Критерии выбора стратегических альтернативных решений

Таким образом, наблюдается увеличение выручки от реализации продукции в 2012 году по сравнению с 2011 годом увеличилась на 69,92%, в 2013 году по сравнению с 2012 годом снизилась на 5,08%, всего за три года наблюдается увеличение на 61,29%. Себестоимость реализованной продукции в 2012 году по сравнению с 2011 годом увеличилась на 60,96%, в 2013 году по сравнению с 2012 годом снизилась на 35,17%. Таким образом, наблюдается превышение темпа роста выручки от реализации над темпом роста себестоимости, в результате чего прибыль от реализации в 2013 году по сравнению с  2012 годом увеличилась на 183,4 млн р. Наблюдается снижение эффективности использования трудовых ресурсов, поскольку производительность труда снизилась на 5,77%. Соответственно темп роста оплаты труда превышает темп роста производительности труда, что в свою очередь также характеризует снижение эффективности управления персоналом организации. Наблюдается снижение эффективности использования оборотных средств в 2013 году по сравнению с 2012 годом, поскольку наблюдается снижение коэффициента оборачиваемости оборотных средств на 30,68%, снижение рентабельности оборотных средств на 0,75% и увеличение периода оборачиваемости оборотных средств на 43,69%.  Рентабельность продаж в 2012 году по сравнению с 2011 годом увеличилась на 2,38%, в 2013 году по сравнению с 2012 годом увеличилась на 16,91%. В целом эффективность деятельности организации в 2013 году снизилась по сравнению с 2012 годом, поскольку организация получила чистый убыток по результатам деятельности 2013 года.

Рассмотрим коэффициенты ликвидности и платежеспособности организации (таблица 2.2). Как видно из приведенных в таблице 2.2 данных, коэффициент абсолютной ликвидности организации в 2013 году не соответствует нормативу (должен быть не менее 0,2). В 2013 году показатель снизил свое значение на 0,522. Коэффициент текущей ликвидности в 2013 году соответствует норме, по нормативу он должен быть не менее 1,0. Данный показатель увеличился в конце 2013 года на 0,105.

 

Таблица 2.2 – Показатели ликвидности и платежеспособности ООО «Био Трейдинг» на конец 2011 – 2013 гг.

Показатели	Годы						Темп роста, % или Отклонение (+/-)
	2011		2012		2013		2012г. к (от) 2011г.		2013г. к (от) 2012г.
1 Оборотные активы, млн р.	1205,4		1596,4		2758,2		132,44		172,78
1.1 Денежные средства, млн р.	2,1		63,6		32,5		3028,57		51,10
1.2 Финансовые вложения, млн р.	1038,7		751,7		0		72,37		0,00
1.3 Краткосрочная дебиторская задолженность, млн р.	68,9		95,1		221		100,00		232,39
2 Краткосрочные обязательства, млн  р.	1171,4		1520,9		2388,8		100,00		157,06
3 Показатели ликвидности и платежеспособности
3.1 Коэффициент абсолютной ликвидности		0,89		0,536		0,014		-0,354		-0,522
3.2 Коэффициент промежуточной ликвидности		0,947		0,599		0,106		-0,348		-0,492
3.3 Коэффициент текущей ликвидности		1,029		1,050		1,155		0,021		0,105

Коэффициент промежуточной или критической ликвидности  характеризует ожидаемую платежеспособность организации на период, равный средней продолжительности одного оборота дебиторской задолженности, и отражает прогнозируемые платежные возможности организации при условии своевременного проведения расчетов с дебиторами. В нашем случае коэффициент снижается. Это означает, что ООО «Био Трейдинг» за счет наиболее ликвидных и быстрореализуемых активов не способно рассчитаться по своим обязательствами.

Рассмотрим показатели финансовой независимости ООО «Био Трейдинг» за 2011 – 2013 гг. (таблица 2.3).

 

Таблица 2.3 – Показатели финансовой независимости ООО «Био Трейдинг» за 2011 – 2013 гг.

Показатели	Годы			Темп роста, % или Отклонение (+/-)
	2011	2012	2013	2012г. от 2011г.	2013г. от 2012г.
Валюта баланса, млн р.	1205,4	1596,4	2758,2	132,44	172,78
Собственные источники финансирования, млн р.	34	75,5	369,4	222,06	489,27
Заемные источники финансирования, млн р.	1171,4	1520,9	2388,8	129,84	157,06
Собственные оборотные средства, млн р.	34	75,5	369,4	222,06	489,27
Оборотные активы, млн р.	1205,4	1596,4	2758,2	132,44	172,78
Показатели финансовой независимости:
- коэффициент капитализации	34,453	20,144	6,467	-14,309	-13,677
- коэффициент финансовой независимости (автономии)	0,028	0,047	0,134	0,019	0,087
- коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активами	0,972	0,953	0,866	-0,019	-0,087
- коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами	0,028	0,047	0,134	0,019	0,087

 

Коэффициент автономии низок, это говорит о низкой доли собственного капитала ООО «Био Трейдинг» (13,4%) в общем капитале организации. В 2013 году по сравнению с 2012 годом наблюдался увеличение коэффициента автономии на 0,087. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами выше нормативного, т. е. организация обеспечена оборотными средствами. Финансовое положение организации по данному признаку можно характеризовать как устойчивое. Коэффициент капитализации очень большой. Это означает, что заемные средства на много превышают собственные средства организации.  Итак, по результатам анализа наблюдается снижение финансовой устойчивости организации.

