Стратегия и тактика в антикризисном управлении

СОДЕРЖАНИЕ

 

ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………….   3

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ………………….   5

1.1  Роль стратегии и тактики антикризисного управления………………    5

1.2 Разработка антикризисной стратегии организации…………………..     7

1.3 Реализация выбранной антикризисной стратегии: тактика

управления……………………………………………………………………...  14

1.4 Организация внедрения антикризисной стратегии………………….    16

2 СТРАТЕГИЯ  И ТАКТИКА АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ  ПРЕДПРИЯТИЕМ НА  ПРИМЕРЕ ОАО «КРИНИЦА……………………     18

2.1 Краткая характеристика деятельности ОАО «Криница» и пути выхода из кризиса…………………………………………………………………………..  18

2.2  Анализ  основных технико-экономических  показателей за 3 года……   22

2.3 Формы стратегий  применяемые на предприятии и совершенствование деятельности ОАО «Криница»……………………………………………….   25

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………... 30

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ ………………………..    32

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Рыночные формы  хозяйствования в условиях жесткой  конкуренции приводят к несостоятельности отдельных субъектов хозяйствования или их временной неплатежеспособности. Почему ранее благополучные предприятия оказались в состоянии неплатежеспособности? Как показывает теория и подтверждает опыт, нарушение платежеспособности в современных условиях является следствием несоответствия стратегии предприятия изменениям во внешней среде. Еще 30 лет назад в практике управления предприятиями отсутствовали стратегические принципы. Только на стыке 60–70-х годов появляются новые методы управления и вместе с ними термин «стратегическое управление». Это вызвано, в первую очередь, изменениями внешней среды бизнеса.

Успех стратегии  антикризисного управления в первую очередь зависит от того, как сможет менеджмент фирмы своевременно обнаружить возникновение исходного события, с которого начинается движение к кризисному переломному состоянию фирмы.

Вопросы стратегического  и тактического планирования, а также  формирования стратегии развития фирмы, сегодня очень актуальны. Неверно  выбранная стратегическая политика, ошибки в определении миссии, просчёты в формировании стратегии фирмы могут привести к значительным убыткам. В последнее время, бурная полемика, выбрасывает на читателя самые разнообразные высказывания, в том числе и на популярную тему планирования, формирования правильной стратегии фирмы. Поэтому, научиться осуществлять выбор целевых сегментов, проводить анализ среды и активно участвовать в формировании стратегии предприятия - главная задача любого экономиста. И от того, как это будет сделано, полностью зависит успех развития предприятия.

Объектом исследования является предприятие ОАО «Криница».

Предметом исследования является стратегия и тактика  антикризисного управления.

Целью курсовой работы является исследование стратегии  и тактики в антикризисном управлении предприятия ОАО «Криница».

Задачи курсовой работы:

– рассмотреть теоретические аспекты стратегии и тактики антикризисного управления;

– узнать роль стратегии и тактики антикризисного управления;

– исследовать механизм антикризисного управления;

– провести исследование стратегии и тактики антикризисного управления на примере предприятия ОАО «Криница».

– дать краткую характеристику деятельности предприятия ОАО «Криница»;

– проанализировать разработку и реализацию антикризисной стратегии организации.

Теоретической и методологической базой исследования послужили научные труды ведущих  отечественных и зарубежных специалистов в области антикризисного управления.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

 

1. Роль стратегии и тактики антикризисного управления

 

В развитии любой  организации существует вероятность  наступления кризиса. Характерной  особенностью рыночной экономики является то, что кризисные ситуации могут  возникать на всех стадиях жизненного цикла предприятия (становление, рост, зрелость, спад). Следовательно, любое управление должно быть антикризисным, т.е. построенным на учете возможности и опасности кризиса.

Стратегия —  это принцип эффективной адаптации  к изменениям окружающей среды. Это набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности.  
 Внешние условия окружающей среды меняются быстро, поэтому весьма важно получение оперативной обратной связи с внешним миром в виде показателей, которые характеризовали бы будущее — например, показателей роста доли рынка, роста удовлетворенности покупателей. Ведь упреждающее воздействие гораздо эффективнее, нежели воздействие по устранению последствий [9, с.34].

Стратегия и  тактика антикризисного управления выбираются или разрабатываются индивидуально для каждой организации, для каждой кризисной ситуации и для каждого этапа развития кризиса.

