішніх змін не здатне ефективно працювати далі.

Виклад основного матеріалу. Традиційно прийнято виділяти такі зовнішні причини кризового стану підприємства, як несприятлива фінансово-економічна та/або соціально-політична ситуація в державі й відповідні зміни ринкових умов, загострення конкуренції, прийняття нових законів чи нормативних актів, що ускладнюють діяльність суб'єкта господарювання, стихійні лиха тощо. До внутрішніх причин належать прийняття менеджерами помилкових стратегічних або тактичних управлінських рішень, ігнорування потреб модернізації та реструктуризації, недоліки в організації виробництва, недосконалість фінансової, кадрової, інноваційної, інвестиційної та маркетингової політик. У кожному конкретному випадку можливе одночасне поєднання впливу декількох причин, а іноді достатньо однієї помилки для стрімкого зростання загрози кризового стану.

При дослідженні  внутрішніх причин кризи на підприємствах  різні автори виділяють одну з  найголовніших - недоліки кадрової політики: недостатня кваліфікація персоналу, висока плинність кадрів, неефективні методи роботи, мікроменеджмент в управлінні, необґрунтоване зростання штату персоналу та витрат на оплату праці, некомпетентність керівників. У роботі  Террі Бейкон звертає увагу на необхідність розвитку неформальних відносин у трудовому колективі та важливість усвідомлення керівником власних проблем у стилі керівництва та компетентності і пропонує практичні підходи до регулювання корпоративних відносин, розвитку персоналу. Сідні Фінкельштейн присвятила книгу вивченню помилок менеджерів, які призвели до краху їхнього бізнесу. Автор дослідження підкреслює, що корпоративні катастрофи не можна пояснювати обмеженістю та некомпетентністю топ-менеджерів, неефективним управлінням, нездатністю реалізувати задум, недостатньою мотивацією та недоліком лідерських якостей. Кожен із засновників або генеральних директорів великих корпорацій, які стали банкрутами, мали високий інтелектуальний рівень та організаторські здібності, найкращу освіту, великий досвід роботи у відповідній галузі, були сильними особистостями. Також С. Фінкельштейн спростовує загальну теорію про неможливість передбачити насування кризи. Серед досліджуваних компаній (більше 50 компаній різних галузей та країн) не було жодної, у якій виникла криза через непередбачені обставини.

До основних причин виникнення кризи автор дослідження відносить  неправильне сприйняття дійсності  керівництвом та реалізацію помилкового  бачення, створення ілюзії досконалості компанії, ігнорування надходження  інформації про зміни зовнішнього  середовища та сім звичок керівників: вважати себе і компанію всемогутніми та незалежними від обставин; повністю ототожнювати себе з компанією, втрачаючи  здатність відрізняти особисті інтереси від корпоративних; не сумніватися  в тому, що знаєш відповіді на всі питання; без вагань звільнятися  від всіх, хто не проявляє 100% згоди  з позицією керівника; бути невтомним  пропагандистом та іміджмейкером своєї  компанії; недооцінювати міру серйозності  перешкод; уперто дотримуватися застарілих підходів, що колись забезпечили успіх. Тобто на першому місці серед причин виникнення кризових ситуацій є вплив людського чинника.

На другому місці більшість  дослідників відзначають недосконалість фінансової політики і як результат  відсутність коштів для рефінансування заборгованості або покриття збитків. Оскільки всі причини взаємозв'язані, то часто дуже складно виділити серед  них основну.

Розгляд історій існування відомих компаній підтвердить, що фінансова криза в конкретній організації в більшості випадків є результатом стратегічних помилок, «ігнорування» слабких місць та існуючих можливостей, недоліків у кадровій і маркетинговій політиках та інноваційної інертності.

