Критерии выбора стратегических альтернативных решений

3. Систематически информировать  о наличии на оптовых базах  товаров достаточного ассортимента, а также товаров, которые могут  быть перемещены из одних розничных торгующих организаций в другие, где в них испытывается недостаток. 

4. Проводить дополнительные работы  по формированию торгового ассортимента товаров для поставки в специализированные секции розничных организаций небольшими партиями, сериями.

5. Повышать уровень деловой квалификации продавцов о свойствах и качестве товаров, поступающих в продажу, правилах приемки их по качеству и количеству, особенно новых товаров. 

6. Обеспечивать доставку населению с оптовых баз крупногабаритных товаров, проданных по образцам (по указанному покупателем адресу), проверку качества и комплектность. 

Для ООО «Био Трейдинг» наиболее оптимальной будет стратегия «дифференцированного маркетинга», когда организация ориентируется на несколько групп покупателей и адаптирует свой товар/услугу под требования каждой группы. Эту модель поведения целесообразно использовать на насыщенных рынках, на которых отсутствует явный дефицит, в условиях высокой конкуренции. Основное достоинство данного варианта - то, что, ориентируясь на разные группы потребителей, можно минимизировать риски, следовательно, организация будет обладать высокой рыночной устойчивостью.

При установлении цен на продукцию ООО «Био Трейдинг» необходимо учитывать два аспекта: во-первых, различная удаленность потребителей от организации обуславливает разные затраты на транспортировку, которые прямо или косвенно должны нести покупатели; во-вторых, у покупателей в разных регионах существуют разные требования, поэтому необходимо дифференцирование продуктов и цен.

Кроме дифференциации цены, зависящей от географического фактора, организация может разработать систему скидок. Здесь необходимо рассматривать следующие возможности:

– скидки: если клиент платит в течение нескольких дней, то ему можно предоставить скидку от 2 до 5%. Такая возможность привлекает покупателя к быстрой оплате счетов, что является преимуществом для производителя особенно в странах с длительными сроками денежных переводов;

– скидка с объемов: это самый известный вариант скидок, который, как и прежде заботится о хороших связях с сетью сбыта. Это подталкивает дилеров или дистрибьюторов к заказу больших объемов, которые будут храниться на соответствующих складах в зарубежных представительствах для быстрой доставки;

– функциональная скидка: она предоставляется, если покупатель выполняет определенные задачи организации, такие как доставка или разгрузка.

В организации также можно применить следующую систему:

а) Срочных скидок, которые предоставляются оптовым покупателям в зависимости от срока оплаты товара:

1) при авансовой оплате – скидка 10%;

2) при оплате в течение недели  с момента отгрузки – 5%.

б) Накопительных скидок.

Накопительные скидки предоставляются оптовым покупателям при следующих условиях:

1) если приобретено в течение  года товаров на общую сумму 450 млн. р., то при каждой последующей покупке покупатель имеет право на скидку 10%.

2) если объем закупок за год  превысит 650 млн р., размер скидки  увеличится до 15%. Если покупатель  в течение одного календарного  года не совершает ни одной  покупки, то право на скидку аннулируется.

в) Индивидуальных скидок.

Индивидуальные скидки предоставляются оптовым покупателям в следующем порядке: если при первой покупке приобретается товар на сумму, превышающую 20 млн р., предоставляется разовая скидка в размере 5% от стоимости покупки. При превышении указанного лимита на каждые 50 млн р. размер разовой скидки увеличивается на 1%, но не более 10%.

В качестве конкретного примера предоставления скидки, как одного из элементов стимулирования сбыта продукции, рассмотрим мероприятие по снижению цены на круг абразивный лепестковый, цена на который составляет 142160 руб.

