Управление персоналом на предприятии находящимся в кризисе

К тому же переезд в  другую страну - всегда серьезный стресс, и далеко не все иностранные менеджеры  его выдерживают. По мнению Отмара Хилла, основателя и владельца австрийской компании Hill International, занимающейся подбором персонала для 19 европейских и азиатских стран и уже 17 лет работающей с российскими заказчиками, процедура найма специалиста-иностранца обязательно должна включать многоуровневое психологическое тестирование. Такое тестирование позволяет выявить устойчивость кандидата к стрессам, возникающим во время одинокого пребывания в чуждой языковой и культурной среде.

Впрочем, и за восточноевропейских  специалистов российским компаниям придется побороться. Во-первых, пока сотрудники из стран - новичков в ЕС предпочитают ехать работать на Запад. В среднем уровень зарплат в большинстве отраслей в западноевропейских странах все же выше, чем в России. Во-вторых, приезд иностранцев сдерживает российский миграционно-визовый режим. Получение рабочих виз в Россию довольно часто превращается в сущее мучение для специалиста и компании.

«Постоянно усложняющаяся  процедура получения виз - это  главная проблема для иностранцев  в России. Каждый год я вынужден получать новую визу, хотя работаю в стране уже добрых восемнадцать лет. И каждый раз для получения визы я вынужден возвращаться на две недели в Германию, и никого не волнует, где я там буду жить и что буду делать. После получения визы и возвращения в Россию я должен снова зарегистрироваться по месту жительства, а также в миграционной службе. Предъявив к тому же еще справку об отсутствии ВИЧ. При этом регистрация по месту жительства делается на шесть месяцев, хотя виза выдается на год», - возмущается Михаэль Шульц из компании Werner&Pfleiderer.

«Конечно, миграционное законодательство в последнее время  несколько упростилось, но сотрудники отделов кадров должны быть предельно  внимательны при оформлении иностранцев  на работу, чтобы не подставиться под огромные, до 800 тысяч рублей, штрафы», - говорит Борис Резапов из 'Росинтер Ресторантс'.

Поэтому на массовый приток восточноевропейцев в Россию рассчитывать не приходится.

 
2.2. Адаптация персонала  к новым условиям.

 
           Одним из важнейших этапов реализации программы совершенствования состава и структуры персонала является адаптация оставшегося персонала к новым условиям деятельности. Проведение реорганизации влечет за собой как положительные, так и отрицательные последствия для персонала. К последнимможно отнести возросшую нагрузку на сотрудников, стрессовое состояние как рядовых работников, так и руководителей разных уровней, необходимость освоения работниками новых должностных функций, совмещения работ и т.п.  
          Антикризисные программы в области управления персоналом должны предусматривать своевременную постановку перед трудовым коллективом новых приоритетных целей и задач, предусматривать привлечение стимулирование работников к выработке решений и участию в управлении на разных уровнях,их сплочение. Одним из положительных моментов реорганизации является слом социальной инерции персонала, изменение формальных и неформальных отношений внутри коллектива. Это обстоятельство позволяет произвести оптимизацию проектирования трудовых коллективов, сформировать команды, в которых потенциал каждого работника будет использоваться наиболее продуктивно.  
          Качественный подбор команд позволит существенно улучшить морально- психологический климат в малых группах и повысить эффективности ихдеятельности. С другой стороны, в новом социальном окружении у работника быстрее происходит слом старых стереотипов трудового поведения, легче протекает переориентация на инновационные изменения в организации. Было бы полезным организовывать в разных формах обучение для всего персонала.  
          Важно понимать, что степень эффективности адаптации зависит не только от того насколько успешно овладели работники новыми рабочими местами, новыми функциями, но и насколько хорошо они ориентируются в изменившейся социальной среде. Успех адаптации определяется прежде всего тем, удалось ли сформировать новые стереотипы трудового поведения работников, позволяющие организации выйти из кризисного состояния.  

