Внутренние факторы: слабое
управление, недостаточный финансовый
контроль, недостаточные усилия в области
маркетинга, неудачные приобретения, слабое
управление производством (операциями),
чрезмерное расширение торгово-промышленной
деятельности, вклады в крупные проекты.
Эти факторы приводят к спаду,
который характеризуется следующими признаками:
падения прибыльности, объема продаж,
возрастание уровня финансовой зависимости,
проблемы ликвидности в показателях текущей
и срочной ликвидности, значительная текучесть
персонала, уменьшение доли рынка.
Кризисное состояние экономики,
падение объемов промышленного производства,
рост взаимных неплатежей, нехватка оборотных
средств обусловливают необходимость
разработки на предприятии стратегий
антикризисного управления, в которых
должны найти отражение два важнейших
методологических аспекта7:
1) отражение сути антикризисного
управления на предприятии;
2) выделение характерных
тенденций.
Антикризисное управление представляет
собой процесс преодоления кризисного
состояния предприятия, возникающего
по причинам как объективного, так и субъективного
характера.
Опыт российских предприятий
показывает, что в условиях децентрализованного
управления проблема обеспечения эффективного
исполнения каких-либо правил не может
быть решена одним лишь административным
воздействием. Свою эффективность доказали
такие методы, как образование внутрифирменных
центров прибыли, центров затрат, а также
венчурных центров, разработка трансфертных
цен для взаиморасчетов и распределения
ресурсов.
На практике антикризисное
управление заключается в выработке и
применении комплекса мер, способных обеспечить
качественные изменения в производстве
и сбыте. На предприятиях подобная система
мер реализуется с помощью разработки
экономических стратегий, направленных
прежде всего на упорядочение финансовых
потоков и получивших название финансового
оздоровления. При этом стратегия рассматривается
как долгосрочное развитие предприятия
и системы его взаимоотношений с внутренней
и внешней средой, ведущее предприятие
к достижению намеченных целей.
Исследованию содержания и
роли экономической стратегии предприятия
посвящены многие научные отечественные
и зарубежные публикации. Стратегия, например,
японской корпорации понимается как система
долговременного распределения ресурсов,
дающая представление о будущем положении
компании на рынке.
В американском менеджменте
стратегия представляет собой модель
действий, необходимых для достижения
поставленных целей на основе координации
и распределения ресурсов компании. При
этом выделяется портфельная стратегия,
которая связывается с управлением собственностью
(ее приобретением и продажей), и деловая
стратегия, цель которой - достижение конкурентных
преимуществ.
Таким образом, стратегия предприятия
определяется ключевыми экономическими
целями и в свою очередь определяет рыночную
нишу, позволяет создать инфраструктуру,
адаптировать предприятие к внешней среде
и обеспечить внутреннюю координацию
действий.
Отсутствие единого взгляда
на понятие экономической стратегии обусловлено
особенностями национальных рыночных
отношений, а также уровнем их регулирования
со стороны государства. Анализ российской
практики хозяйствования с этой точки
зрения позволяет выделить специфические
моменты антикризисного управления.
На основании изучения практики
более 30 устойчиво работающих предприятий
были выделены следующие элементы экономической
стратегии промышленного предприятия8.
1. Стратегия промышленного
предприятия как процесс целенаправленного
развития, который предполагает: постановку
обоснованных целей и задач; выделение
определенных принципов действий
(сбалансированность, системный подход,
рациональность); приоритетность действий;
(выделение значимых проблем и
их ранжирование).
2. Направления работы
по достижению целей предприятия
(основные составляющие экономической
стратегии):
- поиск новых рынков;
- разработка новой продукции;
- обеспечение высокого
качества товаров;
- улучшение сервиса;
- разработка и внедрение
новых технологий;
- приобретение и рациональное
использование природных ресурсов;
- обеспечение роста производства;
- эффективное продвижение
товара на рынке;
- обеспечение роста прибыли
в плановом периоде.