Дослідження ситуації, що склалася на вітчизняних підприємствах, дозволили  визначити такі особливості. На практиці близько 63% українських компаній скоротили  витрати на маркетинг і збут, а  деякі фірми позбулися маркетингових  підрозділів, у результаті чого виникли  проблеми із прогнозуванням та задоволенням попиту, прогнозуванням і попередженням  розвитку кризових ситуацій і, як наслідок, подальшим зростанням збитків підприємств. 54% українських компаній в умовах економічного спаду скоротили штат і 39% - знизили заробітні плати, що негативно вплинуло на мотивацію персоналу та їхню зацікавленість у стабілізації стану підприємства. До поширених антикризових заходів також належать невиправдане зниження ціни та мінімізація витрат на просування, які негативно впливають на імідж виробника та торговельної марки і призводять до втрати постійних споживачів більш високими темпами, ніж залучення нових.

У роботі  звертається  увага на основні причини «невдач» промислових підприємств в Україні - це консервативні методи господарювання і погляди, як «спадщина Радянського  Союзу», та фінансово-економічні й соціальні  проблеми (неефективна цінова політика держави, зростання податків, низька платоспроможність споживачів продукції  як наслідок неефективної соціальної політики). До вищезазначених причин необхідно  додати високу вартість позикових коштів, повинні були допомагати вирішувати проблеми, а не створювати нові. На окрему увагу заслуговують «політичні ігри»  останніх років, які, переслідуючи особисті інтереси відомих політиків, включали зміну власника підприємств без урахування національних інтересів (рейдерські захоплення) і призводили до погіршення фінансово-економічного стану підприємства.

Залежно від причини  виникнення кризи кожним підприємством  розробляються і реалізуються методи її подолання в межах відповідної  антикризової політики, яка враховує сферу та специфіку діяльності, форму  власності, розмір організації, наявні ресурси й можливості, реальне  становище та рівень загрози.

Антикризова маркетингова політика повинна включати такі напрями: цінове регулювання, залучення нових  споживачів та активізацію політики утримання існуючих, оптимізацію  витрат на збут та просування продукції, укладення стратегічних союзів, визначення оптимального обсягу виробництва, коригування  асортиментної політики, перегляд методів  і витрат на маркетингові дослідження, маркетинговий аудит. Маркетингова товарна політика повинна розглядатися та розроблятися у взаємозв'язку і  взаємообумовленості з інноваційною та інвестиційною політиками підприємства.

Нестабільна політична  та фінансово-економічна ситуація в  державі впливає на зниження інноваційно-інвестиційної  активності суб'єктів господарювання, що, у свою чергу, не дозволяє своєчасно  запропонувати ринку конкурентоспроможну  продукцію як за ціною, так і за якістю. Застарілі технології, зношене  обладнання створюють лише умови  для виживання, а не для розвитку. Неконкурентоспроможна продукція  не дозволяє утримувати позиції на ринку і, як наслідок виробничо-технологічної  кризи виникає фінансова криза. Чи можливо розірвати коло проблем (рис. 3.1), яке є характерним для більшості вітчизняних промислових підприємств?

Автори статті пропонують три основні антикризові інструменти, визначені експертним шляхом: інноваційна, інвестиційна та маркетингова політика підприємства. Дійсно, для зазначених проблем на рис. 3.1 - це найбільш дієві інструменти подолання кризових ситуацій та сталого розвитку промислових підприємств, але слід додати кадрову політику, щоб перелік інструментів був повним, оскільки кожен процес на підприємстві пов'язаний із прийняттям управлінських рішень та їхньою реалізацією персоналом, і кожна внутрішня проблема прямо або непрямо є результатом дій.

 

Рисунок 3.1 - Передумови виникнення кризових явищ на вітчизняних промислових підприємствах

«Інвестиції є  домінуючим чинником, який здатний  вивести національну економіку  на докризовий рівень» . Дане твердження залишається правильним і для  мікрорівня - інвестиції є домінуючим чинником, який здатний вивести підприємства на докризовий рівень. Інвестиції сьогодні є для більшості підприємств єдиною можливістю для оновлення техніки та технології виробництва, здійснення капітальних ремонтів і подальшого розвитку.