Предположим, что эластичность спроса от цены на круг абразивный лепестковый составил 1,21. Число покупателей данного товара у ООО «Био Трейдинг»  на внешнем рынке составляет 18 организаций и потенциальных покупателей 6. Сложившийся уровень продажи товара составляет в среднем 500 ед. в месяц у постоянных покупателей и примерно 300 ед в месяц у потенциальных. Организации предлагается привлечь потенциальных покупателей путем снижение цены на данный товар на 4% (136470 руб. за ед.). А также данное снижение цены актуально и для постоянных покупателей. Таким образом, мы определим целесообразно ли привлекать дополнительных заказчиков, снижая цену и для постоянных.

 

∆Р∙Эд = 4%∙1,21 = 4,84,

где ∆Р – изменение цены на товар,

       Эд – предполагаемый коэффициент эластичности спроса на товар.

100% + 4,84 = 104,84%

Новый уровень потребления круга абразивного лепесткового одним постоянным покупателем после снижения цены составил:

500∙1,0484 = 524,2 ед.

300∙1,0484 = 314,5 ед. – потенциальным  покупателем.

Возможный объем продажи круга абразивного лепесткового в расчете на весь контингент покупателей составит:

524,2∙18 + 314,5∙6 = 9435,6 + 1887 = 11322,6 ед.

Определим какой объем продажи был у организации до проведения мероприятия и после. Реализуя продукцию по прежней цене – 142160 руб. за ед.  постоянным покупателям и без привлечения дополнительных клиентов, организация получала месячный доход в количестве 500∙142160 = 71080000 руб.

После проведения мероприятия доход организации составит 524,2∙136470 = 71537570 руб. Тем самым, увеличив свой доход на 457 570 руб.

Когда ООО «Био Трейдинг» станет сотрудничать с дополнительными 6-ю организациями, то получит еще дополнительный доход в размере 314,5∙136470 = 42919820 руб. в месяц.

Таким образом, общий доход после проведения мероприятия составит: 71537570 +  42919820 = 114457390 руб., что на 43377390 руб. больше (114457390 – 71080000), чем до проведения мероприятия.

Таким образом, экономический эффект составил 43377390 руб. – мероприятие эффективно.

Подводя итоги, можно с уверенностью говорить о целесообразности проведения данного мероприятия.

Также  ООО «Био Трейдинг» можно предложить совершенствование политики распределения, а именно открытие новой точки заказа в городе Молодечно (поскольку руководство организации ранее начинало свою деятельность с нуля именно там, знает конъюнктуру, особенности рынка, потом продало свой бизнес конкуренту и обосновалось в Минске).

Точка заказа будет рассчитана на оптовых потребителей. Открыть ее целесообразно в офисном здании в центре города, где будут представлены образцы производимой организацией продукции и куда будут приглашены представители стройиндустрии. В новой точке заказа будут работать 2 менеджера по сбыту, бухгалтер, уборщица. В помещении будут находится некоторые образцы продукции, а продукцию, которую невозможно расположить в помещении будет представлена в каталогах. Складских помещений не потребуется, поскольку, как уже было сказано выше, точка заказа будет рассчитана на оптовых потребителей и предугадать объем сбыта затруднительно. К тому же город Молодечно располагается сравнительно недалеко от города Минск, т. е. поставка партии продукции по заказу не займет много времени.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Опыт экономически развитых стран показывает, что победителем в конкурентной борьбе оказывается тот, кто строит свою деятельность преимущественно на основе стратегического плана развития. С начала реформирования экономики Росси прошло боле десяти лет. Наиболее предприимчивые производственные субъекты относительно быстро сориентировались в рыночных условиях.

Практика бизнеса показала, что не существует стратегии, единой для всех организаций, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая организация уникальна в своем роде, и процесс выработки стратегии для каждой организации уникален, т.к. он зависит от позиции организации на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многого другого. В то же время есть ряд основополагающих моментов, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах осуществления стратегического управления.

Общество с ограниченной ответственностью «БиоТрйдинг», зарегистрированного решением Минского горисполкома от 29 июня 2001г. № 880, в Едином государственном регистре юридических лиц и индивидуальных предпринимателей за №190255898; изменения зарегистрированы решениями Минского горисполкома от 20 августа 2002г. № 1247 и от 29 апреля 2004г. № 874.

