Критерии выбора стратегических альтернативных решений

Качество стратегии можно предварительно оценить по степени ее целостности – степени гармонизации и консолидации усилий.

Качество процесса формирования стратегии контролируется по степени соответствия стратегии:

• результатам анализа среды (использованию возможностей среды; мерам по нейтрализации факторов риска и форс-мажора; усилению входных барьеров);
• потенциалу организации (сильным сторонам; слабым сторонам; имеющимся ресурсам; аккумулированному опыту; последовательности привнесения дополнительной стоимости; отношениям внутри коллектива);
• природе коллектива (социальным интересам сотрудников; оценке деятельности организации сотрудниками);
• отношениям с общественностью (федеральной; местной);
• ценностям верхнего эшелона власти (видению руководителей; ценностям начальников).

Выбор конкретных стратегий определяется спецификой конкретной организации, в частности, состоянием и динамикой внешней и внутренней среды, целями и ожиданиями руководства или собственников. В настоящее время известны многочисленные подходы к определению стратегий организации, которые призваны облегчить выбор конкретных стратегий организации. При этом наиболее часто в стратегическом планировании используются модели, разработанные М. Портером и И. Ансоффом.

По мнению Портера, конкурентное преимущество организации возникает в результате выбора стратегии, которая лучше всего соответствует конкурентному окружению организации такой организации деятельности по развитию ценностной цепочки, которая поддерживала бы выбранную стратегию. Существуют три основных варианта такой стратегии [17, с. 357]:

• стратегия дифференциации – создание у покупателя чувства убежденности в том, что продукт организации превосходит подобный продукт конкурентов, что позволяет организации предлагать более высокие цены;
• стратегия лидерства по издержкам – достигнув низких затрат на производство, организация может получать высокие прибыли при низких ценах;
• стратегия фокусирования – применение стратегии дифференциации или стратегии лидерства по издержкам на узкопрофильных сегментах рынка.

Как указывает Портер, организация должна принять два основных решения по поводу своей стратегии (рисунок 1.2):

• Должна ли стратегия быть стратегией дифференциации или стратегией лидерства по издержкам?
• Масштабы стратегии должны быть широкими или узкими?

 

		Низкие затраты	Дифференциация
Стратегический масштаб	Широкий масштаб (охватывает весь рынок)	Стратегия лидерства по издержкам	Стратегия дифференциации
	Узкий масштаб (охватывает только один сегмент)	Стратегия фокусирования на издержках	Фокусирование на дифференциации

 

Рисунок 1.2 - Матрица Портера

 

Таким образом, организация должна решить, следует ли ей выпускать уникальную продукцию и продавать ее по завышенной цене, или ей стоит добиваться конкурентного преимущества за счет снижения затрат ниже затрат конкурентов. Добиться высоких прибылей можно любым из этих способов. Далее организация должна решить, следует ли ей применять выбранную стратегию в отношении всего рынка или только в отношении отдельного сегмента.

Матрица Ансоффа является одной из самых распространенных моделей анализа возможных направлений стратегического развития (рисунок 1.3). Матрица показывает потенциальные сферы применений основных стратегий организации. Существуют четыре широкие альтернативы [1, с. 244]:

• проникновение на рынок – увеличение рыночной доли на старых рынках с помощью существующей продукции;
• освоение рынка – внедрение на новые рынки и новые сегменты рынка с помощью существующей продукции;
• разработка продукта – разработка новой продукции для обслуживания старых рынков;
• диверсификация – разработка новых продуктов для обслуживания новых рынков.

 

Рынки	Существующие	Продукты
		Существующие	Новые
		Проникновение на рынок (увеличение рыночной доли)	Разработка прод. (новые или улучшенные продукты)
	Новые	Освоение рынка (новые покупатели, новые рын. сегменты или новые страны для сущ. продукции)	Диверсификация (новые продукты для новых рынков)

 

Рисунок 1.3 - Матрица Ансоффа

 

1. Проникновение на рынок

Основной целью проникновения на рынок является увеличение рыночной доли на старых рынках с помощью существующей продукции. Под этим подразумевается разработка мер, направленных на усиление существующих конкурентных преимуществ, или создание новых. Такие меры призваны улучшить качество обслуживания или качество продукта и вместе с этим повысить репутацию организации, выделяя ее среди конкурирующих организаций. Кроме того, при разработке конкурентного преимущества можно сделать акцент на увеличении производительности, чтобы снизить затраты ниже уровня конкурентов.

Проникновение на зрелые или угасающие рынки сложнее, чем на рынки, находящиеся в стадии роста. В случае если рынок угасает, организация может рассмотреть возможность выхода с рынка и переноса ресурсов на более прибыльные рынки. Если на рынках организации наблюдаются признаки насыщения, она может изучить возможности новых направлений для своего развития.

2. Освоение рынка

Освоение рынка связано со вступлением на новые рынки или новые сегменты старых рынков с использованием существующей продукции. Основой вхождения на новые рынки является усиление существующих конкурентных преимуществ, а также создание новых. Чтобы проникнуть на новые сегменты существующих рынков, иногда необходимо разработать новые конкурентные преимущества, которые будут обслуживать специфические запросы покупателей в этих сегментах. Основной риск, связанный с освоением нового рынка, заключается в том, что организации может не хватить практики и опыта деятельности на новых рынках.