Управление  кризисными ситуациями в организации  осуществляется в зависимости от основного фактора выбора стратегий  и тактик – реакции на кризисное состояние – защитной или наступательной.

А.А. Томпсон и А.Дж. Стрикленд предлагают использовать базисные стратегии восстановления, целью которых является обнаружение и ликвидация источников конкурентной и финансовой нестабильности организации. Действия в рамках восстановительных стратегий включают

[8, с. 84]:

– пересмотр текущей стратегии деятельности организации;

– разработка комплекса мер по повышению доходов;

– последовательное снижение издержек;

– продажа части активов с целью увеличения наличных средств и защиты

оставшейся  части бизнеса;

– комбинации данных действий.

После выбора или  разработки стратегии антикризисного управления руководству организации  следует разработать систему  тактических мероприятий по выходу из кризиса.

Можно предложить набор тактических приемов вывода организации из кризиса:

1. Перестройка  структуры организации и внедрение  эффективной технологии и организации.  Внедрение эффективной технологии  и организации подразумевает  оптимизацию производства и других бизнес-процессов. В условиях кризиса оптимальным решением может быть объединение однородных служб бизнес-единиц или филиалов в единые обслуживающие центры, например, транспортировка, информационное обслуживание и т.д.

2. Ликвидация  кризиса ликвидности. Здесь комплекс мероприятий может быть достаточно обширен.

3. Снижение себестоимости  может осуществляться за счет  сокращения материальных затрат (поиска более дешевого сырья  и материалов, сокращение перерасхода,  упрощение выпускаемой продукции), а также за счет снижения расходов на оплату труда. Дополнительными ресурсами снижения себестоимости являются уменьшение затрат на эксплуатацию машин и механизмов, снижение транспортных расходов, оптимизация учета затрат.

4. Решение кадровых вопросов, с т.ч. сокращение персонала и изменение структуры кадров.В стратегии и тактике антикризисного управления особое место занимает управление дебиторской задолженностью. Рост дебиторской задолженности, т.е. увеличение долгов покупателей и партнеров, означает, что организация проводит неразумную политику кредитования и рискует оказаться перед дефицитом денежных средств.

 

2. Разработка антикризисной стратегии организации

 

В антикризисном  управлении решающее значение имеет  стратегия управления. Главное внимание в ней уделяется проблемам выхода из кризиса, непосредственно связанным с устранением причин, способствующих его возникновению. Анализируются внешняя и внутренняя среда бизнеса, выделяются те компоненты, которые имеют значение для организации, осуществляются сбор и отслеживание информации по каждому компоненту и на основе оценки реального положения предприятия выясняются причины кризисного состояния [2, c. 97]. Точная, комплексная, своевременная диагностика состояния предприятия — это первый этап разработки стратегии антикризисного управления деятельностью предприятия. Анализ внешних факторов с целью выявления причин кризиса. При проведении анализа внешней среды слишком большой или слишком малый объем полученной информации может исказить истинное положение. Поэтому, чтобы сформировать четкую и понятную картину развития ситуации, необходимо правильно сопоставить полученные результаты и свести в единое целое несколько этапов анализа:

- анализ макросреды, который условно можно разделить  на четыре сектора: политическое  окружение, экономическое окружение, социальное окружение, технологическое окружение;

- анализ конкурентной  среды по ее пяти основным  составляющим: покупатели, поставщики, конкуренты внутри отрасли, потенциальные  новые конкуренты, товары-заменители.

Получив достаточно обширную информацию о внешней среде, можно синтезировать ее с помощью метода создания сценариев — реалистического описания того, какие тенденции могут проявиться в той или иной отрасли в будущем. Обычно создается несколько сценариев, на которых затем опробуется та или иная антикризисная стратегия предприятия. Сценарии дают возможность определить наиболее важные факторы внешней среды, которые необходимо учитывать предприятию; некоторые из них будут находиться под прямым контролем предприятия (оно сможет либо избежать опасности, либо воспользоваться появившейся возможностью). Однако будут существовать и факторы, неподвластные контролю со стороны предприятия, — в этом случае разрабатываемая антикризисная стратегия должна помочь предприятию максимально использовать конкурентные преимущества и в то же время минимизировать возможные потери. Изучая внешнюю среду, менеджеры концентрируют внимание на выяснении угроз и возможностей, которые таит в себе внешняя среда. Довольно популярным при этом является метод SWOT-анализа, подробно описанный в литературе по стратегическому управлению[5, с.58].