Наблюдается увеличение выручки от реализации продукции в 2012 году по сравнению с 2011 годом увеличилась на 69,92%, в 2013 году по сравнению с 2012 годом снизилась на 5,08%, всего за три года наблюдается увеличение на 61,29%. Себестоимость реализованной продукции в 2012 году по сравнению с 2011 годом увеличилась на 60,96%, в 2013 году по сравнению с 2012 годом снизилась на 35,17%. Таким образом, наблюдается превышение темпа роста выручки от реализации над темпом роста себестоимости, в результате чего прибыль от реализации в 2013 году по сравнению с  2012 годом увеличилась на 183,4 млн р. Наблюдается снижение эффективности использования оборотных средств в 2013 году по сравнению с 2012 годом, поскольку наблюдается снижение коэффициента оборачиваемости оборотных средств на 30,68%, снижение рентабельности оборотных средств на 0,75% и увеличение периода оборачиваемости оборотных средств на 43,69%.  Рентабельность продаж в 2012 году по сравнению с 2011 годом увеличилась на 2,38%, в 2013 году по сравнению с 2012 годом увеличилась на 16,91%. В целом эффективность деятельности организации в 2013 году снизилась по сравнению с 2012 годом, поскольку организация получила чистый убыток по результатам деятельности 2013 года.

Коэффициент абсолютной ликвидности организации в 2013 году не соответствует нормативу (должен быть не менее 0,2). В 2013 году показатель снизил свое значение на 0,522. Коэффициент текущей ликвидности в 2013 году соответствует норме, по нормативу он должен быть не менее 1,0. Данный показатель увеличился в конце 2013 года на 0,105. Коэффициент промежуточной или критической ликвидности  характеризует ожидаемую платежеспособность организации на период, равный средней продолжительности одного оборота дебиторской задолженности, и отражает прогнозируемые платежные возможности организации при условии своевременного проведения расчетов с дебиторами. В нашем случае коэффициент снижается. Это означает, что ООО «Био Трейдинг» за счет наиболее ликвидных и быстрореализуемых активов не способно рассчитаться по своим обязательствами.

Коэффициент автономии низок, это говорит о низкой доли собственного капитала ООО «Био Трейдинг» (13,4%) в общем капитале организации. В 2013 году по сравнению с 2012 годом наблюдался увеличение коэффициента автономии на 0,087. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами выше нормативного, т. е. организация обеспечена оборотными средствами. Финансовое положение организации по данному признаку можно характеризовать как устойчивое. Коэффициент капитализации очень большой. Это означает, что заемные средства на много превышают собственные средства организации.  Итак, по результатам анализа наблюдается снижение финансовой устойчивости организации.

Можно отметить увеличение оптового товарооборота в 2013 году по сравнению с 2012 годом на 2,42%, в 2012 году по сравнению с 2011 годом на 36,77%. Товарные запасы в 2012 году по сравнению с 2011 годом увеличились на 79,38%, в 2013 году по сравнению с 2012 годом снизились на 11,87%. Время обращения запасов увеличилось в 2013 году по сравнению с 2012 годом на 7,8 дней, при этом скорость обращения запасов замедлилась в 2013 году по сравнению с 2012 годом на 1,3. Таким образом, эффективность управления товарными запасами в организации снизилась.

ООО «Био Трейдинг» можно предложить совершенствование политики распределения, а именно открытие новой точки заказа в городе Молодечно (поскольку руководство организации ранее начинало свою деятельность с нуля именно там, знает конъюнктуру, особенности рынка, потом продало свой бизнес конкуренту и обосновалось в Минске).

В связи с узостью ассортимента ООО «Био Трейдинг» целесообразно его расширить. Это позволит привлечь новых клиентов, создать благоприятные условия постоянным покупателям, и, соответственно, увеличить объем продаж и прибыль.

