Стратегия и тактика в антикризисном управлении

4. Оценка прочности  конкурентной позиции предприятия.

Оценка конкурентоспособности  предприятия по издержкам необходима, но недостаточна. Прочность позиции  предприятия по отношению к основным конкурентам оценивается по таким важным показателям, как качество товара, финансовое положение, технологические возможности, продолжительность товарного цикла. Оценки показывают положение предприятия в сравнении с конкурентами, выявляя, таким образом, где она слаба и где сильна, и по отношению к какому конкуренту.

5. Выявление  проблем, вызвавших кризис на  предприятии.

Менеджеры изучают  все полученные результаты исследования состояния предприятия на момент кризиса и определяют, на чем надо сосредоточить внимание. Данные, полученные при исследовании кризисного состояния предприятия, можно систематизировать:

1. Стратегические показатели деятельности предприятия [4, с.214].

• доля на рынке

• объем продаж уменьшается увеличивается
• размер прибыли
• доходность акций
• другое

2. Внутренние сильные и слабые стороны, внешние угрозы и

возможности

3. Конкурентные переменные

• качество/характеристики товара

• репутация/имидж
• производственные возможности
• технологические навыки
• сбытовая сеть
• маркетинг
• финансовое положение
• издержки по сравнению с конкурентами
• другое

4. Выводы о положении предприятия по сравнению с конкурентами

5. Главные стратегические проблемы, которые должны быть решены

предприятием 

Без четкой формулировки проблем, вызвавших кризис на предприятии, без их осознания, нельзя приступить к разработке антикризисных мероприятий, которая предусматривает либо внесение в стратегию предприятия небольших изменений, либо полный пересмотр стратегии и разработку новой [5, с.124].

Следующим, не менее  важным этапом стратегического антикризисного планирования является корректировка миссии предприятия и системы целей.

Менеджер, координирующий политику предприятия, оказавшегося в  кризисной ситуации, должен сконцентрировать всю информацию, полученную во время  проведения стратегического анализа, и решить, сможет ли предприятие в рамках своей прежней миссии выйти из кризиса и достигнуть конкурентных преимуществ. Умело сформулированная миссия, доступная для понимания, в которую верят, может быть весомым стимулом для изменений стратегии и может включать:

1. Провозглашение убеждений и ценностей.
2. Виды продукции или услуги, которые предприятие будет продавать

(или потребности  клиентов, которые предприятие будет  удовлетворять).

3. Рынки, на которых будет работать предприятие:

• способы выхода на рынок;
• технологии, которые будет использовать предприятие;
• политика роста и финансирования.

Четко сформулированная миссия вдохновляет и побуждает  к действию, дает возможность сотрудникам  предприятия проявлять инициативу, формирует главные предпосылки  успеха деятельности предприятия при различных воздействиях на нее со стороны внешней и внутренней среды.

Затем идет процесс  корректировки системы целей (желаемых результатов, которые способствуют выходу из экономического кризиса). Менеджер сравнивает желаемые результаты и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды, которые ограничивают достижение желаемых результатов, и вносит изменения в систему целей.

Каждое предприятие  имеет определенную систему целей. Они возникают как отражение  целей различных групп:

• собственников предприятия;
• сотрудников предприятия;
• покупателей;
• деловых партнеров,
• общества в целом.

Если миссия — это видение того, каким должно быть предприятие в будущем, то система  целей (долгосрочные и краткосрочные  цели) — желаемые результаты, соответствующие пониманию цели.

Цели являются исходным пунктом систем стратегического  планирования, мотивации и контроля, используемых на предприятии. Цели лежат  в основе организационных отношений  и оценки результатов труда отдельных  работников, подразделений и организации в целом. В любой организации имеется несколько уровней целей, таким образом складывается иерархия целей (рис. 2).

Цели более  высокого уровня ориентированы на долгосрочную перспективу. Они позволяют менеджерам взвешивать влияние сегодняшних решений на долгосрочные показатели. Цели более низкого уровня ориентированы на краткосрочную и среднесрочную перспективу и являются средством достижения целей высокого уровня.

Краткосрочные цели определяют скорость развития компании, уровень показателей деятельности и результаты, которые нужно достичь в ближайшем будущем. То, на какой уровень целей ориентируется высшее руководство предприятия, может служить причиной кризисной ситуации.

Очень часто  на предприятиях менеджеры сосредоточивают  свое внимание на краткосрочных финансовых целях, пренебрегая долгосрочными.

Рисунок 1.2 – Типы организационных целей

Примечание  – Источник: [4, с.47]

 

Следующие этапы  связаны с реализацией антикризисной  стратегии, оценкой и контролем  результатов.

 

3. Реализация выбранной антикризисной стратегии: тактика 

управления

 

Тактические  мероприятия по выходу из экономического кризиса могут быть следующими: сокращение расходов, закрытие подразделений, сокращение персонала, уменьшение объемов производства и сбыта, активные маркетинговые исследования, повышение цен на продукцию, выявление и использование внутренних резервов, модернизация, привлечение специалистов, получение кредитов, укрепление дисциплины и т. д.

Стратегическое  и тактическое планирование взаимосвязаны, и заниматься одним в отрыве от другого невозможно. Тактическое планирование должно осуществляться в рамках выбранной стратегии. Если оперативные мероприятия по выходу из экономического кризиса осуществляются в отрыве от стратегических целей, это может привести к кратковременному улучшению финансового положения, но не позволит устранить глубинные причины кризисных явлений.