3. Основные вопросы разработки
экономической стратегии:
а) в области маркетинга:
- сегмент рынка, на котором
должны быть сконцентрированы
усилия,
- ассортимент и качество
продукции,
- распределение ресурсов
на стадии продаж,
- ценовая политика;
б) в области производства:
- необходимый уровень
производства,
- покупка комплектующих
или их собственное производство,
- срок запасов материальных
ресурсов,
- политика набора или
обучения персонала; в) в области
финансов:
- объем текущих и капитальных
затрат,
- сроки и направления
инвестиций,
- источники финансирования;
г) в области инновационной
деятельности:
- направления исследований,
- сроки и характер проведения
изменений в продукции.
4. Основные этапы разработки
стратегии:
а) анализ результатов деятельности
предприятия за определенный статистически
значимый период, как правило, продолжительностью,
равной периоду действия стратегии (это
дает возможность определить приоритеты
в развитии);
б) анализ портфеля продукции,
который включает:
- определение ориентации
товарной массы на потребителя
(позиционирование выпускаемой продукции),
- определение конкурентоспособности
продукции по качеству, издержкам,
сервису,
- определение уровня рентабельности
по каждому виду продукции,
- прогнозирование объема
выпуска продукции на основе
вероятностного подхода;
в) выработка концепции организационных
изменений на предприятии;
г) определение и оценка альтернативных
вариантов, а также последствий принимаемых
стратегических решений.
5. Условия действенности
стратегии:
- охват всех сфер деятельности
предприятия;
- согласованность с внешними
обстоятельствами;
- согласованность с ресурсными
возможностями;
- учет миссии предприятия;
- практичность и реализуемость
решений.
6. Стратегические принципы:
- не нарушать сложившегося
на предприятии равновесия;
- планировать изменения;
- уделять главное внимание
инновациям;
- каждый день создавать
условия для будущей деятельности.
Основные трудности, возникающие
перед руководителями предприятия
при разработке и реализации
стратегии, сводятся к следующему9.
1. Изменение стратегии
может разрушить сложившийся
на предприятии тип взаимоотношений
и вызвать противодействие, т.е. конфликт
корпоративной культуры.
2. Применение новых способов
достижения выживаемости на рынке
может вызвать увеличение затрат,
связанных с освоением новой
продукции и не учтенных ранее
в экономической стратегии.
3. Недостаточно глубокий
анализ внешней и внутренней
среды предприятия может усилить
негативные последствия неверных
стратегических решений.
ГЛАВА 2 АНАЛИЗ ФИНАНСОВОГО
СОСТОЯНИЯ ООО «СУРГУТСТРОЙ»
2.1 Характеристика
предприятия ООО «Сургутстрой»
Общество с ограниченной ответственностью
«Сургутстрой» зарегистрировано регистрационно-правовым
отделом администрации г. Сургута 16 августа
2002 года.
Местонахождение и юридический адрес–
Россия, 626415 Тюменская область, г. Сургут,
ул. 30 лет Победы, 53
Предприятие филиалов, представительств
и дочерних предприятий не имеет.
Общество является юридическим
лицом, имеет право от своего имени заключать
договоры, приобретать имущественные
и личные не имущественные права, нести
обязанности, быть истцом и ответчиком
в суде, арбитражном суде, Третейском суде.
Общество имеет самостоятельный
баланс, обособленное имущество в собственности,
круглую печать, штампы, товарный знак,
другие необходимые реквизиты, вправе
открывать счета в банках.
Бухгалтерский учет на предприятии
автоматизирован. В учетной политике предприятия
отражены следующие основные методы и
способы бухгалтерского учета:
Основной вид деятельности компании
ООО «Сургутстрой» - комплексные поставки
строительного материала. Помимо станочного
оборудования широко представлены режущий
инструмент, ручной электроинструмент,
асинхронные электродвигатели, спецодежда.
Учитывая специфику рынка, зная потребности
отечественного производителя и обладая
опытом собственного деревообрабатывающего
производства, ООО «Сургутстрой» поставляет
высокопроизводительное и надежное и
в то же время недорогое и быстро окупаемое
оборудование.
Широкий спектр продукции включает в
себя всю технологическую линию производства
изделий из дерева, начиная с первичной
обработки ствола и заканчивая упаковкой
готовой продукции. Кроме того, ООО «Сургутстрой»
предлагает клиентам сервисные услуги
самого высокого уровня в проведении монтажных,
пусконаладочных и ремонтных работ по
широчайшему спектру деревообрабатывающего
оборудования ведущих мировых производителей
и готовы обеспечить Ваше предприятие
любыми комплектующими. Работая на высококлассном
оборудовании, ООО «Сургутстрой», оказывает
качественные услуги по точной заточке
дереворежущего инструмента.