Включение в ассортимент данного товара принесет ООО «Био Трейдинг» дополнительную прибыль в размере 7 млн р.

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

 

 

1.  Ансофф, И. Новая корпоративная стратегия / И. Ансофф.  – СПб.: Питер, 2012. – 514 с.
2. Багиев, Г. Л. Маркетинг / Г. Л. Багиев, В. М.Тарасевич, Х. Анн. – СПб.: Питер, 2010. – 368 с.
3. Виханский, О. С. Стратегическое управление / О. С. Виханский.  – М.: Экономистъ, 2010. – 344 с.
4. Гайдаенко, Т. А. Маркетинговое управление. Полный курс MBA. Принципы управленческих решений и российская практика / Т. А. Гайдаенко.   – М.: Эксмо, 2011. – 412 с.
5. Гапоненко, А. Л. Стратегическое управление / А. Л. Гапоненко, А. П. Панкрухин.  – М.: Омега-Л, 2004. – 346 с.
6. Гунин, В. Н. Управление инновациями (17-модульная программа для менеджеров, модуль 7) /  В. Н. Гунин и др. - М.: ИНФРА-М, 2000. – 288 с.
7. Дойль, П. Менеджмент: стратегия и тактика / Пер. с англ. под ред. Ю. Н. Каптуревского – СПб: Издательство «Питер», 2009. – 518 с.
8. Дудинска, Э. Предприятие, ориентированное на заказчика / Э. Дудинска  // Проблемы теории и практики управления. – 2009. - №3. – С. 25-27.
9. Завьялов, П. С. Маркетинг в схемах, рисунках, таблицах: учебное пособие / П. С. Завьялов.  – М.: ИНФРА-М, 2011. – 494 с.
10. Зайцев, Л. Г. Стратегический менеджмент / Л. Г. Зайцев, М. И. Соколова.  – М.: Экономистъ, 2012. – 344 с.
11. Зуб, А.Т. Стратегический менеджмент. Теория и практика / А.Т.   Зуб. – М.: МГУ, 2004. – 286 с.
12. Козаченко, А. В. Управление крупным предприятием: Монография / А. В. Козаченко, А. Н. Ляшенко, И. Ю. Ладыко и др.  – М.: Либра, 2011. – 198 с.
13. Котлер, Ф. Маркетинг Менеджмент. Экспресс-курс / Ф. Котлер.  – СПб: Питер, 2012. – 664 с.
14. Кунявский, М.Е. Управление маркетингом промышленного предприятия / М. Е. Кунявский, И. М. Кублин, К. О. Распоров.  – М.: Международные отношения, 2004. – 214 с.
15. Люкшинов, А. Н. Стратегический менеджмент: учебное пособие для вузов / А. Н. Люкшинов.  – М.- ЮНИТИ-ДАНА, 2000. – 336 с.
16. Портер, М. Конкурентная стратегия / М. Портер  – М.: Альпина, 2010. – 674 с.
17. Райзберг, Б. А. Основы экономики: учеб. пособие / Б. А. Райзберг  – М.: ИНФРА-М, 2002. – 312 с.
18. 22.Стасова, П. Модели адаптивного управления предприятием: Монография / П. Стасова.   – М.: МГУ, 2003. – 146 с.
19. Тренев, Н. Н. Стратегическое управление: учебное пособие для вузов / Н. Н.  Тренев. – М.- Издательство «ПРИОР», 2000. – 318 с.
20. Управление маркетингом: учеб. пособие для студентов вузов / Под ред. А.В. Короткова, И.М. Синяевой. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. – 552 с.
21. Фатхутдинов, Р. А. Стратегический маркетинг / Р. А.  Фатхутдинов. – СПб.: Питер. 2011. – 438 с.
22. Юсупова, А. Т. Теория отраслевых рынков / А. Т.  Юсупова. - М.: Издательство СО РАН, 2010. – 314 с.