Деятельность  менеджеров при реализации выбранной  стратегии включает в себя выполнение следующих задач:

• окончательное уяснение выработанной антикризисной стратегии и целей, их соответствие друг другу;
• более широкое доведение идей новой стратегии и смысла целей до сотрудников с целью подготовки почвы для усиления вовлечения сотрудников в процесс реализации антикризисной стратегии;
• приведение ресурсов в соответствие с реализуемой антикризисной стратегией;
• принятие решения по поводу организационной структуры.

При реализации новой стратегии необходимо сконцентрировать внимание на том, как изменения будут  восприняты, какие силы будут сопротивляться, какой стиль поведения надо выбрать. Сопротивление необходимо уменьшить до минимума или устранить независимо от типа, сущности и содержания изменения [8, с.89].

При реализации новой стратегии необходимо сконцентрировать внимание на том, как изменения будут восприняты, кто будет оказывать сопротивление, какой стиль поведения надо выбрать. Сопротивление необходимо уменьшить до минимума или устранить независимо от типа, сущности и содержания изменения. На данном этапе менеджеры могут сравнить то, что требуется для реализации антикризисной стратегии, с тем, что сейчас имеет предприятие. При этом менеджеры могут использовать балльную систему оценки расхождения между этими состояниями по следующим критериям: навыки и ресурсы; структура и системы; управленческая культура. При проведении сравнительного анализа важно выделить именно те моменты, которые могут оказать сильное влияние на успех предприятия.

Второй этап тактического планирования — оценка и контроль выполнения стратегии. Он направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей предприятия [6, с.96].

 

4. Организация внедрения антикризисной стратегии

 

Если предприятие  своевременно отслеживает появление  внешней угрозы и располагает  временем, достаточным для выработки эффективной реакции, оно может последовательно ликвидировать все проблемы. Но в кризисной ситуации реализацию изменений надо осуществлять в жестко ограниченные сроки. Поэтому при планировании антикризисной стратегии необходимо предусматривать максимальную параллельность работ. Антикризисная стратегия наиболее эффективна, если она совмещается с уже адаптированной структурой и подчиняется сбалансированной системе целей. Однако в критических ситуациях времени на подготовку базы для стратегических изменений не остается и приходится решительно изменять сложившуюся систему управления, что оказывает негативное влияние на работу персонала. Преодоление сопротивления со стороны персонала требует осуществления мероприятий двух видов: 1) психологических, т.е. определение культурных ориентаций различных групп персонала на основе их отношения к изменениям, создание опорных точек внедрения антикризисной стратегии, ограничение влияния на принятие решений со стороны групп, невосприимчивых к изменениям; 2) системных, т.е. формирование переходной структуры предприятия, решающей задачи по внедрению изменений без помех для оперативной деятельности. На средних и малых предприятиях, для которых характерна восприимчивость персонала к изменениям, можно последовательно адаптировать старую структуру, накладывая на нее новые проектные единицы, ответственные за внедрение антикризисной стратегии.

На больших  предприятиях, персонал которых, как  правило, оказывает сопротивление  изменениям, надо использовать варианты, так называемой двойной структуры, когда внедрение антикризисной стратегии отделяется от оперативной деятельности. Это позволяет менеджерам обеспечить поддержку изменениям в подразделениях, которые заняты их реализацией. Для быстрого проведения необходимых решений жестко используются властные полномочия. При этом традиционные системы прохождения команд заменяются быстрыми контактами руководителя с исполнителями, которые минуют некоторые уровни и иерархии. Значительную помощь в проведении антикризисной стратегии может оказать привлечение специалистов со стороны — внешних консультантов, новых управляющих, ранее работавших на других предприятиях, или управляющих самой компании, деятельность или имена которых не ассоциируются с прошлой стратегией. Проведение стратегических изменений — в высшей степени ответственная и трудная задача, но на реализацию некоторых изменений может быть затрачено меньше усилий, особенно если они не требуют изменений общих представлений о том, как предприятие должно конкурировать на рынке [7, с.102].

 

 

 

2 СТРАТЕГИЯ И ТАКТИКА АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ НА ПРИМЕРЕ ОАО «КРИНИЦА»

 

2.1 Краткая характеристика деятельности ОАО «Криница» и пути выхода из кризиса

ОАО «Криница» – открытое акционерное общество «Криница» – предприятие, специализирующееся по выпуску пива, слабоалкогольных, безалкогольных напитков, а также сухих смесей.

ОАО «Криница»  – крупнейший производитель пива в Республике Беларусь введен в строй  действующих предприятий в 1975 году.

В 1977 году начал  функционировать цех по производству безалкогольных напитков мощностью 1,7 млн. дал. В 1989 году установлено импортное  оборудование (Словения) и начато производство сухих быстрорастворимых витаминизированных напитков.

В 1992 году «Криница»  стало арендным предприятием. Огромные экономические трудности в стране начала девяностых годов не обошли стороной и пивоваров. «Криница»  начинает поиск своего пути выхода из сложившегося кризиса. Идет модернизация производства, 2 старые линии разлива пива заменяются на новые импортные с пастеризаторами. Это позволило начать производство пива длительного срока хранения, что в свою очередь дало возможность выйти на рынок соседней России.

В 1996 году вводится в эксплуатацию филиал «Криницы» - Несвижский завод по выпуску безалкогольных напитков.

В 1996 году начинает действовать первая, а в 1998 вторая линии по разливу пива в КЕГи. Десятки пивных баров Минска и  некоторых других городов, благодаря  этому начали торговать высококачественным пивом «Криницы» посредством нового охлаждающего оборудования, которое с успехом заменило устаревшую технологию продаж бестарного пива через емкости «Прохлада».