Динамика основных показателей деятельности
предприятие представлена в таблице 2.1.
Таблица 2.1
Динамика показателей эффективности
реализации товаров, продукции, работ,
услуг на ООО «Сургутстрой» за 2013-2014 гг.
Показатели |
Предыдущий год |
Отчетный год |
Отклонение (+,-) |
1. Выручка от реализации товаров,
продукции, работ, услуг, тыс. р. |
1713,477 |
2740,676 |
1027,199 |
2. Полная себестоимость
реализации товаров, продукции, работ,
услуг, включая коммерческие и
управленческие расходы, тыс. р. |
1573,437 |
2744,976 |
1171,539 |
3. Прибыль от реализации,
тыс. р. |
140,040 |
- 144,34 |
- 4,300 |
4. Рентабельность реализации
,% |
8,17 |
8 |
- 0,17 |
5. Затраты на 1 р. реализации,
коп |
0,92 |
0,08 |
1 |
6. Эффективность продаж,
% |
8,17 |
- 8,01 |
0,16 |
Как свидетельствуют данные таблицы
2.1, все показатели эффективности реализации
в 2014 году понизили свои качественные
характеристики в сравнении с предыдущим
годом; при этом рентабельность реализации
составила 8%, эффективность продаж – 8,01%,
а затраты на 1 р. реализации снизились
с 0,92 коп до 1 руб.
На предприятии осуществлена
линейно-функциональная структура управления,
когда руководство фирмой осуществляется
не только из центра, но и непосредственно
на местах: в каждом хозяйственном подразделении
ООО «Сургутстрой» действует тщательно
подобранный управленческий персонал,
координирующий работу конкретного субъекта
управления в соответствии с генеральной стратегией
фирмы. Руководителей хозяйственных объектов
характеризует большой опыт работы в своей
сфере деятельности и глубокое знание
специфики конкретного объекта. Однако, в данной структуре
отсутствуют подразделения по тактическому
и стратегическому планированию. Кроме
того, высший менеджмент перегружен решениями
проблем текущего плана. Также с использованием
данной структуры ООО «Сургутстрой» не может оперативно реагировать
на изменение со стороны внешней среды.
Организационная структура ООО «Сургутстрой» с указанием структурных подразделений
представлена на рис. 2.1.(см. приложение
А)
Учитывая, что ООО «Сургутстрой»
представляет собой чрезвычайно разветвленную
производственную структуру, последнее
немаловажно для эффективного управления
производственным комплексом.
Управление предприятием осуществляет
директор, которому непосредственно подчиняются
заведующая производством, главный бухгалтер
и заведующая склада. Производственный
отдел, подчиненный заведующей производством
занимается вопросами производства и
заключением договоров на поставку оборудования
и материалов. Гл. бухгалтер несет ответственность
и пользуется правами, установленными
законодательством РФ для главных бухгалтеров
предприятия, которому подчиняется бухгалтерия,
отвечает за осуществление бухгалтерского
учета на предприятии. Проверка согласованности
экономических показателей показала,
что годовой отчет составляется верно,
проверен и может использоваться для проведения
анализа финансовой деятельности предприятия.
Требования к сотрудникам достаточно
высоки. Каждый из них имеет соответствующее
образование и опыт работы в данном производстве.
Среднесписочная численность работников
составляет 30 человек. Директор – Звягин
Александр Иванович.
Рабочий день начинается в 9.00 и заканчивается в 17.00.
Таким образом, организован 8-ти часовой
рабочей день с одной рабочей сменой и
двумя выходными (22 рабочих дня в месяц).
Рынком сбыта предприятия является
в основном Ростов и Ростовская область,
частично Краснодарский и Ставропольский
края. Предприятие реализует деревообрабатывающие
станки и оборудование зарубежных производителей.
В регионе работает еще несколько организаций
реализующих схожее оборудование: ООО
Глобал ЭДЖ-ЮГ, ООО Домино-3, ЗАО Кедр,ООО
Лесной массив, ООО Станкосервис.