 
3. Проблемы стимулирования  работников в условиях кризиса  
 
              Стимулирование труда работников является одной из ключевых функций современных систем управления персоналом. Под стимулированием труда понимается комплекс мер по воздействию на сознание работников, имеющих целью формирования у них устойчивой мотивации к повышению производительности и качества труда. Стимулирование работника прошло длительный эволюционный путь. Вместе с изменениями воззрений на место и роль работника в производственном процессе менялись и формы и методы стимулирования. От введения норм и прямой сдельной оплаты труда в начале нашего века до изощренных систем стимулирования, учитывающих национальные, возрастные и профессиональные особенности сотрудников, иррациональность и парадоксальность человеческого поведения и т.п. Значительный рост эффективности деятельности организации возможен за счет формирования у работников чувства сопричастности к происходящим изменениям.

Деньги по-прежнему остаются главным способом мотивации персонала. «Никакие грамоты и бесплатный проезд не заменят реальных, живых денег, - соглашается г-жа Рясова. - Премии, повышения - это самый наглядный знак того, что твою работу заметили, твои достижения оценили». Зарплата - это, по сути, основной способ прямого общения компании с работником. Конечно, при условии, что компания вообще следит за тем, как он работает.

Важно, чтобы работодатели помнили: для 69% занятых работа - это  прежде всего источник средств к  существованию. Наиболее важным требованием  к работе 86% опрошенных называют хороший  заработок, 77% - возможность обеспечить достаток, про интерес вспомнил 61%. Проработанную систему оплаты труда и мотивации нельзя заменить старым лозунгом «зарплата не главное». К чему в конечном итоге способно привести сочетание низких зарплат со слабым менеджментом, показали недавние события в российском автопроме, где ситуацией воспользовались профсоюзы.

Рецепт от чрезмерной избалованности высшего персонала тот же. «Оплата труда менеджеров происходит через зарплату, то есть отвязана от результатов. В этом проблема. Если вы хотите «поставить на место» менеджеров - придумайте для них систему оплаты по результату», - говорит Сергей Филонович.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение.

На основании вышеизложенного  сделаны следующие выводы:

Антикризисное управление является неотъемлемой частью современного бизнеса в России, и очень важно, чтобы каждый руководитель был теоретически и практически подготовлен к кризисным ситуациям.

Использование различных  форм стимулирования и мотивации  труда позволит руководству фирмы  сплотить коллектив, повысить профессиональную подготовку персонала и обеспечить хорошую возможность для стремительного развития фирмы.

В последнее время  во многих компаниях все острее встает проблема сотрудников-профессионалов, будь то бухгалтер или водитель самосвала. Нет, я сейчас не об опыте работы на занимаемой должности говорю, и даже не о сертификатах и дипломах. С этим-то как раз все в порядке. Высшее образование, степень MBA, аттестат профессионального бухгалтера может получить каждый, кто готов заплатить за это определенную сумму денег. 
             Я говорю об основополагающих качествах, которыми должен обладать каждый уважающий себя сотрудник. Например: отличать инициативу от самодеятельности, работать не в режиме «делать», а в режиме «сделать», работать тогда, когда нужно, а не тогда, когда хочется, доводить дело до конца, делать качественный продукт, перед тем как сделать что-либо - сначала подумать и так далее. 
             Эти качества, к сожалению, не купишь ни за какие деньги. Их можно только понять, принять их и в конце каждого рабочего дня оценивать себя: «все ли я сделал правильно?», и если нет - самолично бить себя по рукам, не дожидаясь, когда это сделает руководитель.

Если почитать публикуемые  в различных источниках вакансии компаний, то нельзя не заметить следующую  характерную особенность. Практически во всех вакансиях присутствуют требования: опыт работы по специальности от 3-х лет, высшее образование, сертификаты MBA, GAAP, PMI и т.д... И мало кто пишет: нужна голова на плечах, логический склад ума, понимание сути явлений, неравнодушие и ответственность. А если и пишут – то где-то на последних местах, в дополнительных требованиях и мелким шрифтом.

Кризис для организации — это проверка на прочность всех ее подразделений, внутриорганизационных коммуникаций, а главное — персонала компании.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Библиография.

1. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом – Москва: Юнити, 2002г.

2. Баринов В.А. Б24 Антикризисное управление: Учебное пособие.— М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2002.

3. Ермаков В.В. Менеджмент организации в условиях кризиса.- М.,2000.

4. Семенов Б.Д. Антикризисный менеджмент – Минск, ФУАинформ, 2002г.

5. http://www.expert.ru
6. http://getjob.com.ua
7. http://www.rcb.ru