Таким образом, подведем итог. ООО «Био Трейдинг» специализируется на оптовой торговле промышленными товарами. В целом наблюдается снижение эффективности деятельности организации, поскольку наблюдается снижение основных экономических показателей деятельности.

 

2.2 Анализ существующей стратегии развития

 

Оценим различные стороны деятельности ООО «Био Трейдинг» (таблица 2.4).

 

Таблица 2.4  - Качественная оценка состояния и развития ООО «Био Трейдинг»

Сфера окружения	Характеристика сфер окружения		Оценка вектора изменения
	Текущий период	Будущий период
1. Торговля	Увеличение объемов продаж, расширение ассортимента	Увеличение объемов продаж, расширение ассортимента	+
2. Финансы	Увеличение прибыли, рентабельности	Стабилизация получения прибыли, улучшение финансового состояния	+
3. Кадры	Улучшение эффективности использования кадров	Рациональная организация труда, увеличение мотивации труда, увеличение надбавок	+
4. Руководство	Обеспечение стабильной работы	Обеспечение стабильной работы	+
5. Маркетинг	Есть резервы для совершенствования	Развитие службы маркетинга	+

Примечание. Источник: собственная разработка.

 

Для  ООО «Био Трейдинг» составим матрицу SWOT (табл. 2.5).

 

Таблица 2.5 - Матрица SWOT-анализа

Возможности Возможность расширения складских площадей Наращивание объемов продаж и увеличение ассортимента продукции Возможность расширение рынка	Сильные стороны Увеличение прибыли от реализации Увеличение оптового товарооборота Расширение складских мощностей Качество продукции Четкое разделение труда
Угрозы Угроза неплатежей Высокие налоги Угроза высоких темпов инфляции Угроза появления новых конкурентов	Слабые стороны Невысокий уровень маркетинговых исследований Несовершенная  система управления Снижение чистой прибыли

 

С помощью таблицы 2.5 представляется возможным выявить проблемы, стоящие перед организацией. К их числу можно отнести: невысокий уровень маркетинговых исследований, несовершенную систему управления, снижение чистой прибыли.

Поэтому организации требуется принять срочные меры по усилению слабых позиций, что также скажется на результатах сбыта продукции, а, следовательно, и на результатах деятельности организации.

Доступный для организации рынок, высокое качество продукции, сервис, хорошая  позиция  организации на рынке среди конкурентов — все это должно способствовать успешному сбыту продукции.

Наиболее привлекательной в настоящее время для ООО «Био Трейдинг» является третья стратегия, направленная на развитие продукта, т. е. расширение ассортимента товаров и укрепление позиций организации (диверсификация товара).

Для выбора стратегии деятельности организации по признаку  «рынок-товар», можно использовать матрицу «Рынок-товар» (матрица Ансоффа) (рисунок 2.2).

 

Рынок	Производимые товары	Новые товары
Существующие рынки	1. Стратегия на увеличение доли рынка и стабилизации позиций организации	3. Стратегия развития  продукта (диверсификация товара)
Новые рынки	2. Стратегия выхода на новые рынки (диверсификация рынка)	4. Полная диверсификация

 

Рисунок 2.2 – Матрица «рынок-товар»

 

Это обуславливается тем, что текущий рынок ручного инструмента обычных видов уже в достаточной мере насыщен.

Поэтому организация должна стремиться расширить ассортимент реализуемой продукции, т. е. предложить новый товар для старого рынка. Такая стратегия будет эффективна, поскольку организация имеет устойчивую репутацию у клиентов и пользуется приверженностью потребителей. Оно будет делать упор на новые виды товаров, улучшение качества.

Для выбора стратегии по методу Бостонской консалтинговой группы (БКГ) применяется разработанная ею матрица БКГ.

Важнейшими классификационными признаками рыночной позиции организации, по определению Бостонской консалтинговой группы, являются темпы роста рыночного спроса и отношение доли на рынке товара данной организации к соответствующей доле основного конкурента.

При построении матрицы БКГ по оси абсцисс отмечается коэффициент, показывающий отношение рыночной доли одной организации к рыночной доле организации-конкурента, т. е. относительную долю рынка. По оси ординат отмечаются темпы роста объемов продаж каждой организации.

При выборе шкалы рекомендуется учитывать разброс показателя темпов роста объемов продаж организации на данном рынке за анализируемый период. Центр находится в точке пересечения прямых относительной рыночной доли данной организации и прямой увеличения ее объемов продаж.

Определим положение организации с помощью матрицы БКГ (рисунок 2.3).

Как видно из рисунка 2.3 для ООО «Био Трейдинг» целесообразно применять стратегию «Дойная корова». Она занимает лидирующее положение на сокращающемся рынке и имеет постоянных потребителей.

 

 

 

  Темпы роста рынка

      Высокие        «Трудный              «Звезда»

1                               ребенок»

                                                                                                      

  

                    «Худая собака»              «Дойная корова»

       Низкие                                                                                                 

 

0                                   Слабая           Сильная       Относительная доля на рынке

 

Рисунок 2.3 - Стратегия организации по матрице БКГ