3. Разработка продукта

Разработка продукта означает разработку новых товаров для существующих рынков. Цель данного направления, как и предыдущих: привлечь новых покупателей, сохранить старых и увеличить рыночную долю. Разработка нового продукта может происходить на базе имеющихся преимуществ или потребовать создания новых. Разработка продукта имеет свои преимущества, так как у организации уже имеется опыт работы с покупателями на существующем рынке. Сегодня, когда жизнь продукта очень коротка, возможности его развития становятся важной стороной стратегического направления многих организаций.

4. Диверсификация

Диверсификация – это развитие организации с помощью новой продукции и новых рынков. В условиях, когда современные рынки быстро насыщаются, а жизненный цикл продукта измеряется крайне коротким отрезком времени, диверсификация является неплохой альтернативой. Она может привести к эффекту синергизма и способствовать распределению риска за счет увеличения портфеля продуктов и рынков. Диверсификация может принимать две формы в зависимости от того, насколько новые продукты и рынки отличаются от уже существующих: родственная и неродственная.

Родственная диверсификация имеет место, когда продукты и/или рынки обладают некоторой степенью общности с уже существующими продуктами и/или рынками. Такое сходство снижает риск диверсификации. На практике родственная диверсификация обычно означает проникновение организации в сходные отрасли или восходящее/нисходящее развитие в цепочке существующих поставщиков. Неродственная диверсификация представляет собой развитие продуктов и рыночных сфер, являющихся абсолютно новыми для организации. Такую форму диверсификации иногда называют конгломератной диверсификацией.

 

 

1.3 Информационное обеспечение  разработки стратегии развития

 

Информационное обеспечение разработки стратегии развития представляет собой сбор, обработку и анализ информации о состоянии внешней и внутренней среды организации.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе [3, с. 154].

Анализ внешней среды организации можно проводить с помощью PEST-анализа. Цель PEST-анализа (Р - Political legal - политико-правовые, Е - Economic - экономические, S - Sociocultural - социокультурные, Т - Technological forces - технологические факторы) - выявление и оценка влияния важнейших факторов макросреды на результаты текущей и будущей деятельности организации. При этом устанавливаются события, не подконтрольные организации, но влияющие на результаты хозяйствования [4, с. 86].

Политический фактор внешней среды изучается в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти относительно развития общества и о средствах, с помощью которых государство предполагает претворять в жизнь свою политику. Анализ экономического аспекта внешней среды позволяет понять, как на уровне государства формируются и распределяются экономические ресурсы. Изучение социального компонента внешнего окружения помогает уяснить и оценить влияние на бизнес таких социальных явлений, как отношение людей к труду и качеству жизни, мобильность, активность потребителей и др. Анализ технологического компонента позволяет, предвидеть возможности, связанные с развитием науки и техники: своевременно перестроиться на производство более перспективной продукции.

Отслеживание (мониторинг) изменений макросреды по указанным направлениям приведено в таблице 1.1.

 

Таблица 1.1 - PEST-анализ факторов макросреды

Группа факторов	Факторы	Факторы
		Способствующие достижению целей (знак «+»)	Препятствующие достижению целей (знак «-»)
1. Политические факторы
2. Экономические факторы
3. Социальные факторы
4. Технологические факторы

 

Диагностика каждого события осуществляется путем присвоения ему определенного веса - от единицы (наиболее весомое) до нуля (незначительное). Сумма весов должна быть равна единице. Оценка степени влияния каждого события производится по 5-балльной шкале (5 - сильное воздействие; 1 - отсутствие угрозы). Средневзвешенные оценки определяются путем умножения веса события на силу его воздействия. Затем подсчитывается суммарная взвешенная оценка для данной организации.

Выявленные в результате PEST-анализа возможности и угрозы для организации в дальнейшем могут быть использованы при проведении SWOT-анализа.

Анализ конкуренции в отрасли (на рынке) может проводиться с помощью модели М. Портера, который выделяет пять движущих сил конкуренции:

1. Конкуренция внутри отрасли. Оценивается  интенсивность соперничества по следующим составляющим: рост индустрии (отрасль находится на стадии роста или зрелости); временное наличие незагруженных мощностей (недогрузка или нехватка производственных мощностей); различия в продуктах (имеются ли существенные различия в конкурирующих продуктах); значимость торговой марки (обеспечивает ли торговая марка конкурентные преимущества); концентрация, равновесие (расположены существующие конкуренты в одном регионе или нет); информационные осложнения (насколько конкуренты осведомлены о деятельности друг друга); диверсифицированность конкурентов (зависят конкуренты только от одной отрасли или нет); трудности ухода (насколько велики препятствия для ухода из отрасли).

2. Потенциальные конкуренты: наличие организаций, обладающих необходимой производственной базой и технологией для выпуска аналогичной продукции; специализация, разделение труда, и уровень издержек на других организациях; известность торговой марки; потребность в капитале (его структура); доступ к сетям сбыта; абсолютные ценовые преимущества; издержки на перепрофилирование; доступ к сырью; государственная политика (поддержка конкурентов); ожидаемые отношения других конкурентов.