 Анализ состояния  предприятия, находящегося в кризисной  ситуации. Наряду с анализом внешней  среды предприятия важно провести  углубленное исследование его  реального состояния. Имея результаты этого исследования и видение того, каким предприятие должно стать в будущем, менеджеры могут разработать антикризисную стратегию для проведения необходимых изменений [2, с.148]. Чем слабее положение предприятия, тем более критическому анализу должна подвергнуться его стратегия. Кризисная ситуация на предприятии — это признак слабой стратегии, или ее плохой реализации, или и того, и другого. Анализируя стратегию предприятия, менеджеры должны сконцентрировать свое внимание на следующих пяти моментах.

1. Эффективность  текущей стратегии. 

Сначала нужно  попытаться определить место предприятия  среди конкурентов, затем границы  конкуренции (размер рынка) и группы потребителей, на которые предприятие  ориентируется; наконец, функциональные стратегии в области производства, маркетинга, финансов, кадров. Оценка каждой составляющей даст нам более понятную картину стратегии предприятия, испытывающего кризис, причем оценка проводится на базе количественных показателей. К ним относятся доля предприятия на рынке, размер рынка, размер прибыли, размер кредита, объем продаж (уменьшается или увеличивается по отношению к рынку в целом) и т. д.

2. Сила и слабость, возможности и угрозы для предприятия.

Самый удобный  и опробированный способ оценки стратегического  положения компании — SWOT-анализ. Сила — это то, в чем предприятие преуспело. Она может заключаться в навыках, опыте работы, ресурсах, достижениях (лучший товар, совершенная технология, лучшее обслуживание клиентов, узнаваемость товарной марки).

Слабость —  это отсутствие чего-то важного в функционировании компании, того, что ей не удается в сравнении с другими. Когда сильные и слабые стороны выявлены, оба списка тщательно изучаются и оцениваются. С точки зрения формирования стратегии сильные стороны предприятия важны, поскольку они могут быть использованы как основа антикризисной стратегии. Если их недостаточно, менеджеры предприятия должны срочно создать базу, на которой эта стратегия основывается. В то же время успешная антикризисная стратегия направлена на устранение слабых сторон, которые способствовали кризисной ситуации. Рыночные возможности и угрозы также во многом определяют антикризисную стратегию предприятия. Для этого оцениваются все возможности отрасли, которые могут обеспечить потенциальную прибыльность предприятия, и угрозы, отрицательно воздействующие на предприятие. Возможности и угрозы не только влияют на состояние предприятия, но и указывают, какие стратегические изменения надо предпринять. Антикризисная стратегия должна учитывать перспективы, которые соответствуют возможностям и обеспечивают защиту от угроз. Важной частью SWOT-анализа является оценка сильных и слабых сторон предприятия, его возможностей и угроз, а также выводы о необходимости тех или иных стратегических изменений [6, с.87].

3. Конкурентоспособность цен и издержек предприятия.

Должно быть известно, как цены и затраты предприятия  соотносятся с ценами и затратами  конкурентов. В этом случае используется стратегический анализ издержек. Метод, которым осуществляется этот анализ, называется «цепочкой ценностей» (рис. 1).

Рисунок 1.1 – Цепочка ценностей

Примечание  – Источник [3, с.345]

 

Цепочка ценностей  отражает процесс создания стоимости  товара/услуги и включает в себя различные виды деятельности и прибыль. Связи между этими видами деятельности могут стать важным источником преимуществ предприятия. Каждый вид деятельности в этой цепочке связан с затратами и, в свою очередь, с активами предприятия. Соотнося производственные издержки и активы с каждым отдельным видом деятельности в цепочке, можно оценить затраты по ним. Кроме того, на цены и издержки предприятия влияет деятельность поставщиков и конечных потребителей. Менеджеры должны хорошо понимать весь процесс создания стоимости, поэтому необходимо принимать во внимание цепочку ценностей поставщиков и конечных потребителей. Процесс определения издержек по каждому виду деятельности утомителен и сложен, но он дает возможность лучше понять структуру затрат предприятия. Кроме того, необходимо провести сравнительную оценку издержек предприятия и издержек его конкурентов по основным видам деятельности. Таким образом можно выявить наилучшую практику выполнения определенного вида деятельности, наиболее эффективный способ минимизации издержек и на основе полученного анализа приступить к повышению конкурентоспособности предприятия по издержкам.